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精益生产
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  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2025 - 11 - 17
目视化管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的一种管理手段,也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。【一】目视管理的内容(1)规章制度与工作标准公开化(2)生产任务与完成情况图表化(3)与定置管理相结合,实现视觉显示信息标准化(4)生产作业控制手段现象直观与使用方便化(5)物品码放和运送数量标准化(6)现场人员着装标准化(7)色彩的标准化管理【二】目视管理“四”要点一个基础:现场5S管理。两大作用:让人员容易接触事实,触发人员参与改善。三重境界:看得见,看得清,看得爽。四步推进:做好现场5S管理;信息分类,确定方式;艺术加工,注重细节;眼球效应,提升境界。【三】目视管理的对象(以工厂为主)工厂里的全部构成要素都是目视管理的对象:如制造过程、物料、设备夹具、文件、场所、人、心情等。生产现场的目视管理:产品、品质、成本、交期、安全、士气、作业管理、排成交期管理、质量管理、模治具管理等。间接部门的目视管理:为支持生产也应导入目视管理,如文件管理、行动管理、业务管理、办公设备管理等。【四】目视管理的类别(1)红牌作战红牌,适宜于5S中的整理,是改善的基础起点,用来区分日常生产活动中非必需品,挂红牌的活动又称为红牌作战。(2)看板管理用在5S的看板作战中,使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里?做什么,数量多少,谁负责,甚至说,...
2025 - 11 - 14
当你推开一家企业的生产车间大门,耳边或许是机器杂乱的轰鸣,眼前可能是堆积如山的半成品,员工在各个工序间匆忙穿梭,却总赶不上交付日期 —— 这不是个别场景,而是众多中低端制造企业的日常。全球制造业的增值比差异悬殊,丰田、博世等行业巨头能将增值比做到接近 25%,而不少企业却徘徊在 5% 以下,超过半数企业的增值比不足 10%。巨大的差距背后,藏着企业突破瓶颈的关键:用精益思维重构运营,通过精益改善实现更高质量、更短交期、更低成本,最终在激烈的市场竞争中站稳脚跟。【一】精益改善前的准备:找准痛点,统一思想想要推动精益改善,切忌盲目行动。第一步必须沉下心来,做好 “准备功课”,核心要解决两大问题:痛点诊断与文化松土。很多企业身处困境却看不清问题根源,这时不妨回归 “增值比” 和 “八大浪费” 的核心思维。不必急于套用复杂工具,只需走进车间,沿着生产流程仔细观察:原材料从入库到加工,是否在某个环节停滞许久?工序间的衔接是否频繁中断?这些肉眼可见的 “断点” 与 “堵点”,就是制约效率的关键痛点。同时,精益改善不能只靠少数管理者推动,需要全员参与。可以通过系列培训,让员工从 “被动接受” 变为 “主动理解”:用生动的案例讲解精益思维如何减少重复劳动,用实操演示展示精益工具如何简化工作流程。当员工真切感受到 “精益能让工作更轻松、成果更显著” 时,不仅能收获广泛认同,更为后续工具落地筑牢了思想...
2025 - 11 - 12
工厂车间里,是不是总上演这样的戏码:产品出了质量问题,生产部说 “按技术文件做的,怪工艺不行”,技术部说 “肯定是操作没到位”,品质部夹在中间难断是非,最后问题没解决,部门间的气氛倒先降到了冰点?其实,这些令人头疼的 “扯皮” 乱象,根源往往不是谁在故意推诿,而是大家对生产、品质、技术三大部门的职能边界认知模糊,就像一群人拿着不同的地图走同一条路,难免会撞得晕头转向。更有【甚者,抱着 “山头主义” 的想法,把 “踢皮球” 当本事,最后不仅拖慢了产量、拉低了质量,还让原本该并肩作战的同事变成了 “对手”。想要破解这种困局,不妨借鉴 “国家三权分立” 的逻辑 —— 让生产、品质、技术各归其位、各司其职,又相互制衡监督,像精密咬合的齿轮一样,推动车间高效运转。【一】技术部:做工厂的 “立法者”,让每一步操作都有 “说明书”。如果把工厂比作一个国家,技术部就是制定 “法律法规” 的核心部门。你能看到工程师们趴在桌前,对着图纸反复修改生产工艺流程图,笔尖划过纸张的沙沙声,是在为每一道工序定规矩;他们拿着卡尺、对照标准件,一字一句打磨检验方法,确保每一个数据都精准到能指导实际操作 —— 这些文件,就是生产和品质部门工作的 “唯一依据”,就像我们生活中的法律条文,清晰、明确,容不得半点模糊。在 ISO9001 管理体系里,这被称为 “过程方法”,也是让工厂摆脱混乱的关键。车间里遇到机器故障、材料...
