客服热线 :  400 168 0525
精益生产
Service 精益生产
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
【精益生产】为什么优秀车间都在推行三定三检？看完这 3 个场景你就懂了。
2025 - 06 - 04
走进车间，你是否常见这样的场景？物料堆得像迷宫，员工找工具时满头大汗；工序交接时互相推诿，不良品混入生产线；检验员追着流程单跑，现场一片忙乱……别焦虑！车间管理的三定三检法则，正像一把精密的手术刀，精准切除现场管理的顽疾。这套源自一线实践的神器，不仅能让物品摆放有章可循，更能通过“自检 + 互检 + 专检”构建质量防护网，让效率与品质双提升。1三定管理：给车间物品建户籍的魔法（1）什么是三定？让每个物品都有身份证三定即定品种、定位置、定数量，听起来简单，却藏着大学问：定点（定置） 给物品选“家”。比如，螺丝刀该挂在操作台右侧第三格，机油壶固定在设备旁黄色区域，就像给每个物品发放了“房产证”；定容（定物） 给物品选容器。螺栓用蓝色周转箱，螺母用红色格子盒，不同规格的零件住进专属公寓，一眼就能分辨；定量 给物品设门槛。规定货架上每种零件最多放 5 层，最低保留 2 层，既避免堆积又防止断料，就像给物品制定了居住公约。这不是简单的收拾屋子，而是用空间秩序倒逼效率提升。某汽车零部件车间推行三定后，员工取料时间从平均 8 分钟 / 次缩短到 2 分钟 / 次，叉车碰撞事故减少 60%，连新手都能快速上手。（2）为什么要三定？让混乱失去生存土壤想象这样的画面：早会上，班长怒吼：昨天刚领的密封圈去哪了？员工面面相觑，最后在废料堆里找到半箱；换产时，叉车司机在通道里打转：这批齿轮该放哪个区域？现场...
了解更多
【6s目视化】生产现场5S检查评比办法
2025 - 05 - 30
01 目的根据公司5S管理工作实际情况及运行中存在的问题对原办法进行修订、完善，使工作现场管理水平得到进一步提高，最终达到提升员工素养和公司形象的目的。02 适用范围适用于公司内各生产车间、库房和办公室的工作现场管理。035S方针和目标方针：5S从我做起，时时整理、天天整顿、清扫成习惯，清洁成制度，素养成品格。目标：通过实施“新5S”塑造公司新形象、提升员工素质。04 原则（1）坚持以人为本管理原则（2）目标管理原则（3）奖罚结合原则（4） 持续改进原则05组织机构设置（1）5S督导小组组 长：xxx组 员：xxx\xxx\xxx（2）5S工作小组组 长：xxx组 员：xxx\xxx\xxx06 职责（1） 5S督导小组负责5S推行工作的指导及对各种方案、办法的审批；负责5S活动需要资源的审批；负责对5S工作实施情况进行监督；负责5S问题的诊断和重大问题的决策；负责5S奖罚的审批。（2） 5S工作小组1) 负责制定5S规划和方针。2) 负责对工作现场进行检查、巡查和抽查，对各部门整改情况进行复查、监督。3) 负责每月组织召开5S现场评议会。4) 负责5S工作的全面落实和实施。（3）各部门按要求组建内部ACP小组，组长原则上由部门主管担任，负责本部门5S规划及检查工作，每周要作一次记录；07 检查内容5S检查内容主要分为5大项：整理、...
了解更多
【6s目视化】管理看板——现场管理必不可少的绝佳工具
2025 - 05 - 29
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板、班组管理看板三类。如下表所示。下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。1“目标分解展示板”目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下：第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示出来。（如表）第二、目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度...
