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2023 - 09 - 04
随着经济的不断发展,生产力水平也不断的提高,机械设备在企业中的应用日渐的广泛,企业生产对于设备的依赖程度也在逐渐的增加。与此同时,与机械设备相关的管理费用在企业管理费用中所占的比重也越来越大,其中设备备品备件的管理工作,是影响企业在设备管理成本方面的一个主要因素。      设备备品备件的管理是设备管理工作中一个重要的组成部分,也是影响设备管理效率的一个重要因素,如何对备品备件进行科学的管理,是当前设备管理工作中的一个难题。由于备品备件的数量较多,而且品种复杂,同时在生产的过程中还要涉及到维修与检查等工作,这就需要一个科学的管理制度来对其进行约束和管理,才能确保备品备件的管理工作顺利的进行,进而促进企业生产活动的顺利运转。 一、当前设备备品备件管理中存在的问题   (一)当前的备件管理,往往是由备件的生产企业、供应企业和使用企业分别进行管理,在这种管理模式下,无法保证使用备件的企业能够及时获得所需要的备件,会造成生产的停止。为了不影响生产,企业需要库存大量的备件以备不时之需,然而这样却增加了库存的费用,而且也占用了企业的流动资金,降低了企业资金的灵活性。   (二)在大量库存备件的企业中,其库存的备件品种不够丰富,没有对备件进行科学的分析,无法满足生产和经营活动对备件的需要。  (三)在备件的库存中,没...
2023 - 09 - 04
在企业的经营管理活动中,领导者与员工在大部分时间内都可以和谐相处,但有时也存在被员工顶撞的情况。员工顶撞领导者的场面往往非常尴尬和难堪,尤其是双方在公开场合互相指责,甚至大打出手的时候。可以说,员工顶撞领导者,对双方而言都是毫无必要的,结果大多都会两败俱伤。虽然员工主观顶撞行为的发生节点、频率及程度是难以控制的,但是领导者提高自己的危机事件处理能力,及时有效地化解员工的顶撞行为,是完全可以做到的。因此,要想成为一名优秀的领导者,必须要对员工的顶撞行为有化解之策,以防不时之需,具体可以尝试如下方法:01分类处理,区别对待领导者遭遇员工顶撞无非是两种情况:一是因公,二是因私。对于公和私这两种情况的顶撞行为,领导者要做到分类处理,区别对待。➤ 若员工是因公而顶撞,说明员工的出发点是好的,只是方式方法采取不当。那么对于领导者来说,需要秉公对待,不可夹杂私心、私利,亦不可与员工针尖对麦芒。最好的方式是领导者与员工就事论事,如果员工提的建议中肯合理,能采纳的就采纳,不能采纳的也要说清楚原因,切忌立即直接否定员工。➤ 若是员工因私而顶撞,那么领导者需要判断员工的意图。对于员工因为个人利益未得到满足,能够当场给予解释答复的就尽快答复,不能立即答复的,可以承诺事后调查,给予答复。当然,对于员工违背原则的要求,应当立即予以拒绝和驳斥,不可逾越纪律底线和道德原则。02因人制宜,化干戈...
