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【精益生产】如何运用PDCA循环做好工厂的5S管理？
2025 - 03 - 10
某些单位在实施“5S”管理时，总会轻易地认为“5S”仅是打扫卫生，保持工作环境整洁而已，这些活动每天都在做，没有什么可重视的，久而久之，“5S”管理自然流于一种拖拖地、擦擦桌子的表面行为，没有发挥其应有的作用。“5S”看起来容易，做起来难，持之以恒坚持下来就更难。质量管理体系就是靠这些扎实的基础工作建立起来的，笔者认为：实施“5S”管理，必须将其作为一个过程来看，遵循PDCA循环的原理，即策划-实施-检查-改进。1策划阶段1、编制各个部门的工作流程图。2、在群体之间建立共同愿望。也就是将“实施5S管理，提高工作效率”这个愿望通过开会、讨论、墙报等形式在每个成员之间进行交流，使大家统一认识，统一思想，在群体之间形成新的认识和语言能力，进而诞生新的行为法则，这样可以帮助培养其中的每个人主动而真诚地奉献和投入，而非被动地遵从。 3、整理流程和物品。根据流程图和新的行为法则，将工作场所的所有物品根据用途进行整理，将不需要的人、事、物加以处理，其要点：首先，对各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；对于现场不需要的物品，要坚决清理，这是实施“5S”的第一步。2实施阶段1、整顿环境。把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步的整理，对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。要点是：物...
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什么是JIT库存管理模式？它和传统的库存管理方式有什么不同？
2025 - 03 - 07
随着仓储物流的发展，对于如何实现有效的库存管理，专业人士也进行了各种课题研究。目前较为热门的就是“JIT库存管理方法”。那么，什么是JIT库存管理方法呢？1JIT库存管理方法的含义准时制生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式（stockless production）。JIT的目标之一，就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出全过程中的存货，建立起平滑而更有效的生产流程。在JIT体系下，产品完工时正好是要运输给顾客的时候。同样，材料、零部件等到达某一生产工序时正好是该工序准备开始生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库，没有任何不需要的产成品被加工出来，所有的“存货”都在生产线上，由此使库存降低到最低程度。JIT库存管理即采用JIT生产方式的库存管理模式。2JIT实现目标JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，将“降低成本”作为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此， JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到降低成本这一目标。所谓浪费，在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的因素。任何活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。这其中，最主要的是由生产过剩（即库存）所引起的浪费。搬...
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DOE试验7大步骤
2025 - 03 - 06
无论在六西格码管理，还是在工程品质、科技研发等方面，试验设计都是我们常用来解决问题的方法，其应用可以说涵盖所有的行业。试验设计最开始是在农林方面的研究，所以我们现在的很多试验设计专用名词都源于此，BLOCK，区组的意思，其原始含义就是田地的四方块，随着研究的深入，逐步应用于机械、医药、化工等各个领域。试验设计的方法很多，根据具体的问题模型和目的我们可以选择适当的设计方法，如混合设计、曲面设计、裂区设计、田口设计、均匀设计等等。试验设计骈弃了以往单个因子逐步调整的做法，避免了忽视交互作用等方面的问题，从而更加系统有效的解决我们所关注的指标。区别于最初农林方面试验设计应用的是，我们可以在很多的行业中采用渐进的方法来采取试验设计方案，而不期望于一步到位。第一步确定目标我们通过控制图、故障分析、因果分析、失效分析、能力分析等工具的运用，或者是直接实际工作的反映，会得出一些关键的问题点，它反映了某个指标或参数不能满足我们的需求，但是针对这样的问题，我们可能运用一些简单的方法根本就无法解决，这时候我们可能就会想到试验设计。对于运用试验设计解决的问题，我们首先要定义好试验的目的，也就是解决一个什么样的问题，问题给我们带来了什么样的危害，是否有足够的理由支持试验设计方法的运作，我们知道试验设计必须花费较多的资源才能进行，而且对于生产型企业，试验设计的进行会打乱原有的生产稳定次序，所以确定试验目的和...
