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2023 - 08 - 31
导语:人管人累死人,这个道理管理者都懂得。那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢?制度管理是唯一的出路和办法。1.提高认识:制度管理是让员工“重新做人”的系统工程制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。为什么要定制度?就是因为某个方面不规范,有问题,需要明确大家的行为要求,原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变,按照制定的制度来。任何人都不喜欢受到约束,制度本身就是对人的约束,会让人不习惯,不舒服,甚至伤害到某些人的利益,我原来一直是抄小路上班,你现在让我走大路,远了一大截子,那哪儿成!特别是对于自由惯了散漫惯了的人来说,管理者定制度之前一定要再三思考:这个制度能不能得到落实,有没有信心、决心落实好?如果这个制度落实起来有难度,自己也没有太大的把握,就干脆不要定,连说也不要说,否则,只会让管理者没面子,降低管理威信。2. 自我反省:你的团队制度落实得如何?有没有领导带头不执行?制度颁布后,领导要求其他人执行,自己往往不执行;或者中高层管理人员不执行,只要求一般员工执行。久而久之,上行下效,大家都不执行了,又回到了“人管人累死人”的局面。有没有忽略过程、只重结果而导致的不执行?因为制度本身可能不合理,如果执行的话,要这个审核、那个签字,很麻烦;不执行,只要是结果一样,领导会同样高兴,甚至会夸下属“聪明”“干得好”。久而久之,大家都忽略了过程,只追求结果。事实上,过程是结果的必需...
2023 - 08 - 31
在中国企业,质量管理部门往往处于不被看重、受人责难、工作难开展、成效不明显的尴尬境地,这是质量管理落后的一个缩影。那么,在企业真正重视质量和质量管理的前提下,如何建立强有力的质量管理部?1、质量部门的尴尬产品质量的重要性,恐怕没有哪个企业会否定,很多企业甚至处处宣称“质量就是生命”,但质量管理部门却并没有受到足够的重视,与“生命”更是相距十万八千里。在很多企业,名义上的质量管理部,实际上是质量检验部,甚至只是生产质量的检验部门,像是一个附属部门,最早以前有时还有比这更尴尬的形容——“鸡肋部门”。质量人员也容易成为众矢之的。因为质量人员的阻拦,影响了生产进度和交货,生产人员和销售人员对你咬牙切齿;来料检验后退货,得罪了采购,他们对你恨之入骨;你对质量问题紧追不放,让研发人员也觉得你是一个头痛的家伙。大家的苦汇集到一起,找老板去告状、投诉,质量人员的日子就不好过了。很多时候,质量人员苦于对业务不了解,尤其是对研发业务不了解,无法深入到业务活动中控制和保证质量,很多地方都插不上手,感到无能为力。  出了产品质量问题,大家认为质量管理部门的工作没有做好;如果产品质量没问题了,大家又感觉怎么质量主管整天没有做什么事呢?在大家看来,产品质量控制得好,是因为研发部门遵循了设计规范,加强了测试和技术评审,是因为生产人员改进了工艺,加强了制程控制,似乎与质量管理部门的工作并没有什...
2023 - 08 - 30
前言生产管理重点是在确保安全的基础上,做到品质高、成本低、交期快,即通常所说的QCD ,是标准的执行,是PDCA持续改善。控制生产成本,降低报废率,是每个公司首要任务,也是管理的压力所在。企业既要保证有利润,又要满足客户各种要求,实质上就是质量保证,也就是我们这个QCD管理系统的基本方针,具体到基层管理者身上就是过程管理。过程管理是最基础的管理。作为公司的中层管理人员,过程管理工作体现在日常管理中,我们必须按照流程与标准优先做好,否则就是瞎忙。过程管理包含过程设计及过程管制与改善,我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来,事实上我们还要说产品是设计出来的。我们都知道,过程管理最重要的一环是PDCA。我们在目标管理的基础上将操作标准化,才能不断改善,快速提升水准,以便更好地满足客户。经营企业并非做慈善事业,企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标,要有高素质的团队,高品质的产品,低成本的物料。团队成员的基本素质要求:01经营企业要有不是第一,第二就要关闭的危机感。02管理者要有不畏艰难,不畏缩,不达目标,不罢休之精神。一、品质管理外部市场的竞争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必须要取得品质、价格、服务的绝对领先。从品质管理来看1.大量新进员工缺乏品质管制意识。2.基层干部缺乏工作教导实务经验。3.整体忙于目标产值追求,问题盲点即不断发生。4.虽然问题有分析,但是落实度很...