2025 - 11 - 10
设备是企业生产的物质技术基础,是构成企业生产力的重要因素,它在企业生产经营活动中起着非常重要的作用。抓好机器设备的管理,保证有完好的机器设备,并使机器设备经常处于良好的运动状态,对于保证生产的正常进行,促进企业的技术进步,提高产品质量和经济效益、降低产品成本等都具有十分重要的意义。要想抓好设备管理,就要注重抓好下面这“八个三”【一】在设备选择上要注意“三个原则”一是设备选择是关系到企业发展的一项长期投资决策,设备选择是否恰当、在长期内对企业的产品产量、质量、经济效益等发生重大的影响。二是企业选择设备要根据企业生产技术的需要和未来发展的要求,按照技术上先进、经济上合理、生产上适用的原则来选择设备。三是充分考虑设备的质保性、低耗性、生产性、安全性、耐用性、维修性、成套性、灵活性、环保性和经济性等,才能确保设备投入生产后的经济运行,为企业带来较好的回报。【二】在设备管理机构上要构建“三级网络”抓好设备管理,关键在于领导重视、严抓善管、逐级管理负责,并把设备管理纳入生产经营责任制中。企业要结合自身实际,建立起以法人为核心的企业、车间、班组三级企业设备管理网络,健全设备管理机构、明确职责、理顺关系;配备适应生产要求的企业、车间、班组三级专兼职设备管理人员、工程技术人员和维修人员,形成个人对班组长负责、班组长对车间主任负责、车间主任对分管厂长(经理)负责,分管厂长(经理)对企业法人负责、企业法...
2025 - 11 - 07
随着仓储物流的发展,对于如何实现有效的库存管理,专业人士也进行了各种课题研究。目前较为热门的就是“JIT库存管理方法”。那么,什么是JIT库存管理方法呢?【一】 JIT库存管理方法的含义准时制生产方式(Just In Time简称JIT),又称作无库存生产方式(stockless production)。JIT的目标之一,就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出全过程中的存货,建立起平滑而更有效的生产流程。在JIT体系下,产品完工时正好是要运输给顾客的时候。同样,材料、零部件等到达某一生产工序时正好是该工序准备开始生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库,没有任何不需要的产成品被加工出来,所有的“存货”都在生产线上,由此使库存降低到最低程度。JIT库存管理即采用JIT生产方式的库存管理模式。【二】 JIT实现目标JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标,将“降低成本”作为基本目标。在福特时代,降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下,这一方法是行不通的。因此, JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到降低成本这一目标。所谓浪费,在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司,被定义为“只使成本增加的生产因素”,也就是说,不会带来任何附加价值的因素。任何活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。这其中,最主要的是由生产过剩(即库存)...
2025 - 11 - 05
不少管理者都有过这样的困惑:“明明把目标讲得清清楚楚,下属最后交出的结果却总是差一截。” 其实,问题的根源藏在管理的两个核心里 —— 管过程与带人心。很多人把 “拿结果” 挂在嘴边,却忘了结果从不是凭空而来:它藏在执行的每一个细节中,也藏在员工愿不愿全力以赴的心意里。今天就和大家聊聊,为什么 “管理要管过程、带兵要带人心”,以及该如何把这两件事落到实处。【一】管理为何要管过程?别等定局才追悔我们常说 “管理要以结果为导向”,但必须清楚:结果是 “滞后指标”。就像农民种庄稼,不能等秋收时才去看地里有没有杂草、禾苗缺不缺水 —— 过程中任何一个环节偷懒,最后都可能颗粒无收。管理的本质,就是通过把控过程来确保结果落地。可很多管理者在 “追过程” 时,却容易走进三个误区:(1)只盯 “节点”,不管 “中间坎”比如定了 “月底交方案” 的目标,就只在月底催进度,对员工收集数据时遇到的阻碍、梳理框架时的迷茫视而不见。等到方案交上来漏洞百出,又指责员工 “能力不行”。殊不知,员工卡壳时没人帮,最后出问题,管理者要负一半责任。(2)只看 “做没做”,不问 “好不好”有些管理者检查工作,像走流程:下属说 “文案写好了”,他扫一眼标题就说 “发吧”,却没发现文案里核心卖点模糊、用户痛点没戳中。最后转化率低,还怪 “渠道不行”,其实是把 “完成” 和 “做好” 混为一谈,让过程成了 “走过场”。(3)过...