2023 - 09 - 01
一名优秀的管理者,不仅自身具备较强的工作能力,同时也懂得把不同工作分配给适合的员工去做。凡事都去亲力亲为的人,职业道路注定不会太远!工作十几年了,在职场上可以算是身经百战的战士了,面对过无数难缠的客户,也面对过要求高的老板,经过自己的努力,克服种种困难,终于在事业上取得了一些成绩。人总是要求自己能有进步,于是会不断的往难的做。对于许多创业者来说,第一次觉得自己成长得特别快速的时候,都是自己的公司刚成立那会儿,公司的规模不大,上上下下算起来也就二十号人左右,刚开始带领这二十人时一定都会倍感压力。创业的艰难不是三言两语就可以说完的,公司在刚起步的时候是最困难的,现在公司稳定下来之后,我们再回过头来看,过去这段经历有很多值得自身提高的地方:身为公司的重要人物,光是懂业务上的事是远远不够的,还要会跟员工交流工作事宜,而且还要勇于把事情交出去给下面的人做,如果什么事情都是自己亲力亲为的话,那么除了把自己累死之外,公司的目标也很难完成。如何带人是有技巧的,带人中最为重要的一环是:交办。如何把事情交给下属,并让下属交出来让你放心甚至让你惊喜的活儿,是一门很大的学问——其实别说“惊喜”了,大部分时候只要不给你“惊吓”,就已经是非常难得。当一个管理者,除了工作表现出色之外,还要具有优秀的领导能力。包括你可以看到很多总监往往只有高级经理甚至是经理的能力,经理实际上只有主管或专员的能力。学会把手头上的工...
2023 - 09 - 01
这是一个失衡的世界。“我们被过分领导,而被管理不足。”亨利·明茨伯格指出,由于企业领导人的特权和贪欲,在许多社会中政府、企业和公众社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社会重归平衡的良好状态,尤其需要打造并发挥社群力,把企业当作社群来重建。领导太多,管理太少由美国次贷危机引发而席卷全球的金融危机,导致世界经济至今仍然没有完全恢复元气。危机发生不久,管理大师亨利·明茨伯格就敏锐地指出,危机的根源不是金融的或者经济的,而是管理的。“太多的公司‘领导人’一直都在为了获得速成的业绩成果,而把自己的企业变成垃圾,而不是管理它们以获得持续发展。”“我们一直所谓的金融危机实际上是一场管理危机。”在他看来,美国商界流行的这种领导方式是“英雄式领导”。英雄式领导者制定宏大的战略,做艰难的决策,胜利完成庞大的并购,同时毫无顾忌地享受大规模裁员。他们一马当先,远离并漂浮在棘手的但是至关重要的日常管理工作和流程之上。“我每天都会听到这样的故事:不做多少管理工作的CEO们宣布各种业绩目标,却让做真正的管理工作的某个人去完成这些目标。”明茨伯格批评这种领导者,只会坐在办公室里发布这些目标,然后要求别人去实现,而不是脚踏实地,帮助提升绩效。“高管们不清楚企业当下的实际运营情况,因此员工们也不在乎企业到底发生了什么。这是何其巨大的管理失败!”这正是美国次贷危机的“罪魁祸首”。在那些所谓蓝筹的金融机构...
2023 - 09 - 01
本文看似写管理的八大悖论,实际却是将领导力转化为可控制的几个要点培养,并且用简单的语言表达出来,便于管理者理解并付诸于实践,并且不断在实践的过程中培养“手感”,最后逐渐向专业选手靠近。许多研究都指出,管理工作之所以如此琐碎、繁忙而且肤浅,是因为它原本就包含了太多的悖论。悖论包含了矛盾。例如,管理者越是关注工作目标,越需要关注做工作的人。明白了这一点,你可以找到矛盾的平衡点(聚焦于工作与聚焦于人),或者找到把矛盾统一起来的方法(通过正确的人来完成工作)。你必须为别人所做的事负责工作业绩是管理者存亡之所系,但它指的确是团队的工作表现,这就是你必须负责的事情。当你的老板发现某项工作出了问题,他不会把你的团队叫过去,只会把你找去—只有你一个人坐在火山口。你必须为此负责,而不是其他人。虽然真正做事的人并不是你,也不该是你。为别人的工作负责说来简单,但我们常常未能真正理解其中隐含的困难。新晋升的管理者往往觉得这个很简单,自己很清楚要做什么,员工会准确地按照自己交代的去做。事实上,为别人做的事情负责是一个非常困难的承诺。想要成功,你必须通过别人来完成工作,你必须接纳他们,一起完成任务,而不是简单地直接发出指令。对于喜欢亲力亲为、享受个人工作成果的人来说,这真不容易。 越关注目标,越需要关注具体做事的人管理者必须为工作负起责任,但要做到这件事,他们必须影响做这些工作的人。正如彼得•德鲁克...