2023 - 08 - 30
为什么说管理者不好当?因为除却管理以外的工作,你可能更多的是与工作本身打交道,至于工作的本身,可能是重复性的劳动,或者需要知识输出的技术。而管理者的工作,是与人打交道。人是有生命的,更是复杂的,你需要洞悉人性,百般灵活,稍有不慎,可能后果会如同决堤之水。因此,你要成为一个厉害的人,才能去管理别人。相传有一天,苏东坡坐禅的时候,好奇地问禅师:“我坐得怎么样?”禅师告诉他:“你坐得很好,活像一尊菩萨。” 东坡十分高兴,回来告诉苏小妹:“禅师夸奖我坐禅做得很好,简直像一尊菩萨。”说完笑个不停。小妹问他笑什么?他说:“我笑禅师坐禅的样子,根本就像一堆牛粪。” 小妹听了,对东坡说:“你惨了,人家禅师有慈悲心,看谁都像菩萨。你满脑子都是牛粪,所以看起来人人都是牛粪。” 人与人是一面镜子,镜外的人怎么想,就表现出什么模样。镜中人百分之百地反映出来,和镜外人一模一样。 在企业管理中,领导与员工也顺应这个道理。真正厉害的领导,以善服人,不用画饼,不用打鸡血,不用严苛的条例,也能让员工心服口服。 人心各异,管理何去何从? 看中国式管理,也是如此。忠厚老实的人看出中国式管理诚实、正直的一面。阴险狡诈的人,看出中国式管理欺骗、邪恶的一面。自己丑陋,看起别人来个个都丑陋。内心喜悦,看起别人来个个都很可爱。 举个典型的例子: 老板...
2023 - 08 - 29
【案例1】某厂产品声称执行国家标准,标准规定:“产品的检测温度为25℃士1℃,湿度<60%”。但是审核时发现检验室并没有温湿度控制手段。审核员问:“温湿度如何控制?”检验员说:“上次审核时已给我们开出了不合格项,由于考虑到资金紧张,而且同行业其他厂对该产品的检测也不考虑温湿度的影响,另外该标准是推荐性标准,我们可以参照执行,进行一些改动,因此决定将该条件删除。”检验员出示了厂经理办公会的决定,取消对温湿度的要求。在销售科,审核员看到与顾客签定的销售合同上,填写的产品执行标准仍然是该国家标准。案例分析:国家标准有强制性和推荐性标准。对于推荐性标准,是建议企业采用,没有强制要求。但是如果企业对外声称是执行的GB/TXXXX,则该标准对于企业就是强制性的了,即要求企业百分之百执行该标准,否则不能声称执行此标准。当然,可以说是“参照执行GB/TXXXX标准。”本案违反了标准“8.2.4产品的监视和测量”的“这种监视和测量应依据所策划的安排,在产品实现过程的适当阶段进行。”【案例2】某乡办企业承接开关厂开关柜箱体的焊接加工,审核员发现焊点间距分布不均匀,问工人:“工艺指导书对于焊点间距有没有规定?”焊工回答:“工艺没有规定,我们都是很熟练的焊工,凭经验就知道应该掌握的焊接间距。”审核员在查看《焊接工艺》时看到对于箱体每边有焊接点数的规定,但没有间距要求。但是在检验科查阅《焊接检验规程》时看到...
2023 - 08 - 29
春秋政治家、思想家管仲曾说过:“有道之君,行治修制,先民服也”。意思是,善于治国理政的人,懂得通过制定有效制度来管理国家,从而达到众民皆服的目的。古今中外治国理政的经验都表明,一个国家的兴旺和长久,取决于这个国家的治理水平,而一个国家的治理水平则集中体现在制度的制定和执行能力上。一、有规则制度的社会才能越来越好关于制度,有一个特别经典的例子,叫做分粥的故事。有一群穷人住在一起,每天共分一大桶粥。悲剧的是,粥每天都是不够吃的。刚开始,他们决定抓阄,赢的人来分粥。结果,运气好的人连续几天都是饱的,运气差的人天天饥肠辘辘。运气差的人不开心了,觉得这不公平。于是他们决定通过投票,选出品德最好的一个人来分粥,让他尽量把每一碗都分得平均。然而这位品德好的人因为没有制度的约束,变得贪心起来,每次都给自己和巴结讨好他的人分得最多,给他看不惯的人分得最少。换成另一个人,结果还是一样。他们这才明白,在权力面前道德毫无约束作用。一个聪明的人提议,大家应该再选出一名监督人士,来监督分粥的人。刚开始效果还挺好,没想到过了几天,分粥人和监督人居然沆瀣一气,两人合伙“贪污”了不少的粥。于是乎,大家决定重新制定一个制度——成立三人分粥委员会及四人监督委员会,完善权力运行监督与制约机制。这下子公平是公平了,可监督委员会和分粥委员会总是互相扯皮攻击,等讨论结果出来,粥都凉了。因为效率太低,这个方案也被否决了。最后经过...