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工厂乱象很头疼？这样做生产计划能轻松解决！
2025 - 03 - 05
在工厂内，我们常见的一些生产现象：1、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。2、工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。3、生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。4、生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。5、紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。6、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。7、材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。8、无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。9、交货经常迟延，影响公司信誉。产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑，没有一定的标准来规范产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工工作。而往深层次来讲，问题出在生产运作过程本身，生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源。因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键，那么怎样才能做好生产计划呢？一.  规范生产管理制度很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥中心管控力度不够，随意性强，随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成...
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人机料法环测，隐藏着哪些让人意想不到的关键要点？
2025 - 03 - 04
在制造业的广袤天地里，人机料法环测宛如一座灯塔，为确保产品质量指明方向。深入探究其奥秘，是企业迈向卓越品质与高效生产的关键之旅。1剖析质量波动之源：5M1E 因素详解走进工厂车间，机器的轰鸣声交织着忙碌的人声，这里是产品诞生的摇篮，也是质量把控的前沿阵地。当我们聚焦生产过程，会发现即使在看似相同的条件下，产品质量特性值也存在波动。比如，同一位员工使用同一批原材料在同一台设备上生产同一种零件，其质量也难以完全一致，这便是产品质量的 “波动性”。而造成这种波动的主要因素，归结为 “人、机、料、法、环、测” 这六个关键要素，简称 5M1E。人，作为生产活动的核心参与者，是生产管理中最具挑战性的部分。每个员工都有着独特的性格与能力特质，有的人做事沉稳、注重细节，如同精雕细琢的工匠；有的人雷厉风行、追求效率，但可能在质量把控上有所欠缺。像在电子产品组装线上，新入职的员工可能因操作不熟练，在焊接电子元件时出现虚焊问题；而经验丰富的老员工，若因长时间重复工作产生厌烦情绪，也可能会疏忽一些质量要点。因此，企业需要因材施教，通过加强质量意识教育，如开展生动的案例分享会，让员工深刻认识到质量的重要性；编写清晰易懂的操作流程手册，并进行专业培训与考核，确保员工熟练掌握技能；增加检验频次，及时发现并纠正操作误差；合理调整工种与工作内容，缓解员工厌烦情绪；积极推动 QCC 品管圈活动，激发员工自主改进的热情...
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PDCA与SDCA有什么区别？循环双轨改善，推动持续增长与稳定！
2025 - 03 - 03
01概念SDCA、PDCA被管理界并称为两个经典的循环管理法。SDCA是表示“维持”，其目的就是标准化和稳定现有的流程；而PDCA就表示“改进”，其目的则是在提高流程的水准。此为管理阶层的两项主要职责，而管理者掌握这两个循环管理法及其思维模式，并将其充分运用到工作实践中去，将会逐渐变得卓越。PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。PDCA和SDCA是改进工作中最基本的方法。其适用范围非常广，而且简单易用。02SDCA和PDCA联用SDCA一旦和PDCA联用则会威力无穷。首先采用PDCA循环对问题进行改进，然后采用SDCA方法将改进的成果予以标准化，使问题不会反弹。当稳定在一个水平上一段时间之后，再次采用PDCA循环进行改进，然后继续采用SDCA来固化。如此循环往复，企业的绩效水平就会稳步提高。这就像柳传志经常说的：“撒一把土，夯实，然后再撒一把土，再夯实。”对照着来看，撒一把土就是“PDCA”的过程，而夯实就是“SDCA”的过程。03什么PDCA循环PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特）提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”；它是全面质量管理所应遵循...