2023 - 08 - 31
常常遇到这样的朋友向我提问:到底什么才是好领导?怎么做才会让员工觉得我是一个好领导?当然,遇到这样笼统的话题,我也是无法给出确切的令人满意的答复,但是我常常跟他们说,让员工觉得你是一个优秀的领导,还是有迹可循的。成为一个一流领导,或者说具有一流领导气质的人,有一个共同点:他们非常擅于提问。提问无疑是提高领导力的有力途径。正确的问题可以帮助企业领导预测变化,抓住机遇,带领其组织向新的方向迈进。但如何提问至关重要,提得好可以极大激励员工,提高其积极性,但提不好也可能演变为对抗或责备,将情绪从正面转向负面。擅于提问的第一步,就是不再问出一些蠢问题。那么,有哪些问题是领导者应极力避免的呢?在这里,老蒋给出最普遍的四个例子。这些问题往往会导致事与愿违,最终产生错误的导向。01蠢问题1:这是谁的错?    在现实中,出现任何失败或问题时,通常都会出现诸多指责之辞,这个问题的目的就是寻找替罪羊。当领导们质疑到底是谁的错时,他们通常都在试图撇清自己的责任并转移指责。聪明的问法:我们怎么来通力合作才能加强我们的弱项?这样既指出了需要加强的弱势环节和领域,同时也避免了过多的指责。     02蠢问题2:问题出在哪儿?  企业领导们可能会发现自己常问此类问题:“哪儿做得不对?什么地方损坏了?我们面临的最大威胁是什么?很不幸,...
2023 - 08 - 31
导语:人管人累死人,这个道理管理者都懂得。那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢?制度管理是唯一的出路和办法。1.提高认识:制度管理是让员工“重新做人”的系统工程制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。为什么要定制度?就是因为某个方面不规范,有问题,需要明确大家的行为要求,原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变,按照制定的制度来。任何人都不喜欢受到约束,制度本身就是对人的约束,会让人不习惯,不舒服,甚至伤害到某些人的利益,我原来一直是抄小路上班,你现在让我走大路,远了一大截子,那哪儿成!特别是对于自由惯了散漫惯了的人来说,管理者定制度之前一定要再三思考:这个制度能不能得到落实,有没有信心、决心落实好?如果这个制度落实起来有难度,自己也没有太大的把握,就干脆不要定,连说也不要说,否则,只会让管理者没面子,降低管理威信。2. 自我反省:你的团队制度落实得如何?有没有领导带头不执行?制度颁布后,领导要求其他人执行,自己往往不执行;或者中高层管理人员不执行,只要求一般员工执行。久而久之,上行下效,大家都不执行了,又回到了“人管人累死人”的局面。有没有忽略过程、只重结果而导致的不执行?因为制度本身可能不合理,如果执行的话,要这个审核、那个签字,很麻烦;不执行,只要是结果一样,领导会同样高兴,甚至会夸下属“聪明”“干得好”。久而久之,大家都忽略了过程,只追求结果。事实上,过程是结果的必需...