2023 - 08 - 29
企业的环境在不断地变化,顾客的需求也在不断地丰富。因此,生产现场也不能只保持原有的状况。总而言之改善是不会到顶的,而是无限的。  领导者要以身作则不要认为“改善的工作是部下的事,上司不必去做这些”。事实上,不论是领导者还是员工,都必须要能致力于改善。如果他自己没有办法首先身体力行,那么其部下也就无法跟着前进。作为领导者,每天都要督促自己力行改善,同时也要常常要求下属人员“改善,再改善”,从而激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。当然,领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主,而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善为主。尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同,以身作则,并不断督促部下要“改善,再改善”,但是上级人员如能为人表率、那么下属人员就会增强改善意识,自觉贯彻上级的改善意图。总之,无论是领导者还是下属人员,人自身的不断完善。都应该在工作的不断改善之中,实现个人自身的不断完善。  领导者要给部下分派任务,规定目标有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务,规定目标作为领导者,要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标。而自己只等统计数字,这种做法是极不妥当的。相反。不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等,领导者都要对...
2023 - 08 - 28
前言现场观察是工厂持续改善的基础。丰田工厂将现场观察做到了极致,甚至在工厂休息日,厂长也会带管理人员到现场,让人站在车间安静地观察半个小时,然后指出需要改善之处。唯有如此,才能真正做到改善无止境,做到PDCA循环。自己工厂的人员往往对很多问题或者视而不见,或者认为无伤大雅,或者认为无法改变。也有很多管理者往往对直观信息熟视无睹,只对数字情有独钟。结果就可能挂一漏万,忽略一些关键线索,不能真正了解企业的真实状况。作为客户,我们应该到供应商的现场,了解其成本构成、生产效率、品质管控。作为供应商,我们应该到客户的现场,了解其生产流程,以便更好地为客户服务。作为同行,如果有机会到其他工厂参观,也是非常好的学习、对比、参照的机会。企业运营是一个大系统,所有环节息息相关,互相影响。对于生产型企业来说,通过现场的任何细节,均可知微见著。任何大问题的产生,都可以从现场找到根源。即便是在有限的时间里走马观花,只要抓住重点,也能充分掌握工厂运作的关键信息。以下结合宏观大系统以及管理细节方面来谈谈如何进行现场观察。—1—现场氛围在现场首先可以直观地看到最真实的员工精神面貌,士气高昂的员工与邋遢、冷漠的员工会形成鲜明对比。与现场工人交谈几句,从工人的面部表情和肢体语言也可以得到重要的第一印象,因为这些直接反映了工人的情绪及对工厂的满意度。在车间走动可以注意观察是否有忙闲不均的现象,例如机器在自动加工的时候...
2023 - 08 - 28
不懂得授权,就只能干到死。作为一个管理者,职责范围内的许多事情都应当分派给其他人做,否则你会发现时间都花在琐碎的地方,却并没有关注到重点。但有些事可以授权给别人做,有些事情,却不能假手于人!类似于金库密钥,重要文件密码这样的东西显然不能授权给别人保管,但有些事情就不那么界限分明。他们可能不像什么密钥、密码那样看得见摸得着,团队建设、团队纪律、褒奖赞扬这些看似抽象的事,是作为管理者必须亲力亲为的。1人才管理永远是首要任务不管你的团队是只有几个员工、一整个部门或者一家公司,你都有责任确保正确的人在处在正确的位置上。因此,你需要参与到招聘中,亲自挑选团队新成员,尤其是那些关键职位。用培训、团队文化等各种方式去塑造新人,确保他们尽可能的融入团队。这是个没有止境的过程,在这个历经变革的时代里尤甚。为了顺应行业变化趋势,你和你的团队也必须一同进步。2.用使命、愿景和核心价值塑造队伍即便你身处一个大中型机构,这些指导方针早已设立好,你也有责任确保你的团队真正理解其中的含义,知道如何去实现,明白如何朝正确的方向去推动。这倒不是说你得不停的念叨口号,但是要牢记在心,在工作中以此为基、不断调整,将核心精神渗透下去。3.褒奖和激发行动力如果你问100名员工,希望公司多提供什么,也许90人会说“涨工资”,但这并不意味着所有人都觉得钱最重要。员工需要赞扬,需要知道领导层注意到他们的努力和成果。褒奖是对员工工...