2025 - 11 - 03
在人类文明进程中,安全始终是贯穿生产活动的红色基线,更是现代企业履行社会责任的首要命题。企业必须建立与时俱进的安全生产观——安全不是成本的消耗项,而是效益的增值器;不是生产的约束条件,而是经营的赋能基石。安全管理的最高境界,是让保障生命健康与创造企业价值形成闭环。这不仅是现代企业的文明刻度,更是基业长青的底层密码。企业安全生产管理的六大核心要素如下:【一】明确安全生产的制度思想,方针和目标1、树立“安全第一”的思想企业的领导干部要树立“安全第一”的思想和“人民生命高于一切”的观念。抓安全生产,一定要从解决思想问题入手,要牢固树立一种“安全第一,生命至上”的安全理念,充分认识安全生产的重要性。2、明确安全生产的指导方针企业要认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针,坚决执行安全生产法律、法规,坚持全员、全过程、全方位、全天候抓安全管理的原则,坚持全员参与,标本兼治,常抓不懈,努力实现安全生产管理的标准化,规范化和科学化,保障员工生命和国家财产的安全,保障企业持续、稳定、快速健康的发展。3、实施安全生产的目标管理①企业要根据国家安全法规的要求,并结合自身的生产特点,制定切实的安全生产目标,如消除哪些隐患?杜绝哪些事故?各项管理目标控制到什么程度?在安全管理上,安全经费的投入情况,安全技改项目的完成情况,锅炉、压力容器、特种设备的注册、登记、检验情况,以及安全教育等应有明确的要求。②企业要将...
2025 - 10 - 29
前言:质量管理对于一家生产制造业的企业的重要性是毋庸置疑的,以下这18个质量管理常用的公式,可以让你事半功倍,还不赶紧收藏!01 废品率定义:该百分比由废品材料费用除以总生产成本或由废品总数量除以产品总生产数量得到。目的:用作结果度量,来确定过程是否按照规范化进行零件生产和装配。公式:废品率%=(废品的材料金额/总生产成本)×100% 或(废品总数量/产品总生产数量)×100%。术语:废品材料金额:是废品所使用的材料的价值。总生产成本:是劳动力,材料和工厂负担(水、电等)的总和。应用/信息:废品计算是直接从本单位的财务系统中得到其数值。若公司的财务系统不能从劳动力和负担费用中分离出废品材料价值,应尽快与相关部门协调解决。02 返工率定义:花费在返工活动中时间的比例,由返工工时除以生产劳动工时或返工(返修)品的总数量除以总的生产数量得到。目的:用作结果度量,来强调那些在第一次质量中需要改进的操作工位。公式:返工率%=(返工工时/总生产劳动工时)×100% 或(返工(返修)品的总数量/总的生产数量)×100%。术语:返工工时:是指再次加工,分拣,修复那些将成为废品的工件所花费的时间。这些时间可以是用在在制品,成品和外购部件或材料上。返工时间包括诸如修复,重新包装,再分拣,附加的检查活动和遏制等。返工时间包括内部的或外部的活动。应包括直接时间加上加...
2025 - 10 - 28
运输功能是整个现代物流七大基本功能之一,占有很重要的地位,运输成本在整个物流系统中所占的比重也很大,运输成本的有效控制对物流总成本的节约具有举足轻重的作用。(一) 影响运输成本的因素影响物流运输成本居高不下的因素很多,其中有人的因素,如专业人员缺乏,战略成本意识和全员成本意识的不足等;有技术层面的因素,如运输技术装备的落后、先进的管理技术手段和管理信息系统不够普及、运输规划不科学等;有制度方面的原因,成本的核算、考核制度的不健全等;也有政策层面的原因,如运输资源的重复投资、重复建设,造成资源的无谓浪费,综合运输规划不合理等。由于物流功能要素之间存在效益悖反,物流其他功能要素对运输成本的降低也起到重要的影响。如为了降低运输成本,组织大规模运输、成组运输、大批量、少批次运输有利于节约运输成本,但这无疑会增加物流的仓储成本,造成企业资金积压,不利于资金的快速循环和周转,增加财务成本。反之,为降低仓储成本,企业可以采用“零库存”等先进的生产和管理理念,把库存的压力转嫁给运输、配送、生产环节,采用多批次、小批量的采购模式,在降低库存成本的同时,必然会增加运输成本。影响运输成本的因素是多样化、综合性的,这就要求对运输成本的分析要采用系统的观点,进行综合分析。在控制物流运输成本的过程中,也要进行综合治理,多管齐下。(二)控制运输成本的措施控1、强化运输成本的核算和考核要树立现代物流理念,引进先...