2023 - 08 - 31
在中国企业,质量管理部门往往处于不被看重、受人责难、工作难开展、成效不明显的尴尬境地,这是质量管理落后的一个缩影。那么,在企业真正重视质量和质量管理的前提下,如何建立强有力的质量管理部?1、质量部门的尴尬产品质量的重要性,恐怕没有哪个企业会否定,很多企业甚至处处宣称“质量就是生命”,但质量管理部门却并没有受到足够的重视,与“生命”更是相距十万八千里。在很多企业,名义上的质量管理部,实际上是质量检验部,甚至只是生产质量的检验部门,像是一个附属部门,最早以前有时还有比这更尴尬的形容——“鸡肋部门”。质量人员也容易成为众矢之的。因为质量人员的阻拦,影响了生产进度和交货,生产人员和销售人员对你咬牙切齿;来料检验后退货,得罪了采购,他们对你恨之入骨;你对质量问题紧追不放,让研发人员也觉得你是一个头痛的家伙。大家的苦汇集到一起,找老板去告状、投诉,质量人员的日子就不好过了。很多时候,质量人员苦于对业务不了解,尤其是对研发业务不了解,无法深入到业务活动中控制和保证质量,很多地方都插不上手,感到无能为力。  出了产品质量问题,大家认为质量管理部门的工作没有做好;如果产品质量没问题了,大家又感觉怎么质量主管整天没有做什么事呢?在大家看来,产品质量控制得好,是因为研发部门遵循了设计规范,加强了测试和技术评审,是因为生产人员改进了工艺,加强了制程控制,似乎与质量管理部门的工作并没有什...
2023 - 08 - 30
前言生产管理重点是在确保安全的基础上,做到品质高、成本低、交期快,即通常所说的QCD ,是标准的执行,是PDCA持续改善。控制生产成本,降低报废率,是每个公司首要任务,也是管理的压力所在。企业既要保证有利润,又要满足客户各种要求,实质上就是质量保证,也就是我们这个QCD管理系统的基本方针,具体到基层管理者身上就是过程管理。过程管理是最基础的管理。作为公司的中层管理人员,过程管理工作体现在日常管理中,我们必须按照流程与标准优先做好,否则就是瞎忙。过程管理包含过程设计及过程管制与改善,我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来,事实上我们还要说产品是设计出来的。我们都知道,过程管理最重要的一环是PDCA。我们在目标管理的基础上将操作标准化,才能不断改善,快速提升水准,以便更好地满足客户。经营企业并非做慈善事业,企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标,要有高素质的团队,高品质的产品,低成本的物料。团队成员的基本素质要求:01经营企业要有不是第一,第二就要关闭的危机感。02管理者要有不畏艰难,不畏缩,不达目标,不罢休之精神。一、品质管理外部市场的竞争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必须要取得品质、价格、服务的绝对领先。从品质管理来看1.大量新进员工缺乏品质管制意识。2.基层干部缺乏工作教导实务经验。3.整体忙于目标产值追求,问题盲点即不断发生。4.虽然问题有分析,但是落实度很...
2023 - 08 - 30
为什么说管理者不好当?因为除却管理以外的工作,你可能更多的是与工作本身打交道,至于工作的本身,可能是重复性的劳动,或者需要知识输出的技术。而管理者的工作,是与人打交道。人是有生命的,更是复杂的,你需要洞悉人性,百般灵活,稍有不慎,可能后果会如同决堤之水。因此,你要成为一个厉害的人,才能去管理别人。相传有一天,苏东坡坐禅的时候,好奇地问禅师:“我坐得怎么样?”禅师告诉他:“你坐得很好,活像一尊菩萨。” 东坡十分高兴,回来告诉苏小妹:“禅师夸奖我坐禅做得很好,简直像一尊菩萨。”说完笑个不停。小妹问他笑什么?他说:“我笑禅师坐禅的样子,根本就像一堆牛粪。” 小妹听了,对东坡说:“你惨了,人家禅师有慈悲心,看谁都像菩萨。你满脑子都是牛粪,所以看起来人人都是牛粪。” 人与人是一面镜子,镜外的人怎么想,就表现出什么模样。镜中人百分之百地反映出来,和镜外人一模一样。 在企业管理中,领导与员工也顺应这个道理。真正厉害的领导,以善服人,不用画饼,不用打鸡血,不用严苛的条例,也能让员工心服口服。 人心各异,管理何去何从? 看中国式管理,也是如此。忠厚老实的人看出中国式管理诚实、正直的一面。阴险狡诈的人,看出中国式管理欺骗、邪恶的一面。自己丑陋,看起别人来个个都丑陋。内心喜悦,看起别人来个个都很可爱。 举个典型的例子: 老板...