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别再盲目生产！精益生产教你布局工艺、打造超牛生产线。
2025 - 02 - 28
在现代制造业的宏大舞台上，工艺布局与生产线建设宛如两根关键支柱，稳稳撑起了企业高效生产的大厦，直接决定着生产效率与产品质量的高低。它们之间相互协作、紧密配合，是企业在激烈市场竞争中脱颖而出的 “秘密武器” 。下面，让我们深入了解这两大核心要素，探寻其中的奥秘。壹工艺布局：巧妙规划，开启高效生产之门工艺布局可不简单，它是生产过程中对生产设备、工作站以及物料流动路径的精心规划与安排。一个科学合理的工艺布局，就像是为企业注入了一股强大的动力，能大幅提高生产效率，降低生产成本，还能提升产品质量，让企业在市场上更具竞争力。接下来，让我们看看几种常见且有效的工艺布局策略。1流程导向布局：环环相扣，高效流转流程导向布局，是按照产品的加工顺序来安排设备和工作站。想象一下，产品就像一位在精心规划的赛道上奔跑的运动员，每经过一个站点，都能顺利完成相应的加工任务，没有迂回，没有耽搁。这种布局最大的好处就是能减少物料搬运，缩短生产周期。要实现这样的布局，企业必须对生产流程有深刻的理解，每个环节都要紧密衔接，如同精密的齿轮，丝丝入扣。当物料和产品在这样顺畅的生产线上流动时，生产效率自然而然就提高了，成本也随之降低。2单元化生产布局：灵活独立，快速响应单元化生产布局则是将生产线划分为一个个独立的生产单元，每个单元都有自己明确的生产任务。这就好比是组建了一支支特种作战小队，每个小队都能独立完成特定的任务，灵活性...
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5S 管理、拉动式生产…… 这些精益技巧，竟能让企业脱胎换骨！
2025 - 02 - 27
在当今竞争激烈的商业世界里，企业如同在波涛汹涌的大海中航行的船只，稍有不慎就可能被市场的浪潮所吞没。如何提升竞争力、实现可持续发展，是每一位企业管理者日夜思索的难题。而精益生产管理，就像是航海图与指南针，为企业指引着通向高效运营的方向。今天，就让我们一同深入探索精益生产管理的奇妙世界，解锁其中的宝贵技巧。01精益生产理念：指引企业前行的灯塔精益生产的核心理念是 “在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，这看似简单的一句话，却蕴含着无尽的智慧。想象一下，企业生产不再是盲目地大量制造，避免了产品积压在仓库里占用资金和空间，就像清理了生产道路上的重重障碍。它追求的是消除生产过程中一切形式的浪费，无论是时间、空间、人力，还是物料，都不允许有丝毫的 “闲置”。这种理念不仅仅是一种生产方式的变革，更是一种深入企业骨髓的文化。当企业全体员工都将精益理念牢记于心时，每一个决策、每一个动作都将围绕着消除浪费、创造价值展开。这就如同为企业注入了一股强大的动力，让企业在市场竞争的赛道上轻装上阵，跑得更快、更远。025S 管理：打造整洁有序的生产环境走进那些实施了 5S 管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养）的企业生产现场，你会眼前一亮。曾经杂乱无章的物料摆放得整整齐齐，工具都放在它们该在的位置，地面一尘不染，设备锃亮如新。整理，就是将现场的物品进行分类，把不必要的东西清理出去，这就好比给房间做一次大扫...