2025 - 10 - 27
这个月产量没达标,肯定是员工偷懒了”“设备总出故障,运气太差了”“客户投诉变多,问题出在哪我也说不准”…… 在数字化浪潮席卷各行各业的今天,仍有不少班组长靠 “经验判断”“主观猜测” 管理班组,面对问题只会归咎于 “人” 或 “运气”,却看不见数据里藏着的真相。如今,车间里的生产设备实时传输运行数据,流水线上的扫码枪记录每道工序的耗时,甚至员工的考勤、绩效都能通过系统生成可视化报表 —— 数字化工具已成为班组管理的 “标配”。而班组长作为一线管理的 “最后一公里”,能否用好用活数据,直接决定了班组的效率、质量和竞争力。不会用数据的班组长,正在慢慢失去管理的 “指挥棒”,甚至面临被淘汰的风险。今天就带大家看清数字化时代班组长的 “数据必修课”,帮你用数据驱动班组管理,成为新时代的优秀管理者。【一】数据,正在重构班组管理 “底层逻辑”过去,班组长管理靠 “眼看、耳听、嘴问”:每天到车间转一圈,看看员工有没有偷懒;听设备运行的声音,判断是否出故障;遇到问题问老员工,凭经验找解决方案。这种 “经验型管理” 在数字化时代越来越难行得通 —— 生产线越来越复杂,工序越来越精细,仅靠感官和经验,根本无法精准发现问题、高效解决问题。而数据,正在改变这一切。它就像班组管理的 “显微镜” 和 “导航仪”,能帮班组长看清问题本质,找准改进方向:用数据替代 “经验判断”,让决策更精准:某电子厂的刘班长曾凭...
2025 - 10 - 24
(一)定义:透过小组讨论,对某事项或工程的实施进行,建立最佳的日程计划并管理,使其能顺利完成的一种手法(二)箭条图记号名称:a. A作业完成才可开始B作业b. A为先行作业,B为后接作业c. B与C为平行作业d. 圈表示示结合点或起点或终点e. 实线箭头示须花时间之作业f. 虚线箭头示不须花时间之作业g. 圈内之数字表示作业顺序h. 一个作业只能用一个箭头i. 不得有回路(三)适用范围:a.用于新品开发计划和管理;b.用于产品改进计划制订和管理;c.试生产阶段计划制订和管理;d.量产阶段计划制订和管理;e.工厂迁移计划及管理; f.工程安装、修缮计划和管理; g.各种事务的统筹.(四)箭条图的特点:a.各项工作能不能如期完成,对整体计划能否如期完成的影响关系,表现得相当清楚。b.若各项工作提早或延后完工的话,对整个计划的最终完成日期,有多少改变,立即可以得到量化。c.对计划的安排有条不紊。(五)箭条图的做法a.明确主题b.确定必要的作业和(或)日程c.按先后排列各作业d.考虑同步作业,排列相应位置e.连接各作业点,标准日程f.计算作业点和日程,计算作业的最早开工、最早完工日程,最晚开工、最晚完工日程,总剩余日程和独立剩余日程等6种时间,根据计算结果,确定关键路线,即要经线,并进行进度优化。g.画出要经线,计算要经线日程(六)箭条图关注点a.确定项目工期b.通过确定关键路线,控制项目...