2023 - 08 - 28
01 . 一个不良品所有的成本是一个良品1.5倍的成本产品制造过程中,任何不良品产生,皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。—— 一个不良品所有的成本是一个良品1.5倍的成本!消除不良品或者减少不良品是工厂每一位成员的责任和义务,因为,不良品不仅关乎企业的品牌,更关乎自己和社会和利益!这也是任何一家世界500强企业都非常重视品质的原因!重视品质问题,不是要找谁的责任,而是要找原因、找方法去解决!02 . 一定要树立好第一次就做对的理念,杜绝不良浪费和减少产品变异关于不良浪费,相信大家都能识别,所以,这边就不再多说了,只是跟大家一起看看,不良到底会造成哪些浪费,让大家意识到,第一次就做对是多么多么的重要!针对不良品浪费,我们应该采取怎样的措施?具体浪费有以下方面1】浪费物料/返工标签2】浪费时间识别,分类,分配返工3】浪费时间拆(2倍做的时间)4】浪费时间重做5】浪费时间重检查6】返工时,占用可正常生产的机器7】返工机器所耗用的水电气等能源8】返工货堆积,占用空间9】返工避免不了拆/接线/搬运,会带来二次的品质隐患.10】返工影响所有人的心情,士气11】可能因为返工影响交货期12】不可返工的货需报废处理13】返工后的货需要打折销售等等一个返工,就能带出这么多的问题,10个返工,100个返工呢?按我们的不良率计算,一天约有2...
2023 - 08 - 25
工厂生产管理的16个问题点,领导层请借鉴!Number 01 . 从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析,总是似懂非懂,对生产进度总是口头说说,缺乏明细的具体计划,做多少算多少。“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法”常常挂在嘴边。Number 02 . 班组长品质意识差,麻木追求产量,不开产前分析会加强控制,每次总是等问题出现后去补救。工作无效率,处理问题无结果,从无主动汇报工作的好习惯。Number 03 . 经理、厂长只会下达任务,对如何正确指导员工实际操作不做分析研究,现场处理问题总是不彻底、不果断。做到哪里想到哪里,根本没有用正确的方法去做正确的事。Number 04 . 关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力,每次出货总是忙、乱、差、错。Number 05 . 品质出了问题不是先解决为快,而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。Number 06 . 部门之间团结协作意识差,总是以自我为中心,不顾大局,从不主动与他人沟通协作,心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。Number 07 . 大多数车间主管、组长通常喜...
2023 - 08 - 25
仓库中有一个原则叫做“先进先出”,从字面意思理解,先进先出,指的就是同一个代码的货物“先进入仓库的,就要先出库”。那么问题来了:是不是就是先收进仓库的货物,就要先发出去。可不可以理解为,仓库就是按照收货日期来管理的,跟生产日期又有什么关系呢?这里涉及到另外一个概念,保质期。一般指产品从生产到过期之间的时间。仓库管理中,同一个SKU的商品会陆续有新的生产日期的进入仓库,那么,为了防止产品在仓库内存放变质,在发货时,就会设定优先去发那些早入库的商品。那么,由此我们就可以看出先进先出的本质,它在一般情况下指的是按照入库时间进行判断,但实质上在如今已经变为了产品的保质期来作为判断。也就是说仓储管理的先进先出,字面理解就是先进入仓库的货物先发货出去,但其本质指的是先失效先放行。其实,先进先出这一概念是开始于生产工厂的仓库,那个时候,通常产品的代码不多,每个仓库只接收当地工厂下线的产品,所以,我们按照“先进先出”的原则发货没毛病。不过,随着生产品类的逐渐增多,以及销售范围的扩大,有的客户业务范围扩大至全国。在全国建设了生产不同的产品的工厂,为了节省物流费用,原有的只是服务于生产下线产品的仓库,功能开始变得更强大,转变成了区域分销中心(DC)。每个区域分销中心仓库,开始全品类布局。不只是存储当地工厂下线的产品,也会接受从全国其他工厂以及其他仓库的到货。这个时候,就会发现,从其他仓库调拨过来的货物...