了解更多
【精益生产】编写这样的SOP，员工怎么可能不执行
2025 - 05 - 28
作业指导书是一种非常基本的工具，为操作者正确完成工作提供帮助。因此，作业指导书的用户理所当然是操作者，然而，在很多地方，作业指导书已经与这个最根本的目的相去甚远了。为了满足工程师的要求，质量经理的要求，审核的要求，作业指导书中加进去了越来越多的内容，格式越来越复杂，也越来越不为操作者理解，最终逐渐失去了作业指导书存在的意义。如何评估你的作业指导书是不是有效的呢01  标准化有以下四大目的1 . 技术储备2 . 提高效率3 . 防止再发4 . 教育训练标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。 02  什么是SOP？英文全称是：Standard Operation Procedure所谓SOP，是上述三个单词中首字母的大写 ，即标准作业程序。就是将某一事件的标...
了解更多
【精益生产】从采购到生产，企业如何全方位“抠”出利润？
2025 - 05 - 27
（一）全面成本控制与降本增效策略01全面成本控制概述全面成本控制是企业为了实现经营目标，在生产经营的各个环节，通过计划、组织、指挥、协调、控制等活动，对成本进行全面的预测、决策、计划、控制、核算和分析等一系列管理工作的总称。其目的在于提高成本管理水平，以最少的成本消耗取得最大的经济成果，提高企业的经营效益和市场竞争力。02料工费支出控制料工费是企业生产成本的主要组成部分，对料工费支出的控制是实现全面成本控制的关键。企业应加强材料采购管理，优化供应商选择，降低采购成本；同时，提高生产效率，减少工时浪费，降低人工成本；此外，加强设备维护和保养，减少故障率，降低维修费用。03固定成本管控固定成本是企业生产经营中不随产量变化而变化的成本，如租金、设备折旧等。固定成本的管控需要企业合理规划生产规模，避免产能过剩造成的资源浪费；同时，优化设备配置，提高设备利用率，降低单位产品固定成本。04全过程成本控制全过程成本控制是指从产品设计、生产、销售到售后服务的整个过程中，对成本进行全方位的控制。企业应加强产品设计阶段的成本控制，优化产品设计，降低制造成本；同时，强化生产过程成本控制，提高生产效率，降低废品率；在销售环节，企业应合理定价，减少销售折让和退货，降低销售费用；此外，加强售后服务成本控制，提高客户满意度，降低售后成本。05降本增效核心内容降本增效的核心内容在于通过优化资源配置、提高生产效率、...
了解更多
【精益生产】老员工不愿带新人，企业 “人才造血危机” 如何破？
2025 - 05 - 26
在竞争激烈的商业世界里，企业的发展如同一场永不停歇的赛跑，人才则是决定胜负的关键力量。然而，当老员工不愿带新人，这场赛跑便陷入了困境，企业也面临着前所未有的挑战。如今，不少企业一边忙着高薪挖角，另一边却留不住核心经验；新人满怀期待地入职，却在 “自学成才” 的迷茫中徘徊。一场悄无声息的 “人才造血危机”，正像蛀虫一般侵蚀着企业的根基。01  老带新困局：企业正在经历的 “阵痛”走进许多企业，都能看到老带新集体沉默的现象，经验传承的断档危机正逐渐浮现。新员工入职三个月，对着业务流程表发呆，满脸都是迷茫与无措；关键岗位老员工离职后，技术资料无人接手，团队陷入混乱；老带新变成了新人自己摸索，这无疑是企业发展路上的 “暗礁”。在技术团队中，资深工程师把高效排查 Bug 的技巧锁进私人笔记。新人只能在深夜里，孤独地对着电脑，一行行翻着老代码，眼睛布满血丝，疲惫却又无奈。一个接口错误，就能耗上一整天，项目进度在这一次次的重复试错中被不断拖延。每一次的失败尝试，都像是一记重锤，敲打着新人的信心，也敲打着企业发展的节奏。销售一线同样问题重重。金牌销售以客户资源敏感为由拒绝带教，新人跟单时只能偷偷记话术，却总是抓不住核心。生硬照搬话术，只会让客户反感，客诉率也随之悄然攀升。新人满脸委屈，满心疑惑，却不知道问题出在哪里，只能在一次次的挫折中独自承受。职能部门也未能幸免。资深财务用一句 “流程...
