客服热线 :  400 168 0525
Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2024 - 02 - 27
1仓库的常见问题仓库管不好,一边是数以千计的物料、上百的供应商,诺大的仓库,一边是为数不多且工作平平的仓管员,基本不用的制度和流程。归根到底,仓库问题基本上都来自现场管理不到位, 例如:1、不遵守先进先出原则(First In,First Out----FIFO),余料不及时上报预警,造成呆料、废料。 2、不按库位摆放物料,或移动物料后,不及时把新库位的物料做标识,造成无法找到相关物料。 3、仓管员不及时送单给统计员,统计员不及时录入电脑系统,结果造成电脑系统数据与实际脱节,影响电脑系统数据的准确性,最终影响到了生产计划的贯彻和执行。 4、标识不统一、不规范,不是没有物料编码,就是物料名称不对或一个物料几个名称,以致无法追查该物料的历史状况。5、部分仓管员责任心不够,工作态度消极,办事拖拉,库存盘点不准,以及手工单据信息不准确(主要是抄写错误,键入错误),这都是常有的事。6、新老仓管员交接不清,没有真正的交接手续,对前任仓管员所管的物料状态不明的,干脆就封存起来不予管理,只说"找不到",造成了不应有的呆滞和浪费。7、款型退市,不生产物料,没有及时提报消化或转卖。 2仓库该如何管理仓库说好管也好管,说难管也难管,首先应理清思路,弄清楚几个基本问题。 1、"物料"是什么?" "...
2024 - 02 - 23
1与短期绩效相比,员工成长更重要精益崇尚“以人为本”的思想,强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”,具有典型的东方色彩。东方的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性的东西在于,都强调对人的尊重。西方的“以人为本”,重点在于员工权利的主张以及自由环境和氛围的保障。而东方的“以人为本”,主要表现在注重员工个人成长,即员工意识和能力的提升,并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说,企业最大的浪费是员工智慧的浪费,讲的就是这个道理。真正优秀的制造型企业,主张把员工成长放在第一位,而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中,他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然,把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向,促进员工努力向上。我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷,并热切期望通过考核快速提升管理绩效,主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快,简单易行,管理者感觉轻松。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发,比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀,企业上下是一个共同体的认知和境界,以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件(晋级制度)和施展舞台(各类改善成果发表机制),引导他们自主学习、自发行动和自我超越。2与事后管...
2024 - 02 - 22
(一)辨别核心流程和关键顾客随着企业规模的扩大,顾客细分日益加剧,产品和服务呈现出多标准化,人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识,是实施6σ管理的第一步。1.辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节,如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等,它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应,诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程,对核心流程起支持作用,它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业,核心流程各不相同,回答下列问题,有助于确定核心流程:(1)企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务?(2)怎样确切地对这些流程进行界定或命名?(3)用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么?2.界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中,应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下,以免掩盖主要内容,抓不住工作重点。对于关键顾客,并不一定是企业外部顾客,对于某一流程来说,其关键顾客可能是下一个流程,如产品开发流程的关键顾客是生产流程。3.绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上,将核心流程的主要活动绘制成流程图,使整个流程一目了然。(二)定义顾客需求1.收集顾客数据,制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解,是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门,如人...
2024 - 02 - 21
生产效率是制造生产企业的重要属性,对于影响生产效率的问题点,应当引起重视并规避,积极协调资源去改善,让企业能够有序、有章的运行。 1影响生产效率的因素1、产品加工工艺变更频繁产品的加工工艺标准应在一段时间内不变动,标准应简单、便捷、易懂,员工轻松上手的信息才是保持产品效率及质量稳定的重要因素,尤其是流水线作业形式,必须做到的是将一个岗位分化为几个微小的动作,员工简单事,重复做,减少出错的概率,对于整体水平的发挥有着提高的作用。2、生产过程品质不稳定,频频出现返工或返修生产系统的稳定,是保证效率的必由条件,开始加工前必须做到的准备手段是必须达成的,产品质量不合格导致的退回是很低级的错误,员工的接纳度低,同样影响整体效率的达成。3、紧急单或临时单太多,生产计划变更频繁临时增配的生产单太多,对于“人、机、料、法”会造成不同程度的影响。4、生产车间机器故障,维修时间长正产生产期间的设备故障会导致加工的进度受损,进而影响整体的计划施行效率。设备的日常维护保养必不可少,日检、周检、月检、年检的设备应一应俱全,为整体的加工进度做铺垫。5、订单只有交货日,未设定加工开始日。6、采购物料计划与生产计划不能协调同步进行。7、采购物料时常延迟、采购品质经常不良。8、生产部门没有进行完善的产能分析公司的标准产能是评价自身的加工能力的标尺,正常评价自身的产品产出能力,对于“质量、成本、交期”均能起...