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TPM解决企业五大挑战的方法
2025 - 02 - 25
全员生产维护TPM(Total Productive Maintenance)是一个在世界范围内为维护、生产及企业管理者所关注并试图学习和了解的话题。一些世界级企业都将TPM视为一种最新和最好的现代管理模式，如戴姆勒·克莱斯勒、大众、福特、宝马、邓禄普、摩托罗拉、卡夫、柯达、博世、西门子及其它一些世界级企业已经或正在建立TPM管理系统并取得了很好的成效。TPM似乎将成为现代企业中一种最具发展潜力的管理模式。TPM管理模式实际上反映的是一种企业文化，而这种企业文化的核心就是团队精神，强调的是协作。因此，建立TPM模式，必须首先为全体员工制订适合本企业实际情况的TPM计划，在此基础上根据不同部门的需求再规划出TPM实施进程。01  产品质量在经济全球化的影响下，企业面临着全球范围内的激烈竞争。企业所生产产品即便不出口，也要面临国内相同产品的竞争，在激烈的竞争中，企业必须满足市场不断变化的需求才能求得生存与发展。为此，一些世界级的大企业对产品制订了严格的质量标准，例如摩托罗拉要求自己产品的合格率要求达到99.9996%，换句话说，一百万件产品中仅有四件是废品。把握产品质量的关键是什么?是生产设备!生产一流的产品就必须拥有一流的生产设备。但是如果没有一流的设备管理，那么再好的设备在生产过程中也不可能一直保持良好的状态。对于已经推行质量认证体系(如ISO)的企业，TPM体...
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实现低成本智能自动化，这10点是关键！
2025 - 02 - 24
LCIA低成本自动化在日本叫“Karakuri”，引进中国以后，被唤做低成本自働（动）化，也叫简便自动化。是由精益管及零配件组合而成，融入体力、杠杆和重力等，达到低成本，省力化，省人化目的。现如今，低成本自动化（LCIA）在制造行业非常流行，接下来我们就一下来了解下关于低成本自动化（LCIA）。01企业为什么要采用LCIA低成本自动化？低成本自动化作为精益生产理念的一个主要部分应该得到重视。Karakuri 解决方案可帮助避免公司内的各类资源浪费。当企业慢慢实现资源持续改善并及时解决各类型资源浪费时，他们自然会遇到这样的问题：如何进一步提高工人对价值创造的贡献率。企业不会满足于现状，资源永远不会“精益过头”。因此，持续改善是必要的，也意味着时刻想要变得越来越好，Karakuri 就是变好的方法。02LCIA低成本自动化如何帮助实现改善？有时，许多改善过程是无法不借助工具的。为了确保员工的时间可以更多地用在高回报率的工作上，就需要考虑重复性任务的自动化。人工搬运板条箱是一种明显的人力浪费。03对于如此简单的工作,值得使用自动化吗？当生产率提高后，只要机械系统购买花费不高，效果就会很快出现，例如汽车加工制造环节的改善，就能够节省 0.05 分钟的工序时间。Karakuri 是将精益生产的方法应用于自动化。只需要非常简单的方法，就能获得明显的效果04LCIA低成本自动化与全自动化的区别是...
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制度&流程，管理的“疏”与“防”
2025 - 02 - 21
在企业管理中离不开制度，可是很多企业的管理制度并不少，管理效率却不高，究其原因，可能主要有两个：一是制度没有得到有力执行；二是可能制度得到执行了，但制度本身存在问题，即“法非良法”，企业的制度没有恰当地立足和服务于企业的流程，反而降低了管理的效率。那么，制度和流程都有着怎样的内涵，二者之间的关系又是什么？Part01.制度和流程的涵义“制度”，简单的说，就是约束组织成员的行为规范或评价准则。有了正式组织，便有了制度的出现。人们在这个组织中共同约定和遵守的行为准则就是制度。制度规定组织成员可以做什么、不能做什么，什么人对什么事负责，什么行为会带来什么样的后果。“流程”是做事的先后顺序。企业中的流程是指，在合理利用资源的前提下，将输入转化为输出的相互关联的活动。一般来讲，企业的流程包括两大类型，一是价值（包括产品和服务）创造流程，二是服务支持流程，包括财务、人力资源等。从更微观的角度看，流程也是正确地完成某一工作的步骤和顺序。比如采购流程，就是指导采购功能团队完成原材料采购并入库的过程。Part02.制度和流程的区别1. 管理思想的不同起点：“疏”与“防”不同的企业有着不同的管理模式，我们不能简单地划分孰优孰劣，但是我们能从不同的管理模式和措施上看出其背后的管理思想和逻辑。历史上有名的典故“大禹治水，三过家门而不入”只是赞扬大禹治水的执着精神，而让大禹名垂千古的则是他的治水方略“疏导”...