2023 - 08 - 29
【案例1】某厂产品声称执行国家标准,标准规定:“产品的检测温度为25℃士1℃,湿度<60%”。但是审核时发现检验室并没有温湿度控制手段。审核员问:“温湿度如何控制?”检验员说:“上次审核时已给我们开出了不合格项,由于考虑到资金紧张,而且同行业其他厂对该产品的检测也不考虑温湿度的影响,另外该标准是推荐性标准,我们可以参照执行,进行一些改动,因此决定将该条件删除。”检验员出示了厂经理办公会的决定,取消对温湿度的要求。在销售科,审核员看到与顾客签定的销售合同上,填写的产品执行标准仍然是该国家标准。案例分析:国家标准有强制性和推荐性标准。对于推荐性标准,是建议企业采用,没有强制要求。但是如果企业对外声称是执行的GB/TXXXX,则该标准对于企业就是强制性的了,即要求企业百分之百执行该标准,否则不能声称执行此标准。当然,可以说是“参照执行GB/TXXXX标准。”本案违反了标准“8.2.4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排,在产品实现过程的适当阶段进行。”【案例2】某乡办企业承接开关厂开关柜箱体的焊接加工,审核员发现焊点间距分布不均匀,问工人:“工艺指导书对于焊点间距有没有规定?”焊工回答:“工艺没有规定,我们都是很熟练的焊工,凭经验就知道应该掌握的焊接间距。”审核员在查看《焊接工艺》时看到对于箱体每边有焊接点数的规定,但没有间距要求。但是在检验科查阅《焊接检验规程》时看到...
2023 - 08 - 29
春秋政治家、思想家管仲曾说过:“有道之君,行治修制,先民服也”。意思是,善于治国理政的人,懂得通过制定有效制度来管理国家,从而达到众民皆服的目的。古今中外治国理政的经验都表明,一个国家的兴旺和长久,取决于这个国家的治理水平,而一个国家的治理水平则集中体现在制度的制定和执行能力上。一、有规则制度的社会才能越来越好关于制度,有一个特别经典的例子,叫做分粥的故事。有一群穷人住在一起,每天共分一大桶粥。悲剧的是,粥每天都是不够吃的。刚开始,他们决定抓阄,赢的人来分粥。结果,运气好的人连续几天都是饱的,运气差的人天天饥肠辘辘。运气差的人不开心了,觉得这不公平。于是他们决定通过投票,选出品德最好的一个人来分粥,让他尽量把每一碗都分得平均。然而这位品德好的人因为没有制度的约束,变得贪心起来,每次都给自己和巴结讨好他的人分得最多,给他看不惯的人分得最少。换成另一个人,结果还是一样。他们这才明白,在权力面前道德毫无约束作用。一个聪明的人提议,大家应该再选出一名监督人士,来监督分粥的人。刚开始效果还挺好,没想到过了几天,分粥人和监督人居然沆瀣一气,两人合伙“贪污”了不少的粥。于是乎,大家决定重新制定一个制度——成立三人分粥委员会及四人监督委员会,完善权力运行监督与制约机制。这下子公平是公平了,可监督委员会和分粥委员会总是互相扯皮攻击,等讨论结果出来,粥都凉了。因为效率太低,这个方案也被否决了。最后经过...