2024 - 02 - 18
一个企业的核心竞争力就是要做到:高质量,低成本。高质量才有资格活着,低成本才能对客户有吸引力。01降低成本先看心态许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,“我不是老板,成本与我无关”;“公家的东西,不用白不用”;“节约了成本,我有什么好处?”其实,成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说,成本是与每个人息息相关的。因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲,可以分为4种心态:1、给老板打工这种心态下的企业,成本将永远降不下来。2、给自己打工如TCL的看板管理,在员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况,这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉地和别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。3、给团队做事也就是把个人变得很渺小,而把团队放得很大,比如说海尔,从来不奖励个人而是奖励班组,包括招人也是班组说了算,也正因如此,海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。4、为信仰而战型这也是企业的最高境界,...
2024 - 02 - 02
班组长,既是企业执行力的基石,还是基石的修筑者。在企业员工里班组长是“最难”之人,而优秀的班组长就要有“上天入地”的本领---自己要做得好、领导要看得上、兄弟姐妹们要服得管、事情要一天更比一天好。事再难,可也得有人做,如何做好,先要弄明白“难”在哪?一难,业务要入得地优秀的班组长需要有很强的业务能力,即岗位上的事情做好的能力。首先要具有岗位资质。要持证上岗,是岗位上比较能干的人;二要有解决突发事件的能力。在遇到突发事件时,班组长要能果断告诉员工怎么做;三要有对台帐、原始数据的汇总、分析能力。公司推行的SMS系统就强调了如何改善台帐,让台帐发挥作用,班组长要能够通过对原始数据的记录、积累、分析,发现问题,找出原因,然后再加以解决。班组长要做出有品质的事情,“入地”能力是关键。比方我们发现候机楼厕所卫生纸经常很难扯断,旅客上厕所用纸不方便,仔细一研究发现是装法错误,改进后方便多了。而班组长“入地”力也许就体现在这些细节的改进上。二难,管理要上得天优秀班组长光自己做好是不够的,应该具备较为全面的管理能力,即要能懂得引导团队,把本班组人员的积极性发挥到最大,还要沉得下去拔得出来,这就是能“上天”的本领。首先要会排班。如何用最少的人把事做到最好,这是班组长管理能力的核心。在工作面上,我们发现有些岗位上的排班十年如一日,工作天天一个样,和公司的新要求慢慢拉开了距离。班组长要敢于尝试对不同的业务...
2024 - 02 - 01
成本管理是势在必行的关键工作企业成本管理的重要性有以下4点:1 、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益,以取得持续性的竞争优势,那么就是要努力提升自己的竞争优势,必须精打细算,加强成本管理控制,努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。2 、工厂企业的经营管理离不开两件事:提升营业额,降低成本。企业要发展,离不开销售,按理说,销售越好,营业额越高,企业的发展就越大,事实上,销售好,营业额高,还需重视一个重要的因素,就是成本的控制。3 、一般情况下,成本降低的幅度,要比利润增加的幅度要大,即成本降低10%,利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。4 、良好的成本控制管理可以降低产品成本,提高企业生产能力和资源利用率,提高市场竞争能力,促进企业改善经营管理,有利于企业的持续发展和改进,最终提高企业盈利能力。掌握五大成本管理要点成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本,企业应从以下5个方面途径着手进行。1 、财务领域控制提高资金运作水平,首先要开源节流,增收节支;其次要对资...
2024 - 01 - 31
(1)六西格玛质量管理对经营业绩的改善在企业内部,规范的六西格玛模式项目一般是由称为“六西格玛模式精英小组” (SixSigma Champion)的执行委员会选择的,这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的六西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题,也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给高级管理人员们,高级管理人员们再依照六西格玛模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对六西格玛模式项目进行定期的严密监测。六西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略,是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括:市场占有率的增加、顾客回头率的提高、成本降低、周期降低、缺陷率降低、产品/服务开发加快、企业文化改变。(2)六西格玛管理对企业文化建设的作用六西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业,特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现,成功的企业在实施质量战略时,比别的企业多走了一步,那就是,他们在致力于产品与服务质量改进的同时,肯花大力气去改造他们与六西格玛质量不相适应的企业文化,以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛质量保持同步,从而创造出良好的企业质量文化,保证了六西格玛质量战略的成功。(3)六西格玛质量管理方法的流程六西格玛模式是一种自上而下的革新方法,它...