了解更多
【6s与目视化】从混乱到一目了然！目视化管理如何让车间"会说话"
2025 - 05 - 23
目视化管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。1目视管理的内容（1）规章制度与工作标准公开化（2）生产任务与完成情况图表化（3）与定置管理相结合，实现视觉显示信息标准化（4）生产作业控制手段现象直观与使用方便化（5）物品码放和运送数量标准化（6）现场人员着装标准化（7）色彩的标准化管理2目视管理“四”要点一个基础：现场5S管理。两大作用：让人员容易接触事实，触发人员参与改善。三重境界：看得见，看得清，看得爽。四步推进：做好现场5S管理；信息分类，确定方式；艺术加工，注重细节；眼球效应，提升境界。3目视管理的对象（以工厂为主）工厂里的全部构成要素都是目视管理的对象：如制造过程、物料、设备夹具、文件、场所、人、心情等。生产现场的目视管理：产品、品质、成本、交期、安全、士气、作业管理、排成交期管理、质量管理、模治具管理等。间接部门的目视管理：为支持生产也应导入目视管理，如文件管理、行动管理、业务管理、办公设备管理等。4目视管理的类别（1）红牌作战红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。（2）看板管理用在5S的看板作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要...
了解更多
【精益生产】别让 “降本增效” 毁了你的企业！这些误区一定要避开。
2025 - 05 - 21
在经济寒冬的凛冽寒风中，“降本增效” 这四个字，就像一道高悬的指令，沉甸甸地压在每一家企业的肩头。然而，当我们仔细审视，却惊觉它在很多中国企业中似乎变了味，逐渐沦为裁员、降薪和砍预算的代名词。这背后究竟隐藏着怎样的真相？今天，就让我们一同深入剖析这场在经济困境下上演的 “降本增效” 大戏。01  “降本” 与 “增效” 的矛盾迷雾（一）词义理解的偏差陷阱一提到 “降本增效”，多数人脑海中首先浮现的便是裁员、降薪这类场景，可这其实是对概念的严重误读。在很多中国企业里，“降本” 常常被简单粗暴地等同于削减人力和预算。但真正的成本优化，应是精准剔除那些看不见的资源浪费，像繁琐又低效的流程、冗长且毫无意义的会议等。再看 “增效”，它绝不是让员工陷入无尽的加班内卷。想象一下，员工们疲惫不堪地在办公室里熬着夜，效率却并未真正提升，这显然不是 “增效” 的本意。真正的增效是借助技术升级、流程重构或者组织创新，让每一份投入都能换来更多的产出。就像丰田的精益生产模式，通过消除浪费实现效率的大幅提升，让 “降本” 与 “增效” 和谐共生。（二）短期与长期的艰难抉择在经济的寒冬里，多数企业选择了看似能立竿见影的 “降本” 之路，比如大规模裁员。裁员的确能让财报上的人力成本数字瞬间变得好看，仿佛给资本市场打了一针强心剂。可这背后，却是打工人的无奈与愤怒，企业形象也在无形中受损，内部的积极性更是一...
了解更多
【精益生产】从“猴子理论”看团队管理困境
2025 - 05 - 20
很多管理者往往遇到这样的情况——每天早上刚走进办公室，就有员工等着了：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多人会发现，当你听完下属的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。那么，如何避免这类事情的发生呢？我们不得不来聊一聊一个管理话题：猴子理论、猴子管理法则。01什么是“猴子理论”“猴子”这个说法，来源于世界知名企业管理顾问威廉·安肯所著的《别让猴子跳回背上》一书，其中的“处理时间管理”和“猴子在背上”的经典管理方法，已经成为许多企业管理者必须掌握的技能，也被英特尔、惠普、IBM等众多世界500强企业引入到管理培训课程当中。“猴子”指的是，主管与下属双方谈话结束后的下一个行动步骤。比如，下属说我有一个技术难题需要你的帮助。领导回复，我让Jack来帮你看一下，这时候“猴子”就跳到了Jack背上。如果领导说，哦这个问题好像以前遇到过，我回头确认下，这时候“猴子”看似跳到了领导背上，其实它已经没人喂养了。猴子理论，就是关于如何喂养、管理“猴子”的方法论，既要避免猴子因无人喂养而“饿”死，也要避免把太多猴子背在下属身上，把下属累死。02猴子”的5个层次？下属的“猴子”，按任务是否能独立完成的程度来度量，可以分为5个层次：第一个层次，等待指示（最低层级）。通常是独立能力最弱的员工，或者任务依赖主管的程度最强...