2023 - 08 - 25
01发人深省的“乌鸦定律”森林里,一只乌鸦怏怏不乐地跟朋友白鸽道别,说自己要搬家。白鸽不解:“你为什么非得搬走呢?”乌鸦答道:“这里的人对我太差劲了,他们嫌我叫声难听,一见面就捂着耳朵,我实在待不下去了。”白鸽沉默了一会儿,反问道:“可你有没有想过?倘若不改变自己的声音,你搬到哪去都不会受到欢迎的。”乌鸦听完后,顿时哑口无言。这其实就是著名的“乌鸦定律”:行有不得时,比起抱怨别人,更应反求诸己。日子过得不如意,怪完出身怪父母,却从没问过自己够不够努力;看别人升职就吐槽自己怀才不遇,工作真来了又开始推三阻四;明明背后爱嚼舌根,出口即是伤人,却埋怨同事们抱团孤立自己。抱有这种心态的人,凡事爱从外界找原因,总是抱有一种“受害者心态”,那既改变不了现状,也无益于自身。02遇事不怨,受挫不责有些人经常无意识地抱怨,心中有怨气,周遭的气场肯定不好。不仅让自己逐渐丧失斗志和信念,还会让别人都对自己敬而远之。怨天者无志,怨人者心穷。总怨天尤人,是对自己责任的逃避,更是一种不作为的提前放弃。就像走路时一直留意硌脚的沙子,滚进一粒就抱怨一次,而不是琢磨如何走好脚下的路。老子说:“大道之行,不责于人。”有格局的人,遭遇挫折时,不会推责于人,而是反躬自省。高尔基说:“反省是一面莹澈的镜子,它可以照见心灵上的污点。”从别人身上找原因,欺骗了自己;从自己身上找问题,明亮了内心。遇事不怨,受挫不责,吞下委屈,咽...
2023 - 08 - 24
“在你生命的最初30年中,你养成习惯。在你生命的最后的30年中,你的习惯决定了你。”习惯,决定了我们的性格。而性格,则决定着我们的命运。01从自己身上找原因有一句话说:“笨人总是去找别人的错,聪明人只会找自己的错。”许多时刻,当我们遇到一些麻烦和困难时,总喜欢从外在找原因。其实,一个学不会反省的人,永远也不会成长和进步。因为当他开始抱怨自己运气不好,开始抱怨别人的不好时,就失去了去改正和提升自己的机会和可能。从别人身上去纠错,也许可以推卸掉部分责任。但从自己身上找原因,才能不断去修正和完善自己的不足。02时刻关注健康,爱惜自己的身体知乎上有个提问:人到中年,什么最重要?一个高赞的回答,不过两个字而已。健康。我们人生匆匆几十年,一辈子都在追逐理想,名利,财富,很多人在这条路上奔忙,却忘了身体才是革命的本钱。《断头王后》里有句话说:“命运赠送的礼物,早在暗中标好了价格。”过度消耗,便注定会受到惩罚。只有爱惜身体,才能享受以后的人生。03有稳定的情绪走上坡路的人,早已戒掉了情绪。能够掌控情绪的人,方能掌控人生。其实,越是厉害的人,越不会去跟自己较劲。如果是别人的错,不必拿来惩罚自己。如果是他人的过,不必去折磨自己。如果是无法改变的事实和定局,也不必去做无谓的拉扯和纠缠。情绪稳了,人生也就顺了。04欣赏比自己优秀的人许多时刻,我们总是容易,去嫉妒比自己优秀的人。甚至还会在背后故意说坏话,使...