2024 - 01 - 25
做好质量管理,非常的困难,企业在做质量管理的时候往往都会碰到一些类似的误区,希望大家都能够避免。片面依赖于事后把关质量部门,就是单纯的质量检验部门,只有质量检验功能,而没有质量管理体系保持功能,更加没有质量改进和完善功能。质量部门只负责检验,而不管质量管理体系的其它过程,同时又没有其它部门承担质量管理体系保持的职责,对产品质量全部依赖于检验。凡出现产品质量问题,只向检验部门追究责任,而不向生产部门查找原因,更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理,而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。事前策划不落实,事中控制不到位,只知事后追究不合格责任。片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果,就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下,质量效益也就无法提高。忽视科学的措施和方法最主要的表现为:完全依靠个人经验和喜好行事,以人为因素为主导,管理行为存在较大的主观随意性,而抛开文件化的质量管理体系,不讲究质量管理措施和方法的科学性、合理性。与现代质量管理的“先找出‘正确的事’、再找出做‘正确的事’的‘正确方法’” 科学原则相比,忽视科学的措施和方法,类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。因此,忽视科学的措施和方法的质量管理,不得要领,自然不会有明显成...
2024 - 01 - 25
不少企业的生产现场,放眼望去就是一个字:乱!管理者对此束手无策,甚至习以为常。为什么我们产品质量或服务老是上不去?为什么客户的交货期我们老是一拖再拖?为什么我们的成本老是居高不下?因为我们现场管理脏、乱、差所致。一个企业管理是否到位,最直观也最有效的观察是到他的工作现场看一下,良好的管理现场一定是整齐有序,这样的企业产品品质才有保证,人员的凝聚力和向心力会比现场混乱的企业好很多……其实, 现场管理千头万绪,基本要素却只有三个:人、物、场所;现场情况千变万化,归结起来只有“两流”:物流和信息流。现场管理者必须对这三要素和两流作细致的 分析和研究,从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案。简单来说就是:一、工艺流程查一查二、流水线上算一算三、动作要素减一减四、平面图上调一调五、搬运时空压一压六、人机效率提一提七、关键路线缩一缩八、目视管理看一看九、问题根源找一找那么,治理车间管理的混乱,可从以下几方面着手:人员配置:是否有足够的设备,适宜的管理层级与管理人员,各类生产人员与相关人员(生产计划员,采购,品管,仓管,技术员,水电工等)配置是否合理? 作业流程:是否制定了作业流程(生产排程,采购流程,质量检验程序与标准,仓库管理办法等,现场管理办法)?各部门是否按作业流程作业? 订单排程:生产计划员安排生产是否合理,产能是否超负荷而没有对应措施?质量管理:有无对应书面质...
2024 - 01 - 25
企业管理中,为提高生产效率,一般有两种方式。一种是管理,另一种改善。两者的区别在于是否改变了企业现有的生产系统结构。在企业精益生产管理中,这两种方式有如下的区别。01管理思维和改善思维的概念1、管理思维在不改变现有系统结构或设计参数的条件下,通过改变系统的运用方法来达到提高系统效率的精益生产方法。2、改善思维通过改变现有系统结构或设计参数来达到提高系统效率的方法。针对同样的品质投诉,拥有改善思维的人可能会马上思考有没有防呆、纠错的办法,从根本上求得问题的解决,以便让问题不再发生。也就是说,他并没有去追究标准、制度的不足或员工责任,而是期望从改变系统的结构来实现问题的解决。简言之,把“不改变工具、机制和方法”当作解决问题的条件,并使问题得以解决或缓解的就是管理思维,否则就是改善思维。02管理思维和改善思维的优缺点改善思维和改善活动通常是积极向上且令人愉悦的,但可能经常伴随着失败,而且见效较慢,因此,必须以积极良好的心态面对改善。当然,改善一旦开始获得成果,就较容易形成良性循环,持续下去还会形成生生不息的改善文化。而管理思维和管理活动,通常直接对人采取措施,多数员工可能会感到不快或挫折感。尽管通过管控可以快速见效,但效果有限,而且很难保持。如果过于执着于管理思维和管理活动,就有可能对企业文化造成伤害。一般来说,当企业经营状态良好,顺风顺水的时候,人们心态积极,愿意采取改善思维的较多。越...