了解更多
【精益生产】能保质量、会冲产量、敢抓管理——这才是优秀班组长！
2025 - 05 - 19
班组，是工厂利润的直接创造者。班组长作为核心，他的能力也直接关系到产量高低、品质好坏、人员队伍的稳定等等。如何才能成为一名优秀的班组长？下面6点建议——现场管理的6种利器①组长要会管事、敢管事，以理服人②做好产前准备③生产中的管理④组长要有数字化管理的概念⑤主动推行5S管理⑥主动找原因，同样的错误不发生第二次1组长要会管事、敢管事，以理服人组长工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人喜好带到工作中。组长在技术主动辅导员工，安排工序进行流水。在生活中对困难员工不回避，善于帮助，留意每个组员思想情绪。当工人出现波动，组长要善于沟通，共同解决。2做好产前准备最关键组长从接生产通知单起，是否做好生产前的准备，直接关系到品质稳定、产量的提高。组长怎样做好生产前的准备工作呢？1、研究生产工艺要求，进行生产前封样，与板房、技术科沟通解决封样中存在的问题。一方面核对工艺单和样衣是否对应？如有不对应一定要核实清楚；另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度，同时解决自己不明白的地方。2、物料的准备。加强与裁床车间，仓管沟通，知道可领裁片日子和辅料到仓情况，反映存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔接，有利于生产的紧凑感，有利于生产计划的落实和定单的完成。3、工序的细分和安排的思考。根据组员多大操作水平做什么工序原则，运用IE原理，计算好节拍时间，仔细划分工序，安排对应的车种和工人。并写...
了解更多
【精益生产】一位优秀的车间主任，需要具备哪些技能？
2025 - 05 - 15
1过硬的技术车间主任是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多样那样的问题，都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。2良好的组织能力生产的流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以，车间主任必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。  3有良好的沟通能力在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分，还要和老板或厂长做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握车间的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂。有了良好的沟通，车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行，企业才会壮大。4生产有计划生产有计划，这是车间工作的前提。计划不到，或者不科学，就...
了解更多
【精益生产】机器总故障、订单乱插队...这10个办法让车间效率翻倍
2025 - 05 - 14
01  影响生产效率的因素1、销售部门漏下单2、订单只有交货日，未设定加工开始日3、紧急单或临时单太多，生产计划变更频繁4、生产车间机器、模具故障，维修时间长5、生产过程品质不稳定，频频出现返工或返修6、生产部门没有进行完善的产能分析7、采购物料时常延迟、采购品质经常不良8、采购物料计划与生产计划不能协调同步进行9、无外协加工日程计划表10、产品技术变更频繁......等等02  根据以上的因素汇总方案如下No.1健全的生产运营体系应具备的基本功，以稳住阵脚确保效率根之不固，何以抽枝发芽，开花结果；好的树木源自于健康的根基。就是了解生产运营管理的根基----基础管理。运用5S手法，同时结合生产运营流程优化，从而找到解决的方法。关键是：不管是制程还是流程，让它们透明化、可视化、标准化、安定化，才会好管理。No.2知己知彼，目标明确，提升效率求人不如求己、自助人助。生产现场所谓的浪费，就是降低生产效率的各种要素。通过行动方案，对现场诊断，运用七大浪费确立生产运营管理的效率损失的真正原因。七大浪费主要是：1、等待的浪费，2、搬运的浪费，3、不良的浪费，4、动作的浪费，5、加工本身的浪费，6、库存的浪费，7、生产过多的浪费No.3如何运用现场迅速改善手法进行源流管理，提升效率效率就是生命，时间就是金钱。在激烈的市场竞争中，企业想要立于不败之地，关键在...