2025 - 10 - 23
现代学管理之父彼得·德鲁克说过:“企业家就是做两件事,一是营销,二是削减成本。”企业降本增效是一个永恒的话题!Part.1企业成本控制的“5个要”1. 成本控制要有整体意识也即是说,控制成本要关注战略目标与企业战略目标相一致。彼得·德鲁克还说过:“做对的事情,比把事情做对更重要!”因为做对的事情代表了方向和目标的正确,降本增效也是如此,必须与企业的整体战略目标一致。战略目标如果需要企业支付成本,那么这个成本就必须付出,如果为了节约成本而没有达到战略目标,那这个降本就没有意义了。2. 要建立降本节约的企业文化这需要领导支持,全员参与,并且还要深入人心。很多企业搞“降本增效”,一开始彩旗招展、锣鼓喧天,目标定得很大,大家也干劲十足;但过了一段时间(有的是几个月,有的是一年左右)大家积极性就降下来了,最后降本也不了了之,变成了“运动型降本”。降本不是一个人或者一个部门的事,必须要全员参与,寻找成本节约的机会。因为群众的眼睛是雪亮的,有些一线员工非常清楚哪里可以进行成本节约,所以一定要调动他们的积极性。此外,企业要制造降本增效的氛围,积极宣传,鼓励全员参与,群策群力,要树立典型;必要时可以评比各种“成本节约明星”,并在员工大会公开表彰,在海报,宣传栏,视频等公司媒体上宣传。或者,企业还可以建立一套成本节约的建议收集体系:● 线下可以在食堂等地方设立建议收集台;● 线上可...
2025 - 10 - 22
在工厂运营的世界里,每一份资源都弥足珍贵,每一次生产都承载着对效率的追求。当我们站在车间里,听着机器有节奏的轰鸣,看着物料在传送带上有序流动,是否想过,如何让这一切以更精益的方式运转?今天,就让我们走进工厂精益管理的奇妙世界,揭开那些让生产焕发高效生命力的重要工具。01领导力工具:为精益管理指明方向的灯塔当工厂的管理者站在全局的高度,思考如何让整个生产流程更加顺畅时,价值流规划就像一座明亮的灯塔。它涵盖了价值流现状(VSM)与未来设计(VSD),让管理者能够从系统的角度出发,清晰地看到当前生产流程中存在的浪费,如物料的不合理搬运、工序的冗余等。然后,根据这些洞察,设定未来的方向与目标,识别出重点改善项目。想象一下,当管理者手持价值流规划图,仿佛拥有了一张精准的地图,指引着整个工厂在精益的道路上稳步前行,每一步都朝着消除浪费、提升价值的目标迈进。日常管理则是确保工厂这艘大船平稳航行的舵手。它聚焦于安全、质量、成本和交付等核心业务目标。在每天的工作中,管理者通过日常管理,像细心的园丁一样,呵护着精益改善的成果。当生产过程中出现任何问题,如设备突发小故障、质量出现小波动,日常管理机制能够迅速响应,及时解决问题,让生产迅速回到正轨。这种日复一日的坚守,让工厂的运营始终保持在稳定高效的状态,就像精准的时钟,每一个齿轮都有条不紊地转动。02人员管理工具:释放人力资源潜力的魔法钥匙在工厂这个大家...
2025 - 10 - 21
工厂监控室里,老王盯着电子屏上闪烁的欠料警报,烟蒂在烟灰缸里堆成了小山。生产线上的注塑机每隔十分钟就发出空转的嗡鸣,像在为待料停工的工人奏响无奈的序曲。这是许多制造企业正在经历的现实:当订单像雪片般飞来,物料却像断了线的风筝,在仓储货架与生产工位之间迷失方向。从塑胶模具到电子制造,从化工原料到精密配件,无数工厂正困在计划混乱、物料失控的泥沼里,而破局的钥匙,就藏在那些被忽视的管理细节中。一、失控的多米诺:工厂管理危机的三大病灶1. 计划断层:生产调度的混沌状态当 PMC 部门的计划表还停留在昨天的版本,车间主任已经对着紧急插单的工单直挠头。某电子厂的早会上,生产主管把打印好的排产表拍在桌上,纸页边缘还带着昨夜打印机卡纸留下的褶皱:"第三产线的物料又没到位,这台注塑机从上周开始就没消停过!" 会议室的空调嗡嗡作响,却吹不散每个人脸上的焦虑。数据显示,超过 62% 的停工待料源于生产计划与实际执行的脱节,那些躺在系统里的 "完美排程",不过是纸上谈兵的数字游戏。2. 物料迷踪:从仓储到产线的失控链条在某塑胶厂的原料仓库,叉车司机老李熟练地绕过堆积如山的纸箱,货架高处的标签早已泛黄卷曲。当物控员小王拿着扫码枪核对库存时,系统显示的 ABS 树脂数量比实际多出 37 箱 —— 这些 "幽灵库存" 每个月都会吃掉工厂 20 万的成本...