2024 - 01 - 25
汽车制造业中经常提到的数字化工厂,是实现智能制造的一部分。在数字化工厂中,多会利用物联网技术,实现设备、人、系统之间的互联,消除“信息孤岛”的存在,从而降低成本、减少设备故障损失、提升效率。近年来,很多大型制造企业纷纷进入到数字化转型的进程,但也有专家指出,有些企业智能制造方面投入巨大,但实际效果不如预期,“很大原因在于没有练好内功,即要通过精益生产管理打好基础”。 如果说建造雄伟的高楼必须先打好坚实的地基,精益生产管理正是数字化转型发挥效益的基石。 精益生产方式是当今主流的先进制造模式 现代社会的市场需求不断多样化,要求生产者实现向多品种、定制化的方向发展,而单品种、大批量的流水生产方式的弱点则愈发明显。这时候,精益生产方式,作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式就体现出优越性。 精益生产(Lean Production),是衍生自丰田汽车生产方式的一种管理哲学,它是一套基于工业工程的体系。所谓“精益”,就是精益求精,不断努力在各个环节上去掉一切无用的浪费的东西。因此与大量生产方式(Mass Production)相比,工厂中工作人员、生产占用的场地和设备投资都大幅度减少,现场存货近乎零,废品大大减少,而产品却更多更好,可以用更少时间开发出新产品。 更突出的差别在于目标。产量导向的生产者设立的目标看重数量—...
2024 - 01 - 25
班组是部门中最基本的作业单位,班组工作是生产各项工作的落脚点,班组管理也是生产管理的基础。班组在管理中有着十分重要的作用,而班组会在班组管理中有着十分重要的作用,那么如何高效开展班组会呢??本文结合5W1H分析法,教大家高效开展班组会。一、做什么??(What)有效的开展班组会。二、为什么要开班组会??(Why)1、可以有效的将公司文化传递、将公司战略分解下达,使全员价值观念、目标方向统一,使信息传递畅通;2、可以有效的将班组工作任务达成、质量成本达成、现场维持达成等信息进行传递,并能使员工对工作完成有了对比,激发员工的竞争力;3、可以有效的将当日的工作重点传达,保证员工间的工作配合;4、可以通过每日的异常情况分析,有效的提升员工工作技能;5、可以通过会议表彰等,有效的的提升员工积极性及自信心;6、通过队列及站姿要求,建立班组长的权威。三、什么时间开班组会??(When)交接班时或以晨会的形式召开。四、谁来主持开班组会??(Who)开始阶段最好主管,之后根据部门形势的管控情况,决定是否调整或轮流主持。五、在哪里开班组会??(Where)1、班组附近工作场所;2、相对宽敞、安静(噪音少),保证声音传递到每一个人。六、如何开班组会??(How)1、班组会前会议内容整理a、提前了解原料、设备、产品、人员等情况;b、其次查看班组交接记录,了解当班任务完成情况及注意事项;c、前一天工作任务完...
2024 - 01 - 04
车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏,将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位,是企业最基层的生产管理组织。那么如何处理班组管理中人际关系呢?一、严格班组成员管理,做一个富有管理威信的班组长在班组管理中,班组长对班组成员要遵循“严是爱、松是害”的基本理念,对班组成员要按原则办事、按制度严格管理,以身作则,教育引导正确的人生观、价值观和职业道德观,树立基本的正直与正义感,养成良好的工作习惯和工作态度,让其享用一生,这种爱是长远的、真诚的,使你的班组成员能够快速成长起来,同时也很好地树立了你的管理威信、推动班组管理,即使有意见也是暂时的,多年以后,他们仍会由衷的从内心感激“老班长”所给予的教导和帮助。而对班组成员讲“哥们义气”、放任自流,只能是一时之好、长远之害,使你的班组管理工作无法有效开展,使你的下属在成长的道路上多走弯路。二、妥善处理班组成员,做一个值得信赖的在处理问题时,作为班组长要避免感情用事,讲远近亲疏、厚此薄彼,不讲原则而凭关系或个人好恶办事,就会使班组成员感受到不公平的待遇,对你失去信任,极易产生消极怠工和抵触的情绪;面对班组成员之间地域、性格、文化、技能等各个方面的差异,难免发生矛盾或产生误会,班长应及早介入、春风化雨,否则可能导致矛盾扩大、班组工作无法开展。特别是在对待先进的、积极进取的优秀员工和落后的...