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质量怎么才能做得好？这九点落地，就赢了！
2025 - 02 - 20
工厂产品质量总是问题不断？根源在于你才走了几步而已！接受质量问题的存在必然性，并把追求质量问题的解决成为一个爱好或者享受，是我们应该追求的目标！ 如果一个企业没有质量问题，正如一个个体人，从小到大身体没有过不舒服一样是不可能的。不少企业在质量问题的管理上一直停留在最基础的阶段，并不是你的质量问题得不到解决，而是你应该做的质量管理工作没有做彻底而已！如果说，生产技术是企业的生命，那么质量管理则是她的灵魂。质量管理在企业的管理中起着举足轻重的作用。看看下面这九个管理的步骤你做到了第几步？01  喊口号  h k h管理特征缺乏质量意识和专业知识；缺乏经常性的的质量活动；没有独立的质量管理部门（或人员）；检查力量薄弱，且常受制于生产管理者；“质量第一”只是定期的质量会议或质量月“一个口号”而已；员工常把质量问题的责任归于检查人员；质量指标没有被制定和分解。质量与可靠性技术的应用主要应用检验技术；主要针对客户的抱怨制定有限的预防措施；不了解使生产过程稳定的措施方法。质量业绩水平不良率、废品率、返修率均很高；过程能力指数Cpk没有测定。02  听反馈  t f k管理特征缺乏质量意识和专业知识；对于质量的要求仅限于废品率、返修率；高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要客户抱怨的处理；有指定的质量管理部门（人），但承担的职...
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降本增效的七要义，错过再等一年 ！
2025 - 02 - 19
在当今竞争激烈的商业环境中，企业犹如逆水行舟，不进则退。降本增效，已成为企业在波涛汹涌的市场浪潮中破浪前行的关键利器。但这绝非易事，其间暗藏诸多玄机与陷阱，需企业管理者精心谋划、精准施策。接下来，让我们一同深入探寻降本增效的核心要义与实践路径，助力企业开启成功之旅。1概念厘清：降本与增效的本质探寻降本，其核心在于削减企业运营过程中的各项成本支出。然而，这绝非简单粗暴的砍削，而是在保障产品与服务质量的基石上，对成本结构进行深度优化。例如，企业在采购环节，不能仅着眼于价格低廉，更需综合考量原材料品质、供应商信誉及长期合作潜力等因素。若一味追求低价而购入劣质原料，虽短期成本看似降低，但后续可能引发生产环节的次品率飙升、设备损耗加剧等问题，反而导致总成本不降反升。增效，重点聚焦于提升企业运营效率，涵盖生产流程的高效运转、人力资源的合理配置、时间管理的精准把控等多方面。以生产车间为例，通过引入先进的自动化设备与智能管理系统，能有效缩短生产周期、减少人力投入，实现单位时间内产出的显著增长，进而提升整体运营效率。企业需深刻认识到，效益是企业运营的终极目标，而效率提升恰似通往这一目标的高速通道，与成本降低共同构筑起企业稳健发展的坚实支撑。2七要义解读：降本增效的行动指南（一）未雨绸缪，强化日常竞争力企业降本增效绝非应急之策，而是一场贯穿企业发展全程的马拉松。在日常运营中，应将降本增效理念深植于企业...