2023 - 08 - 24
1.对精益生产的理解/精益生产工程师的价值定位?精益生产源于日本丰田所创造的丰田生产方式,是继单件小批量和福特大批量流水生产方式方式后诞生的另一种生产方式;它的基本理念是消除流程链中一切不必要的浪费,包括产品设计、制造、销售及库存等各环节。企业中的精益生产工程师应正确理解企业存在的价值,识别产品价值链,分析价值链中的浪费,运用各种精益生产相关方法论及工具使创造价值的各活动“流动”起来,再而“拉动”价值链以提高效率及效益,过程中不断用VSM分析隐藏的浪费及缺陷,持续改进,尽善尽美,这便是我认为精益人的定位及应该持续去走的路。2.精益生产工作推行成功的必要因素?精益生产项目的实施是一场流程变革、系统变革和文化变革的过程。对于每个企业而言其难点和阻力都不大相同,但成功的推行我认为必不可少的有6点:企业高层的认识与支持、企业的战略、绩效管理的激励、专业的能力、组织结构的设计、客户的价值所在。3.什么是标准化?大的标准化概念是指在产品质量、品种规格、零部件通用等方面,规定统一的技术标准称为标准化。而精益生产中的标准化多指标准化的作业,以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法。4.精益生产工作主要是围绕哪些课题开展?精益生产的工作可以很多,主要还是看企业根本问题及迫切需求,围绕着价值链开展,如5S现场管理、现场目视管理、现场人员管理培训、设备AM与PM管理、现场作业管理、...
2023 - 08 - 24
不要只讲道理,这只说明领导的无能。领导手中有一项最大的权力,就是制定规则。员工主动性很差,这是让很多领导头疼的事情。其实,大家都是成年人了,成年人的成熟是什么?就是懂得凡事有规则,凡事守规则。员工也好,领导也罢,都需要明确这一点。员工要守规则,领导要定规则。这是解决管理中遇到的问题时,先要想要的要点。01不要讲道理,讲道理就是无能。对于一些职场装睡、装死的人,过于用心,就是对积极、上进者的不公平。要明确的是,不要在一些职场上装睡、装死的人身上,浪费太多时间。现代管理者最大的误区,就是把在职场后进者身上浪费了太多了时间,忽视了那些积极、上进的人,这些人开始失去积极性,最终导致整个团队因为一两个后进者,而逐渐变得平庸、倒退。更大错特错的是,跟他们讲道理:你应该上进啊,遵守规则啊,做人底线啊等等。在这里告诉你一个真相,这两个真相,可能并没有多少人关注到:道理这个东西,对于一些后进者,主动性差的人是没有用的。在你之前无数人给他讲过道理,或者他们什么都懂。越是后进者,道理越多,如果理论起来,会把你气死。道理这个东西,背后是什么?是动机、心态、初心、人格等等。你应该工作主动一点啊,接下来的道理是什么?可能会说:你得对自己的人生负责啊。负责这个词,就是对人的攻击。这两点,一个是你辩论不过他,二个是往往上升到“人身攻击”的状态。所以,不要讲道理。如果一个管理者,到了在与管理对象在讲道理的时候,就是...
2023 - 08 - 23
产品质量是生产出来的,不是检验出来的——美国质量管理大师威廉·戴明博士在提出“产品质量是生产出来的,不是检验出来的”这一理念之前,早期的质量管理仅限于质量检验,仅能对产品的质量实行事后把关。威廉·戴明的这句质量名言指出,只有在生产过程中的每个环节,严格按照生产工艺和作业指导书要求进行,才能保证产品的质量。如果忽略过程控制,只靠检验,是不可能保证产品质量的,因为质量检验,只能剔除次品和废品,并不能提高产品质量。也就是说,质量控制的重点决不能放在事后把关,而必须放在制造阶段,即生产过程阶段。然而很多的公司,一但有品质问题,就把责任往品质部门推,认为这就是品质部门的责任,因为很多公司都存在着这样的错误观点:容许少数的不良,意外的瑕疵是无可避免的;品质是品管部门的责任;只重视产品的检验,检验人员需要负责解决瑕疵品;出了问题,都觉得是品质部门的事情。我想许多做品质工作的朋友,都或多或少有过这样的感受。往往写报告时,品质部一个人完成,其他部门基本上不管;老板觉得品质不是很重要,研发很重要,赚钱才是最重要的。所以,品质部门在公司并没有什么地位,往往说了几句真话,被该闪人了。为什么会出现品质问题?产品开发前问题不处理好,量产直通率太低,就希望靠着品质救火,想靠提高检测的频率,从中降低瑕疵品或不合格品;加入返工料,不合格物料,却没有事先经过测试验证,没有准确的产品质量波动情况认知...