2024 - 01 - 03
一、建立以设备“零缺陷”运行的目标体系设备“零缺陷”运行是设备、生产管理部门的共同目标。它体现了设备运用管理的方向和要达到的目的,它是做好各项工作的指南。目标制定在得到全员认可后,目标层层分解落实后形成各级子目标,形成一个完整的、系统的、有机的、目标间相互联系又相互制约的目标体系。从公司,下属公司,技术、生产管理部门到各班组及每个人都有各自的目标和考核要求,做到对设备运用状态全过程监控,及时发现设备的“缺陷、隐患”并处理,一般故障当班处理完,不交到下一班。二、建立现场监督体系现场监督体系是实现既定目标的重要环节。现场作业环境、设备运行状况、人的思想行为是动态的。“缺陷和隐患”存在于动态之中,设备管理人员应及时掌握其变化的规律并采取对策,一丝不苟地去及时发现并处理缺陷和隐患。为此要建立现场监督体系。(1)班组对其设备交接、保养、标准化作业、设备运行状态实行全过程监控,对设备状态及处理情况如实记录签名,实现当班设备运行“零缺陷”的监控。(2)包乘组各司机长对管辖区域内设备的交接、保养、检修内容、质量监控并签字认定;每隔2~3小时对运行中的设备进行巡检,发现问题及时处理并如实记录。实现当日设备“零缺陷”的监控。(3)技术室通过月度设备检查和不定期抽查,以设备的实际运用状态质量来评价当日的日常保养监控质量,司机长的监控质量,维修组计划修质量。发现“缺陷和隐患”及时处理。实现当天对设备“零缺...
2023 - 12 - 27
某些单位在实施“5S”管理时,总会轻易地认为“5S”仅是打扫卫生,保持工作环境整洁而已,这些活动每天都在做,没有什么可重视的,久而久之,“5S”管理自然流于一种拖拖地、擦擦桌子的表面行为,没有发挥其应有的作用。“5S”看起来容易,做起来难,持之以恒坚持下来就更难。质量管理体系就是靠这些扎实的基础工作建立起来的,实施“5S”管理,必须将其作为一个过程来看,遵循PDCA循环的原理,即策划-实施-检查-改进。策划阶段首先是编制各个部门的工作流程图。第二是在群体之间建立共同愿望。也就是将“实施5S管理,提高工作效率”这个愿望通过开会、讨论、墙报等形式在每个成员之间进行交流,使大家统一认识,统一思想,在群体之间形成新的认识和语言能力,进而诞生新的行为法则,这样可以帮助培养其中的每个人主动而真诚地奉献和投入,而非被动地遵从。第三是整理流程和物品。根据流程图和新的行为法则,将工作场所的所有物品根据用途进行整理,将不需要的人、事、物加以处理,其要点:首先,对各种物品进行分类,区分什么是现场需要的,什么是现场不需要的;对于现场不需要的物品,要坚决清理,这是实施“5S”的第一步。实施阶段首先是整顿环境。把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步的整理,对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放,以便用最快的速度取得所需之物,在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。要点是:物品摆放要有固定的地...
2023 - 12 - 19
到底什么样的质量管理者,才能称得上“优秀”?其实就看这三点:1 . 普通质量人改变结果,优秀的质量人改变原因,顶级优秀的质量人改变模型。2 . 对于质量经理来说,仅仅只是坚持结果导向,远远称不上“顶尖优秀”。3 . 想要摆脱“泯然众人”的宿命,进阶到更高的层次,你需要从更宏观的角度去思考:如何通过调整管理模型,以得到绩效的最优解?为何“原因导向”和“结果导向”,都不够好? 举个例子你就明白了。微软公司会为所有员工提供午餐和晚餐。吃着吃着,大家吃腻了,希望供应商换换口味。这时候换做你怎么办?两个选择:以结果导向:让员工满意就是最好的结果。做满意度调查,根据员工满意度要求供应商改变餐食?或者提前一周公布餐谱,让员工提意见;以原因导向:找到调查供应商不更换口味的原因。能不能每隔一段时间更换大厨?如果是因为成本,要不要多付钱给供应商? 由于午餐人数比晚餐要多,利润也高,微软两个都没选,它从管理模式入手,采取了这样的解决方案:1 . 选 2 家供应商,一家提供午饭、另一家提供晚饭;2 . 每 3 个月做满意度调查,是喜欢午饭还是晚饭?3 . 如果喜欢晚饭的多,午饭、晚饭供应商交换;4 . 如果连续 6 个月,午餐都胜出的话,更换晚饭供应商。 自从这个制度开始实施,那些表示“自己已经做的很好了”、“换口味成本就要大幅提高”的供应商……很快就能提供比原来好得多得多的...