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企业 “杀手” 竟是它？揭秘过度管理的惊人真相！
2025 - 02 - 18
在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理者们都在努力寻找提升效益、创造价值的方法。然而，有一个 “隐形的杀手” 却常常被忽视，那就是过度管理！它就像一个沉重的包袱，给企业带来了不必要的负担和成本。你是否曾在麦当劳取餐时注意到一个有趣的现象？没有员工会逐一核对客户的订单。难道他们不担心有人拿错或恶意 “顺” 走一份吗？其实，这背后隐藏着管理决策的成本和收益问题。如果增加核对订单的措施，固然能减少拿错餐的情况，但随之而来的是管理成本的增加，以及给客户带来的糟糕体验。相比之下，偶尔出现餐食被错拿，麦当劳选择免费再做一份，其成本远远低于核对订单带来的各种损失。类似的现象在其他行业也屡见不鲜。就像一些酒店提供免押金入住和免查房退房服务，这无疑降低了酒店的管理成本，同时也极大地提升了用户的入住体验。作为管理者，我们必须要明白一个重要的道理：管理的目的是为了创造效益、提升价值！如果因为增加管理措施和手段，导致成本上升、效率降低，收益变为负数，那么就需要深刻反思：这样的管理措施是否真的合理？我们要时刻警惕过度管理给企业带来的沉重负担和高昂成本！企业，就像一个复杂的大机器，而它又置身于充满不确定性的市场环境中。这使得管理的过程和目标常常充满了各种变数。然而，有些管理者在面对这些不确定时，为了追求所谓的确定性，往往会采取过多的管理措施和手段来进行严格管控，试图确保一切过程和结果都在可控范围内，生怕出现失控...
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快速换模5大步骤与7大法则
2025 - 02 - 17
快速换模（SMED）在50年代初期起源于日本，由Shigeo Shingo（新乡重夫）在丰田企业发展起来，Single的意思是小于10分钟（Minutes），最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换（Exchange of Dies），它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟。中国到了80年代末期才开始研究开发的冲床，注塑机快速换模的，经历了近二十年的努力，从无到有地发展开来。由于家用电器行业的产品更新较快，同时家电产品也是一种投资大、见效快的产品，这类快速换模早在50年代初就已经开始在美国、意大利、日本等国家进行系统研究。1. 什么是SMED法？SMED的全称是“六十秒即时换模”（Single Minute Exchange of Die），是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟-----因此才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法-将可能的换线时间缩到最短（即时换线）。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。SMED（Single Minutes Exchange of Die）是在50年代初期日本丰...
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领导整天说“现场改善”，到底该如何改善？
2025 - 02 - 13
本文旨在为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具，掌握了它，也许不花一分钱，就可以从科学管理中要效率和效什么是现场管理？现场管理的范围实在是太大了，只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场，而我们这里指的是制造业的制造现场，也叫生产现场，现场管理在这里也称之为工厂管理。它所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场，包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E【人员、机器设备（设施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法）、环境（工作环境、人文环境等）】为对象的管理活动。简单地说：管理=维持+改善的活动过程。即维持优良传统，改善现有的问题及防止问题的发生。　　那么如何来界定管理水平的高低呢？下面我教大家一个简单评估的方法，就是当维持每个阶段或每个人的维持水平相等时，使用于以下的公式：　　当维持＞改善时，属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。　　当维持=改善时，属于中级管理水平。此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。　　当改善＞维持时，属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。 什么叫维持？　　 维持即维护保持，就是将以前的成果（或自己的研究实践成果）维护好并将之代代流传下去。也称为日常管理或被统称为现场...
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超详细！PDCA循环管理全面解析
2025 - 02 - 12
1PDCA概述PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，从而也被称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。      全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地运转的。    PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。如何使管理工作能够不断创新发展，最关键的是铺好轨道，理顺管理者与被管理者的思路、管理的过程，重在辅导及反馈，以达成共识，共同进步。     PDCA的含义如下：P（Plan）--计划；D（Design）--设计（原为Do，执行）；C （Check）--检查；A（Action）--处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。      以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。有人称其为质量管理的基本方法。2PDCA循环特点处理阶段是PDCA循环的关键，因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点...