2025 - 10 - 20
柔性生产的概念首次出现于1965年,由英国的Molins公司首次提出。当时市场繁荣、竞争激烈,制造业需要更加先进的生产方式来满足日益增长的生产要求,于是柔性化生产应运而生。刚性生产,体现在产品的规模化生产方面,满足的是社会对大量工业品的需求。而伴随着消费结构升级,买方市场和消费者个性化、定制化、时效性要求的步步紧逼,满足“多样化、小规模、周期可控”的柔性化生产、柔性制造,才是企业未来生存和制胜的关键。01柔性制造技术发展现状 柔性制造技术,是对各种不同形状加工对象实现程序化柔性制造加工的各种技术的总和。柔性制造技术是技术密集型的技术群,我们认为适用于多品种、中小批量(包括单件产品)并侧重于柔性的加工技术都属于柔性制造技术。目前按规模大小划分为:1、柔性制造系统(FMS)。通常包括 4 台或更多台全自动数控机床(加工中心与车削中心等),由集中的控制系统及物料搬运系统连接起来,可在不停机的情况下实现多品种、中小批量的加工及管理。2、柔性制造单元(FMC)。FMC 的问世并在生产中使用约比FMS 晚68 年,它是由12 台加工中心、工业机器人、数控机床及物料运送存贮设备构成,具有适应加工多品种产品的灵活性。FMC 可视为一个规模最小的FMS,是FMS 向廉价化及小型化方向发展和一种产物,其特点是实现单机柔性化及自动化,迄今已进入普及应用阶段。3、柔性制造线(FML)。它是处于单一或少品...
2025 - 10 - 17
车间里机器轰鸣着吞吐零件,办公室键盘声密集如雨点,每个人都埋首于手头的事,看起来忙碌得不可开交。可你凑近一看:生产线上,工人们正返工着昨天就该合格的产品,零件堆得像小山;销售部的两个同事,正为同一个客户准备着几乎一样的报价单;采购部刚拉来的原材料,一进仓库就发现角落里还堆着大半批…… 这些让人揪心的场景,在太多中小企业里日复一日地上演。老板们心里都门儿清 “沟通很重要”,可总被 “等忙完这阵再说” 的念头牵着走。结果呢?越不沟通,问题越攒越多,工作越变越乱,最后陷入 “越忙越没时间沟通,越不沟通越忙” 的死循环。其实,沟通从不是企业经营里锦上添花的点缀,而是能让企业活下去、活得好的生命线。今天咱们就从经营成本和团队效能两方面算笔账,你会发现:好好沟通根本不是浪费时间,而是在帮企业省时间、赚效益。(一)算清经营成本:不沟通的损失,都是真金白银不少老板总觉得 “开会、沟通费时间”,可比起不沟通造成的损失,这点时间成本根本不值一提。(1)决策失误:看不见的 “钱窟窿”有家配件厂的老板,天天早出晚归跑客户,忙得脚不沾地,却没参加月度经营会。他不知道原材料价格早就降了一大截,还照着原价采购,就一个月,白白多花了 20 多万。后来他懊悔地说:“我总盯着外面的客户,没想到家里藏着这么大的成本漏洞,这钱亏得太冤枉!”(2)重复劳动:白白浪费的工时某电商公司更让人哭笑不得,两个技术团队竟然在同时开发...
2025 - 10 - 16
精益生产说起来容易,做起来难。精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法,比如工业工程(IE)、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。经典精益生产改善案例分享01自动化与防呆防错 一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门:通过发掘人的智慧,找到“傻瓜”都能做对的办法,减少品质对人的依赖。01有一家电子生产型企业,他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多,操作工经常会有遗忘,导致不良。后来,公司就从精益生产的角度进行考虑,降低人的因素。他们专门设计了一种机械手,机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝,机械手就自动抓起5颗螺丝,如果需要装16颗螺丝,机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。02还有一家生产复印机的工厂,他们的复印机里面有一个小风扇,这个小风扇非常重要,一旦装反了,就会导致机械损坏。但由于是流水线作业,操作工在装配时,由于疲劳、遗忘等多种原因,可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查,用手摸一下,试下风向。但是每天生产数千台复印机,操作工人可能就会产生错觉,有风?没风?还是会产生装反的现象。后来,就通过发掘员工潜能,在复印机旁边装一个小风车,如果装配正确就会有风,风车会转,因此只要风车...