2023 - 08 - 29
企业的环境在不断地变化,顾客的需求也在不断地丰富。因此,生产现场也不能只保持原有的状况。总而言之改善是不会到顶的,而是无限的。  领导者要以身作则不要认为“改善的工作是部下的事,上司不必去做这些”。事实上,不论是领导者还是员工,都必须要能致力于改善。如果他自己没有办法首先身体力行,那么其部下也就无法跟着前进。作为领导者,每天都要督促自己力行改善,同时也要常常要求下属人员“改善,再改善”,从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。当然,领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主,而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善为主。尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同,以身作则,并不断督促部下要“改善,再改善”,但是上级人员如能为人表率、那么下属人员就会增强改善意识,自觉贯彻上级的改善意图。总之,无论是领导者还是下属人员,人自身的不断完善。都应该在工作的不断改善之中,实现个人自身的不断完善。  领导者要给部下分派任务,规定目标有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务,规定目标作为领导者,要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标。而自己只等统计数字,这种做法是极不妥当的。相反。不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等,领导者都要对...
2023 - 08 - 28
前言现场观察是工厂持续改善的基础。丰田工厂将现场观察做到了极致,甚至在工厂休息日,厂长也会带管理人员到现场,让人站在车间安静地观察半个小时,然后指出需要改善之处。唯有如此,才能真正做到改善无止境,做到PDCA循环。自己工厂的人员往往对很多问题或者视而不见,或者认为无伤大雅,或者认为无法改变。也有很多管理者往往对直观信息熟视无睹,只对数字情有独钟。结果就可能挂一漏万,忽略一些关键线索,不能真正了解企业的真实状况。作为客户,我们应该到供应商的现场,了解其成本构成、生产效率、品质管控。作为供应商,我们应该到客户的现场,了解其生产流程,以便更好地为客户服务。作为同行,如果有机会到其他工厂参观,也是非常好的学习、对比、参照的机会。企业运营是一个大系统,所有环节息息相关,互相影响。对于生产型企业来说,通过现场的任何细节,均可知微见著。任何大问题的产生,都可以从现场找到根源。即便是在有限的时间里走马观花,只要抓住重点,也能充分掌握工厂运作的关键信息。以下结合宏观大系统以及管理细节方面来谈谈如何进行现场观察。—1—现场氛围在现场首先可以直观地看到最真实的员工精神面貌,士气高昂的员工与邋遢、冷漠的员工会形成鲜明对比。与现场工人交谈几句,从工人的面部表情和肢体语言也可以得到重要的第一印象,因为这些直接反映了工人的情绪及对工厂的满意度。在车间走动可以注意观察是否有忙闲不均的现象,例如机器在自动加工的时候...
2023 - 08 - 28
不懂得授权,就只能干到死。作为一个管理者,职责范围内的许多事情都应当分派给其他人做,否则你会发现时间都花在琐碎的地方,却并没有关注到重点。但有些事可以授权给别人做,有些事情,却不能假手于人!类似于金库密钥,重要文件密码这样的东西显然不能授权给别人保管,但有些事情就不那么界限分明。他们可能不像什么密钥、密码那样看得见摸得着,团队建设、团队纪律、褒奖赞扬这些看似抽象的事,是作为管理者必须亲力亲为的。1人才管理永远是首要任务不管你的团队是只有几个员工、一整个部门或者一家公司,你都有责任确保正确的人在处在正确的位置上。因此,你需要参与到招聘中,亲自挑选团队新成员,尤其是那些关键职位。用培训、团队文化等各种方式去塑造新人,确保他们尽可能的融入团队。这是个没有止境的过程,在这个历经变革的时代里尤甚。为了顺应行业变化趋势,你和你的团队也必须一同进步。2.用使命、愿景和核心价值塑造队伍即便你身处一个大中型机构,这些指导方针早已设立好,你也有责任确保你的团队真正理解其中的含义,知道如何去实现,明白如何朝正确的方向去推动。这倒不是说你得不停的念叨口号,但是要牢记在心,在工作中以此为基、不断调整,将核心精神渗透下去。3.褒奖和激发行动力如果你问100名员工,希望公司多提供什么,也许90人会说“涨工资”,但这并不意味着所有人都觉得钱最重要。员工需要赞扬,需要知道领导层注意到他们的努力和成果。褒奖是对员工工...