了解更多
【六西格玛】质量三“步”曲：提高质量永远离不开这3步
2025 - 05 - 13
第一步曲：培养三种意识质量培训，首先要搞清楚什么叫做品质，再谈怎样做好品质。质量=良心+责任心，用克劳士比大师的话说，质量就是符合要求，说到做到。有时员工自己也会问，我拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心；如果因自己没干好的事情，造成公司大的损失，良心更过不去，生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识，再适当往下引导，这个质量原因也不是很难控制，只要稍微有点责任心，就不会出这个质量事故了。因为中国人有个习惯，就是怕对不起自己的良心，他们会主动问你，以后我们怎样才能做好品质呢？此时孺子可教也，可以培养员工品质的三种意识了！一是自检意识产品质量是制造出来的，设计出来的，而不是检验出来的。生产质量控制的秘诀是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。 二是互检意识对于上道工序或车间流过来的产品，必须员工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进行生产。对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。 三是专检意识做了自检和互检的动作后，生产主管就可以对专职检验员灌输了：员工一边要生产，一边都在做自检和专检的工作，做为专职的检验员，就更应该有强烈的质量控制意识。专职的检...
了解更多
【TPM】34个设备管理核心知识点，一篇搞定！
2025 - 05 - 12
01设备设备一般指生产或生产上使用的机械和装置，是固定资产的主要组成部分，它是工业企业中可供长期，使用并在使用中基本保持原有实物形态的物质资料的总称。在机械系统，设备通常指机械和动力两大类生产设施。02设备管理目前我国采用并逐步推行的设备管理是指对设备的一生实行综合管理，即以企业经营目标为依据，通过一系列的技术、经济、组织措施，对设备规划、购置（设计、制造）安装、使用、维护、修理、改造，及更新。调拨，直至报废各个过程的活动，设备管理包括设备的物质运动和价值运动两个方面。03生产设备生产设备是指直接或间接参加生产过程的设备。它是企业设备固定资产的主要组成部分，生产设备主要包括成套设备，系统、单台机械，装置等有形资产。生产设备需要通过在生产成本中提取折旧，以补偿在长期使用中受到的物质和技术上的损耗。04设备规划设备规划包括设备管理工作和新设备设置规划两个方面，设备管理工作规划是指提高设备管理水平的中、长期（三年或五年）和年度计划。新设备设置规划是指新设备设置、更新和改造规划、设备规划是企业开发和生产经营总体规划的重要组成部分。05设备综合工程学设备综合工程学是指以设备一生为研究对象，是管理、财务、工程技术和其它应用于有形资产的实际活动的综合，其目标为追求经济的寿命周期费用。设备综合工程学的活动内容包括：制定设备的可靠性、维修性要求和可靠性、维修性设计，及各项资产的安装、试运转、维修、改...
了解更多
【精益生产】库存是工厂的万恶之源，零库存的7大形式！
2025 - 05 - 09
零库存的7大形式：1委托保管方式接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。这种零库存形式优势在于：受委托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。2协作分包方式即美国的"SUB--CON"方式和日本的"下请"方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，按指定时间送货到主企业，从而是使主企业不再设一级库存，达到推销人或商店销售，可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。3轮动方式轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使个环节速...