2023 - 08 - 23
对于IQC工作来讲,仅仅掌握全面的技术知识和检验分析手段,只是对IQC工程师要求的一个方面。我们在平时的工作中还需要和其他部门频繁的接触和沟通,所以优秀的沟通技巧和沟通策略对增进和其他部门的了解,化解矛盾往往可以起到关键的作用,也是有效满足客户的手段。以下是我们针对某生产不良而采取措施的一个案例。01来料不良混有作业不良的部件背景:公司贴牌生产某著名厂商的产品,该产品的一个重要高价部件为该厂商一子公司生产。故该子公司既是供货商,又与客户有紧密联系。客户明确讲明,不要将该子公司按普通供货商对待,言下之意,该子公司也是客户。此高价部件在退来料不良时需要IQC确认方可退供货商。事件:IQC在确认这些产线打出来标识为来料不良的部件时,经常发现里面混有作业不良的部件,即作业不慎导致来料损坏,有时发现明显为作业不良的,也被拿到来料不良里面来要求补货。这些要退来料不良的部件全部需要先经过产线技术员确认,再给IQC确认,但明显的,要么技术员没有确认随便签名,要么就是故意将作业不良混进来料不良里,从而免去产线责任。因为,作业不良导致部件报废,产线要被扣款,IQC屡次要求产线技术员做好确认工作,但产线根本就不重视。数条产线使用此部件,退料数目可观,IQC无法一一确认,个别作业不良部件退到供货商,引起供货商抱怨,IQC左右为难。某日,IQC确认时又发现产线将明显作业不良部件混入来料不良中,提出严重抱怨,...
2023 - 08 - 23
01 列出任务条目当手头事情一大堆时,不妨列在手机上或写下来,按轻重缓急进行分类。优先做“紧急又重要”的事,快速完成“紧急不重要”的事,至于“不紧急不重要”的事,可千万别耽误太久。 02 细分目标太大、太遥远的目标,让人望而却步。建议在定好大方向后,尽量把目标分得细致一些,精确到每月、每周、每天。如学习一门外语,“今天完成50个单词的背诵”就比“一年后要和外国人流利地对话”有用。  03 果断排除干扰很少有人能从头到尾、不受干扰地做完一件事。遇到突发事件,比如临时任务等,除非必须你去实施,否则最好坚持自己节奏,一件一件来。工作时不要把手机放在身边,避免经常查看、打断思绪。 关掉音乐、电脑网页、软件,拒绝无意义闲聊。  04 学会创造时间 如果把人的抗压能力比作一个杯子,当压力源源不断注入时,保持良好的饮食、睡眠、运动习惯,能让杯子的容量增大,心理学称为“杯子理论”。吃好睡好,增强抗压性,提高精力就等于“创造”出更多工作时间。  05 利用零碎时间等公交、坐地铁时这种琐碎的时间,不妨做些小事,比如背背单词、搜集素材、思考解决方案等,不知不觉待办事项就少了。  06 养成一次搞定的习惯发现问题再返工,往往得花比第一次多...
2023 - 08 - 22
有些问题是员工不会问的。他们不会问问题,而是会仔细地观察你,通过观察了解你的企业中各种不成文的规则——以及你的领导和管理风格中各种不成文的规则。你应该用更开放的方式,让大家能够更容易地了解这些不成文的规则。下面是你应该总是告诉员工的八件事:1.你在绩效评估中所说的话比我不得不说的任何话都要重要——特别是对于我来说。好的绩效评估是一个双向交流的过程。当然,你应该给出一些精确的、可操作的反馈意见,但是你也希望听到员工对自己绩效、个人发展以及职业目标的看法。让每个员工知道他们的绩效评估是他们表达自己的机会,而不仅仅是被动聆听的过程。2.以后提醒我。如果你没有时间对一个问题或者建议做出思考并给出反馈,员工通常能够理解。他们不能理解的是,你永远不再理会跟进,所以请让员工来提醒你。只要员工不反感,就应该把跟进这项“烦人”的工作交给员工。你应该说,“我现在没有时间讨论这个问题……但是这听起来是个非常好的想法。请过段时间找我,我很愿意听到你的想法。不要让我忘记这件事!”这样就可以了。3.提出问题很好,解决问题更好。作为一名领导,你希望员工能够把问题带给你。但是你真正期望的是员工能够自己解决问题,然后告诉你他们是如何做的。创造一种鼓励决策和授权的氛围,鼓励员工自己解决问题。(如果他们犯了错,给出反馈和知道意见,但是不要因为他们的主动而责骂他们。)4.超级明星很重要,但那些拥有良好心态的人同样重要。即...
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