2023 - 08 - 28
01 . 一个不良品所有的成本是一个良品1.5倍的成本产品制造过程中,任何不良品产生,皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。—— 一个不良品所有的成本是一个良品1.5倍的成本!消除不良品或者减少不良品是工厂每一位成员的责任和义务,因为,不良品不仅关乎企业的品牌,更关乎自己和社会和利益!这也是任何一家世界500强企业都非常重视品质的原因!重视品质问题,不是要找谁的责任,而是要找原因、找方法去解决!02 . 一定要树立好第一次就做对的理念,杜绝不良浪费和减少产品变异关于不良浪费,相信大家都能识别,所以,这边就不再多说了,只是跟大家一起看看,不良到底会造成哪些浪费,让大家意识到,第一次就做对是多么多么的重要!针对不良品浪费,我们应该采取怎样的措施?具体浪费有以下方面1】浪费物料/返工标签2】浪费时间识别,分类,分配返工3】浪费时间拆(2倍做的时间)4】浪费时间重做5】浪费时间重检查6】返工时,占用可正常生产的机器7】返工机器所耗用的水电气等能源8】返工货堆积,占用空间9】返工避免不了拆/接线/搬运,会带来二次的品质隐患.10】返工影响所有人的心情,士气11】可能因为返工影响交货期12】不可返工的货需报废处理13】返工后的货需要打折销售等等一个返工,就能带出这么多的问题,10个返工,100个返工呢?按我们的不良率计算,一天约有2...
2023 - 08 - 25
工厂生产管理的16个问题点,领导层请借鉴!Number 01 . 从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析,总是似懂非懂,对生产进度总是口头说说,缺乏明细的具体计划,做多少算多少。“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法”常常挂在嘴边。Number 02 . 班组长品质意识差,麻木追求产量,不开产前分析会加强控制,每次总是等问题出现后去补救。工作无效率,处理问题无结果,从无主动汇报工作的好习惯。Number 03 . 经理、厂长只会下达任务,对如何正确指导员工实际操作不做分析研究,现场处理问题总是不彻底、不果断。做到哪里想到哪里,根本没有用正确的方法去做正确的事。Number 04 . 关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力,每次出货总是忙、乱、差、错。Number 05 . 品质出了问题不是先解决为快,而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。Number 06 . 部门之间团结协作意识差,总是以自我为中心,不顾大局,从不主动与他人沟通协作,心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。Number 07 . 大多数车间主管、组长通常喜...
2023 - 08 - 25
仓库中有一个原则叫做“先进先出”,从字面意思理解,先进先出,指的就是同一个代码的货物“先进入仓库的,就要先出库”。那么问题来了:是不是就是先收进仓库的货物,就要先发出去。可不可以理解为,仓库就是按照收货日期来管理的,跟生产日期又有什么关系呢?这里涉及到另外一个概念,保质期。一般指产品从生产到过期之间的时间。仓库管理中,同一个SKU的商品会陆续有新的生产日期的进入仓库,那么,为了防止产品在仓库内存放变质,在发货时,就会设定优先去发那些早入库的商品。那么,由此我们就可以看出先进先出的本质,它在一般情况下指的是按照入库时间进行判断,但实质上在如今已经变为了产品的保质期来作为判断。也就是说仓储管理的先进先出,字面理解就是先进入仓库的货物先发货出去,但其本质指的是先失效先放行。其实,先进先出这一概念是开始于生产工厂的仓库,那个时候,通常产品的代码不多,每个仓库只接收当地工厂下线的产品,所以,我们按照“先进先出”的原则发货没毛病。不过,随着生产品类的逐渐增多,以及销售范围的扩大,有的客户业务范围扩大至全国。在全国建设了生产不同的产品的工厂,为了节省物流费用,原有的只是服务于生产下线产品的仓库,功能开始变得更强大,转变成了区域分销中心(DC)。每个区域分销中心仓库,开始全品类布局。不只是存储当地工厂下线的产品,也会接受从全国其他工厂以及其他仓库的到货。这个时候,就会发现,从其他仓库调拨过来的货物...