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零库存：丰田精益管理的成功之道
2025 - 02 - 11
在如今竞争激烈的商业世界中，企业需要不断寻求新的方法来提高效率、降低成本，并确保产品的高质量。其中一种成功的策略是实施零库存管理，而日本汽车制造巨头丰田公司就以其独特的零库存策略而闻名全球。优思学院在本文中将会深入探讨什么是零库存以及为什么丰田能够成功实施这一策略。01什么是零库存？零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。02丰田的零库存策略丰田公司以其著名的“零库存”策略而闻名于世。他们从不大规模生产汽车并将其储存在仓库中，而是按需生产，一生产完毕就立即交付。这一策略背后的核心思想是认为“库存是万恶之源”。库存会掩盖许多深层次的问题，如生产中的设备故障、质量问题和沟通困难。03零库存的优势零库存管理带来了许多明显的优势。首先，它降低了库存持有成本，包括仓储、保险和资本成本。其次，它减少了浪费，因为不需要长时间储存物料，降低了过期和损坏的风险。此外，零库存策略能够更快地满足客户需求，提高了客户满意度。04为什么其他公司难以复制丰田的成功？许多公司难以复制丰田的零库存成功，因为它需要一种不同的思维方式。大多数公司追求库存的安全感，他们愿意维持超额的库存以防不时之需。然而，丰...
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精益生产如何借工艺优化狂砍生产成本？
2025 - 02 - 10
在竞争激烈的制造业领域，企业想要站稳脚跟、脱颖而出，降低生产成本是关键的一环。而工艺优化，就像是一把神奇的钥匙，能为企业打开降低成本、提升竞争力的大门。它可不是孤立存在的，而是牵一发而动全身，影响着设备与工具、能源与材料、质量控制、供应链管理等多个方面，宛如一场全方位的生产变革。1工艺流程简化：砍掉冗余，轻装上阵走进生产车间，机器的轰鸣声、传送带的运转声交织在一起。在这里，每一秒都在创造价值，可有些环节却在不知不觉中消耗着宝贵的时间和资源。工艺流程简化，就是要对这些 “赘肉” 动刀。不必要的检查环节，就像一个个繁琐的关卡，产品在这里反复 “折腾”，不仅耗费时间，还增加了人力成本。还有那漫长的等待时间，原材料在角落里静静 “躺” 着，设备闲置，生产进度被硬生生拖慢。过度包装也是个 “隐形杀手”，华而不实的包装材料增加了成本，却对产品的核心价值没有实质性提升。运用精益生产方法对流程进行再设计，就像是重新规划城市交通路线。原本曲折复杂的物料搬运路线变得笔直顺畅，转换工序时不再手忙脚乱，物料搬运和转换时间大幅减少。想象一下，以前工人在车间里像没头苍蝇一样来回奔波，现在他们能有条不紊地工作，生产效率一下子就提高了，成本自然也就降下来了，是不是感觉整个生产过程都变得清爽了许多？2工艺参数优化：精准调控，提升品质在化工生产车间，各种管道纵横交错，反应釜里正进行着神秘的化学反应。温度和压力，就像是...
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新QC七大手法之系统图（树图）
2025 - 02 - 08
01系统图的简要说明当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结果令人失望，却又找不到根本原因，在这种情况下，建议应用品管新七大手法之一的系统图，通过系统图，你一定会豁然开朗，原来复杂的问题简单化了，找不到原因的问题找到了原因之所在。系统图就是为了达成目标或解决问题，以[目的——方法]或[结果—原因]层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。系统图目前在企业界被广泛应用。系统图（也称树图）一般可分为两种，一种是对策型系统图，另一种是原因型系统图。1.对策型系统图：以[目的—方法]方式展开，例如问题是“如何提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？”经研究发现有——推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。2.原因型系统图：以[结果—原因]方式展开，例如问题是“为何品质降低？”则开始发问“为何形成此结果，原因有哪些？”经研究发现原因是——人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以“人力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果，原因有哪些？”其中“人力不足”的原因有——招聘困难，人员素质不够等（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最后建立原因型系统图。02系统图的应用在企业管理中或日常的学习生活中，...
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