了解更多
【六西格玛】技术总工30年的宝贵经验，控制产品质量的6个建议！
2025 - 05 - 08
一位做了几十年的技术总工，总结了对于质量管控的6点精简意见，希望对大家有所帮助。“产品质量，人人有责”，优质产品是生产制造、管理和控制出来的，而不是检验出来的。“产品质量的控制是每一个企业头痛的问题”，质量控制是一个系统工程，有其自身的规律和独特的控制方法；如果不掌握正确的质量控制方法，就很难控制产品的质量，甚至会出现一些意想不到的品质问题，给企业造成很大的经济损失。但质量管控绝非易事，这是一个是企业的竞争力所在。1.不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改1）产品出质量问题，要找到问题的根源、主要因素或者主要表现；2）在没有搞清楚问题前，轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。 2.过程控制要有量化和追溯的强烈意识1）品质取决于众多的因素，不要忽略任何细节；2）任何细节尽可能用数据去控制并记录3）过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。 3. 解决问题一定要有耐心1）不能浮躁，希望一口气吃个胖子；2）发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理；3）找不出原因和规律的时候不要不行动，可以把分析的影响因素控制规范起来；4）把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习；5）一旦发现一些经验和规律后，再深入下去把它上升为理论，哪怕多废点成本也值得；6）要知道“千里之堤毁于蚁穴”，也要知道“愚公移山”。4.要建立预防的思维1）质量管理的最高...
了解更多
【6s目视化】如何让 5S 从口号变成团队的高效本能？
2025 - 05 - 07
在许多工厂车间，地上整齐的定位胶带、墙上五颜六色的标识牌看似井然有序。可当你与员工交谈时，却发现不少人把这当成定期搞卫生的升级版，认为只是 “工厂美容”。这种误解让企业投入大量人力物力，却始终徘徊在精益管理的大门之外。实际上，真正的 5S 并非面子工程，它是打造高效团队的底层密码，蕴含着深刻的管理智慧。15S 的底层逻辑：  从 “扔东西” 到 “养习惯” 的蜕变之旅5S 的每个 “S” 都藏着独特的管理密码，宛如一套精心设计的组合拳，层层递进，培养团队的价值判断力、效率意识和自主改善基因。整理：取舍有道，开启价值判断之门整理，就如同收拾自家衣柜。想象一下，打开衣柜，面对琳琅满目的衣物，你得分辨出哪些是常穿的，哪些是已经三年没动过的旧外套。车间里的物品也是如此，每一件都要接受 “值不值留” 的灵魂拷问。这可不是简单的扔东西，而是培养团队精准判断价值的能力。当团队成员学会果断舍弃那些 “可能有用” 的幻想，车间的空间得到释放，资源也能更加合理地分配，每一寸空间都能物尽其用，仿佛被赋予了新的生命力。整顿：归位智慧，打造效率提升的魔法整顿是给每件物品发 “身份证”。走进一个整顿良好的车间，你会看到工具箱里的每把扳手都有专属卡槽，整整齐齐地排列着。这可不是为了拍照好看，而是有着实实在在的功效。通过固定位置、明确数量、规范容器，原本需要 30 秒才能找到的工具，现在 3 ...
了解更多
【TPM】如何真正实现设备「零故障」管理？
2025 - 05 - 06
随着市场经济的快速发展，企业面临的竞争压力和成本压力越来越大，最大限度地降低生产成本，最大程度地提升经济效益成为企业追求的目标。在这种背景下，产生了所谓的设备零故障管理。01设备零故障的概念简单地说，设备零故障就是在设备故障发生之前，运用适当的维修方式、检修设备，消除故障隐患和设备缺陷，使设备始终处于完好工作状态。对于零故障概念的理解，应注意：（1）零故障并非设备真的不会发生故障，而是全力杜绝故障的发生，维持稳定的生产秩序。（2）零故障是一个系统性的概念，单台设备实现零故障并不难，但是如何使它的停机检修对生产的影响降低到最低点，则是一个复杂的过程，必须综合考虑生产设备的整体状况和生产系统的综合经济效益。（3）零故障概念的核心是杜绝非计划停机和紧急维修。非计划停机和紧急维修造成的损失是巨大的，有时后果非常严重。02设备零故障发生的原因和设备故障模式设备故障的原因很多，分类方法也很多，以下仅从几个方面简单讨论。① 从设备使用周期看设备故障可以分为两类：先天性故障——由于设计、制造不当造成的设备固有缺陷引起的故障。使用性故障——由于安装维修、运行操作、设备自然劣化等因素引发的故障。② 设备故障的人为因素严格来讲，设备的先天性故障是人为因素故障，它除了与设计制造者的水平、责任心有关外，还受科学技术发展的阶段性制约。设备运行后，精心操作和日常管理成为最主要的人为因素。古云：“祸固多藏于隐微，...