2023 - 08 - 25
01发人深省的“乌鸦定律”森林里,一只乌鸦怏怏不乐地跟朋友白鸽道别,说自己要搬家。白鸽不解:“你为什么非得搬走呢?”乌鸦答道:“这里的人对我太差劲了,他们嫌我叫声难听,一见面就捂着耳朵,我实在待不下去了。”白鸽沉默了一会儿,反问道:“可你有没有想过?倘若不改变自己的声音,你搬到哪去都不会受到欢迎的。”乌鸦听完后,顿时哑口无言。这其实就是著名的“乌鸦定律”:行有不得时,比起抱怨别人,更应反求诸己。日子过得不如意,怪完出身怪父母,却从没问过自己够不够努力;看别人升职就吐槽自己怀才不遇,工作真来了又开始推三阻四;明明背后爱嚼舌根,出口即是伤人,却埋怨同事们抱团孤立自己。抱有这种心态的人,凡事爱从外界找原因,总是抱有一种“受害者心态”,那既改变不了现状,也无益于自身。02遇事不怨,受挫不责有些人经常无意识地抱怨,心中有怨气,周遭的气场肯定不好。不仅让自己逐渐丧失斗志和信念,还会让别人都对自己敬而远之。怨天者无志,怨人者心穷。总怨天尤人,是对自己责任的逃避,更是一种不作为的提前放弃。就像走路时一直留意硌脚的沙子,滚进一粒就抱怨一次,而不是琢磨如何走好脚下的路。老子说:“大道之行,不责于人。”有格局的人,遭遇挫折时,不会推责于人,而是反躬自省。高尔基说:“反省是一面莹澈的镜子,它可以照见心灵上的污点。”从别人身上找原因,欺骗了自己;从自己身上找问题,明亮了内心。遇事不怨,受挫不责,吞下委屈,咽...
2023 - 08 - 24
“在你生命的最初30年中,你养成习惯。在你生命的最后的30年中,你的习惯决定了你。”习惯,决定了我们的性格。而性格,则决定着我们的命运。01从自己身上找原因有一句话说:“笨人总是去找别人的错,聪明人只会找自己的错。”许多时刻,当我们遇到一些麻烦和困难时,总喜欢从外在找原因。其实,一个学不会反省的人,永远也不会成长和进步。因为当他开始抱怨自己运气不好,开始抱怨别人的不好时,就失去了去改正和提升自己的机会和可能。从别人身上去纠错,也许可以推卸掉部分责任。但从自己身上找原因,才能不断去修正和完善自己的不足。02时刻关注健康,爱惜自己的身体知乎上有个提问:人到中年,什么最重要?一个高赞的回答,不过两个字而已。健康。我们人生匆匆几十年,一辈子都在追逐理想,名利,财富,很多人在这条路上奔忙,却忘了身体才是革命的本钱。《断头王后》里有句话说:“命运赠送的礼物,早在暗中标好了价格。”过度消耗,便注定会受到惩罚。只有爱惜身体,才能享受以后的人生。03有稳定的情绪走上坡路的人,早已戒掉了情绪。能够掌控情绪的人,方能掌控人生。其实,越是厉害的人,越不会去跟自己较劲。如果是别人的错,不必拿来惩罚自己。如果是他人的过,不必去折磨自己。如果是无法改变的事实和定局,也不必去做无谓的拉扯和纠缠。情绪稳了,人生也就顺了。04欣赏比自己优秀的人许多时刻,我们总是容易,去嫉妒比自己优秀的人。甚至还会在背后故意说坏话,使...
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