2023 - 11 - 30
车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏,将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。只有班组充满了勃勃生机,企业才会有旺盛的活力,才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长是企业的最小生产单位,班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种,它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象,直接承担着一定的生产任务,其中也包括服务产品,因此班组长有三个重要作用:班组长影响着公司生产决策的实施与企业目标利润的最终实现。决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处。班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者,所以班组长既应该是技术骨干,又应该是业务上的多面手。班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带。1、班组长在生产管理中的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍,班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施,因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括:劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。生产管理职责生产管理职责包括现场作...
2023 - 11 - 29
企业在快速发展的同时急需新鲜血液补充进来,但随之而来的人员日常培训也成了最大的问题。可能会面临员工的知识面参差不齐,个性差别明显问题。可能会面临培训缺乏专职培训人员、培训周期长、而就是专业的培训人员一线知识也相对偏少问题。还有如果是老员工带新员工或者师傅带徒弟的话,存在不可能面面俱到、培训时间短、传承效果差等很多问题。“木受绳则直,金就砺则利”。说起管理“靠人不如靠制度”是大家基本的共识,企业核心的竞争力是执行力,但是执行力的完美贯彻,靠的是完善的制度,可见制度的重要性。落实到人员日常培训,何尝不是一样!其实最好的SOP就是最好的师傅。什么是SOP(标准作业程序)所谓SOP,是 Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写,即标准作业程序(标准操作程序),就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作。SOP的精髓,就是将细节进行量化,用更通俗的话来说,SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。纵观目前企业SOP体系可能会存在以下问题:近期发现了一个非常普遍的现象:不按SOP作业。这样的事情几乎每天都在发生。为什么不按SOP作业呢?为什么发生频率如此之高呢?到底是哪里出了问题呢?究其原因,可能有如下几个方面: 1、SOP过于简单,步骤和要求描述不清楚,导致员工看不懂还记得有人曾经说过:“SOP是写...
2023 - 11 - 20
环境是生产力,环境创造价值。以“整理、整顿、清洁、规范、素养、安全”为内容的6S管理是对企业生产、办公作业场所中的设备、工装、工具、材料、工件、人员、安全、资料档案等进行有效管理的基础工作,是一项涉及面广、关联要素多、周期性长、需常抓不懈的系统工程。推进6S管理有利于企业提升综合效益,营造良好的经营环境;有利于优化生产作业环境,促进安全文明生产,夯实管理基础,提升管理效能;有利于培养员工素养和竞争意识,塑造团队形象,从而保证企业制造出用户满意的产品,提高企业运营效率,达到“双赢”。为此,国有企业(以下简称国企)要站在新发展阶段、新发展理念、新发展格局的视角,巩固6S管理成果,并在把握要义、界定关系、顺应走势和关键要素四个维度上守正创新,才能更好地推动6S管理,达成预期管理目标,提升治理能力,促进国企高质量发展。维度一:把握核心要义生产作业现场是6S管理方位。一是6S管理本身所涉及的管理要素为人(管理者和被管理者)、物(设备、物料、工具、产品等)、法(各项规章、制度等),回答了管理中应明确的谁来管、管什么、为什么管以及管理环境因素和条件是什么等管理要素问题。二是6S管理强调要处理好人与物、物与物、人与人之间的关系。这种管理主体与客体、客体与客体、主体与主体之间的相互关系阐明了6S管理是一个涉及面广、关联因素多的较为复杂的综合性管理过程。三是6S管理强调管理中软、硬要素的有效配置,以达...
扫描进入小程序
分享到:
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线:400-168-0525
联系人:王老师
邮箱:cynthia.wang@gzconsult.com
地址:北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开