了解更多
【精益生产】仓库管理标语汇总（共53条）
2025 - 04 - 25
1、仓储原则要遵守，先进先出是基础2、主动热情，敬岗爱业，坚守岗位，工作积极3、合理搬运周转，提高工作效率4、货物标识要清晰，分门别类好管理5、落实各级管理责任，提高仓库管理水平6、进料出料要记清，数账管理更分明7、坚持一盘底二核对三发料四减数的仓库管理原则8、库容利用好，货物周转快，保管质量高，安全有保障9、爱惜物品，轻拿轻放，领料发料，按单处理10、应用科学管理技术，不断提高仓库管理水平11、数账出入定期存盘，不良物料及时处理12、完善仓库管理制度，严格执行管理程序13、提高仓管人员素质，提升仓库管理水平14、合理规矩，分类放置，标识清晰，数账分明15、收发单据妥善保管，数账出入定期存盘16、化学物品很危险，存储使用要小心17、人各有责物各有主，加强保管措施，完善保管制度18、收发作业要做好，仓储管理不可少19、爱惜物料，重视品质，合理规划，标识清晰20、安全用电，节约用水，消防设施，定期维护21、严格遵守盘点制度，做到账目物品相符22、物料管理的精髓：不断料、不呆料、不囤料23、物料管理的职能：适质、适价、适量、适地、适时24、仓库重地，严禁烟火25、仓库重地，闲人免进26、仓库重地，防火防盗27、随手锁门举手之劳，防偷防盗事关重大28、三定规则：定点、定容、定量29、眼到手到心到，整齐有序效益高30、细心、精心、用心，仓储管理更称心31、整理整顿做得好，工作效率步步高32、...
了解更多
【六西格玛】为什么质量人举步维艰，甚至寸步难行？
2025 - 04 - 24
质量与流程是一对儿难兄难弟，这两者都是说时重要，做时次要，忙时不要。质量发展的道路上，流程不知道背了多少锅。离开流程，质量将寸步难行。每当出了问题，究其原因，经常听到大家说，没有流程啊，当然会出错。1投诉、停线、返工1、变更导致不良近日收到客户投诉，客户前期曾要求我们变更产品标签内容，完成变更后再发货，而我们还是在源源不断的向客户交付旧版本标签的产品。本是一个客户提出的需求变更，却因为公司内部的管理问题，导致频频交付客户不再接受的产品，最终引起客户投诉。这类问题多次发生，早已不是新问题了。如果因为质量问题引起客户投诉，根据质量问题处理流程，按照8D方法中的步骤，在确认问题后，立刻制定紧急围堵措施，评估是否需要暂停发货，隔离库存成品，暂停生产等操作。而客户提出需求变更时，却遗漏了紧急围堵这个关键的步骤。2、型号错误不良有一次，一个新型号产品导入制造部门批量生产，却发现软件批量报错，查其原因是工程师的疏忽导致产品型号录入错误。一个低级问题引发了制造部大面积停线，返工。继续询问新产品量产，是否按照新产品导入流程进行了验证及评审？工程师反馈，该产品硬件和软件都是借用成熟产品，只是客户定制了型号信息，所以没有新产品导入流程，没有验证，没有评审。2错在哪儿？出现问题的时候，大家或多或少的提出，这个没有流程啊。需求管理的流程是什么？快速新产品导入的流程又是什么？1，流程，即管理的最佳实践。不管你...
了解更多
共1287条页次8/65首页上一页...  3456789101112...下一页尾页
扫描进入小程序
分享到：
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
京ICP备16032023号-1
  网站地图
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线：400-168-0525
联系人：王老师
邮箱：cynthia.wang@gzconsult.com
地址：北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
在线留言