2025 - 10 - 15
SOP(Standard Operating Procedure)------标准的操作指导书。这是给操作者使用的作业标准。是作业人员的工作准则,将作业人员的工作予以说明与规范,以达到作业的一致性与标准性。SIP(Standard inspection Procedure)------标准的检查(验)指导书。这是给QC人员使用的检查标准。SOP是针对产品的制造过程,是指导你如何做产品,它的编制依据是产品的图纸及工艺要求。而SIP是针对产品的检验过程,是指导你如何检验产品,它的依据是产品标准或规格书。1制定部门、依据及作用SOP为标准作业书,即工程对产品各流程所做的详细的标准作业指导,供制造现场作业员所用。生产部门按照此SOP进行作业。SIP为检验标准检验书,即品质工程师所做的针对产品进料、制程、成品所做的标准检验指导及标准。品质部门人员按照SIP对生产进行检验。SOP是针对产品的制造过程,是指导你如何做产品,它的编制依据是产品的图纸及工艺要求。SIP是针对产品的检验过程,是指导你如何检验产品,它的依据是产品标准或规格书。SIP是依客户规格和自身标准来制定的.SIP在制作时可以考量SOP的制作流程。比如SIP中的检验操作就可以参考SOP中的操作方法。SOP由IE人员制作,会体现出作业方法&标准,使用物料,工具&设备,标准工时。SIP由QE人员制作,会体现出检验方法,工具&设备...
2025 - 10 - 14
在工厂车间、生产一线,每当出现产品瑕疵、返工问题,总能听到这样的声音:“还不是因为员工质量意识差!” 仿佛 “员工质量意识” 成了掩盖所有质量问题的 “万能借口”。可事实真的如此吗?其实,质量意识是质量理念在员工心中的具象化,包含对质量的认知、态度和相关知识,它像一双无形的手,悄悄影响着每一个生产环节的细节。今天我们就剖开 “质量意识” 的内核,看看那些被我们忽视的质量问题根源,以及该如何真正提升员工质量意识。01质量意识的三大核心:认知、态度与知识质量意识不是模糊的 “重视质量”,而是由三个具体维度构成,缺了任何一环,都可能让质量管控出现漏洞。(一)对质量的认知:比 “数数量” 难得多的 “抓本质”我们对事物的认知,总是先看到 “数量”—— 比如产品的个数、尺寸的大小,再慢慢触及 “质量”—— 比如产品的耐用性、性能稳定性。数量是浮在表面的现象,质量却是藏在背后的本质,想摸清本质,从来都不是靠 “随手看看” 就能做到的。就像生产一款手机外壳,员工能轻松数出 “一天做了 500 个”,但要判断 “每个外壳的抗压性是否达标、表面喷涂是否均匀”,就需要专业的认知和判断。如果只靠员工自己在操作中 “慢慢摸索”,很容易漏掉关键细节,甚至对质量标准产生误解。所以,想让员工真正懂质量,系统的教育培训必不可少,这不是 “多此一举”,而是帮员工搭建认知质量的 “梯子”。(二)对质量的态度:比技术更...
2025 - 10 - 13
如果是人为操作失误,该如何去开展分析整改呢?例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。领导很不喜欢我们写‘操作失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施,可是又能怎么写呢?总不可能什么都上防错吧?其实不仅是你的领导不喜欢这样的整改对策,任何管理人员都不会喜欢写整改措施,动不动就写“操作工质量意识不强,加强培训”,“处罚当事人300块”等等。因为把质量问题的责任推卸给操作工,要么是不负责任的应付,要么就是不懂质量管理。因为其实在生产现场,管理者们接触到的操作工,大多都是很朴实的工人。确实有刁钻耍滑的,但是少之又少。所以上述例子中的问题,无不可以从管理制度和方法上查找原因。01外观缺陷一般说来,外观缺陷都是需要百分之百目测检验的,确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。■ 外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些工厂的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时,操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”,因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。规范的做法是,把产品按照功能面,逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形式描述清楚。标准应清晰、易懂、没有歧义,而且是现实可行的。杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。如果有限度样件,也要有文字说明,限度样件是哪个方面...
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