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  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2023 - 10 - 17
(一)辨别核心流程和关键顾客  随着企业规模的扩大,顾客细分日益加剧,产品和服务呈现出多标准化,人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识,是实施6σ管理的第一步。  1.辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节,如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等,它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应,诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程,对核心流程起支持作用,它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业,核心流程各不相同,回答下列问题,有助于确定核心流程:  (1)企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务?  (2)怎样确切地对这些流程进行界定或命名?  (3)用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么?  2.界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中,应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下,以免掩盖主要内容,抓不住工作重点。对于关键顾客,并不一定是企业外部顾客,对于某一流程来说,其关键顾客可能是下一个流程,如产品开发流程的关键顾客是生产流程。  3.绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上,将核心流程的主要活动绘制成流程图,使整个流程一目了然。  (二)定义顾客需求  1.收集顾客数据,制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解,是无法成功实施6...
2023 - 10 - 16
职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件,但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时,也就是说,如果员工能站在管理者的角度来看待企业,认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡,他才会承担起达到最高绩效的责任。谈到激励,你会想到什么?马斯洛的需求层次理论?赫兹伯格的双因素理论?亚当斯的公平理论?弗鲁姆的期望理论……太多的理论像一座座高山横在了我们面前,当我们掌握了所有的激励理论之后,是否有助于我们做出最有动力的激励呢?01激励≠提高满意度在德鲁克学院每次授课前的调研中,数据库里总有一条是被勾选最多的选项:“我希望找到有效的激励和领导组织中的核心人才的方法”。当被询问到为什么选择这条时,学员们给出的答案是相似的“我是一名经理,但我两手空空,没有‘胡萝卜’(金钱/晋升),也没有‘大棒’(行政解雇权),你让我怎么去激励员工呢”?虽然很多管理者所面临的现实是,他们很想给员工激励,却苦于即缺少“胡萝卜”又没有“大棒”。但管理者所不了解的真相是,“胡萝卜”与“大棒”其实并不能有效激励员工。典型的传统激励理论本质关注“需求”,强调根据员工不同的需求而采取不同的激励,通过满足员工的“需求”而增加员工的“满意度”。而事实上,不满意可能是无法从工作中获得满足,也可能是因为他想要有所长进和改善,想要完成更大更好的任务。这种对现状的不满意,恰恰是激发他工作动力的积极因素,而不是阻碍因素。因...
2023 - 10 - 16
01目视化管理是什么? 目视化管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的一种管理手段,也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。所以目视化管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。 02目视化管理的特点 以视觉信号显示为基本手段,大家都能够看得见。要以公开化,透明化的基本原则,尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见,借以推动自主管理或叫自主控制。现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来,与领导、同事以及工友们进行相互交流。所以说目视化管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式,也可称为看得见的管理,或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。03目视管理的水准 目视管理可以分为3个水准: 初级水准:有表示,能明白现在的状态 中级水准:谁都能判断良否 高级水准:管理方法(异常处理等)都列明 04目视管理三要点 1、无论是谁都能判明是好是坏(异常) 2、能迅速判断,精度高 3、断结果不会因人而异05目视管理的目的目视管理的目的:以视觉信号为基本手段,以公开化为基本原则,尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见,借以推动看得见的管...
2023 - 10 - 13
1、把绩效管理简化为绩效考核的企业绝对不在少数,这些企业的绩效管理的模式大致是这样的:年初分解数字目标,部门负责人签责任书,承诺达成目标;年底评估部门绩效,并根据评估结果进行奖罚。2、这样的绩效管理,对经营绩效的提升帮助是有限的。绩效管理的重点并不在绩效考核,而在绩效经营和绩效改善两个方面。首先,绩效经营是企业高层通过运营方针目标管理实现的,内容包括:确定企业经营目标,规划企业经营战略,定义重点经营课题;制定年度经营计划,并指导部门具体落实经营计划;开展部门月度质询和诊断活动,具体指导、协调部门执行计划,帮助下属实现目标等。3、其次,绩效改善是企业管理者和员工通过持续开展各种形式的改善活动实现的,内容包括:选择基于公司目标的重点改善课题,开展部门内或跨部门大课题改善活动,以绩效提升为目标,大力推进全员参与改善活动等。4、而绩效考核是绩效管理的一个补充机制,我们不应该把提升绩效的愿望寄托在绩效考核上。要提高企业经营绩效,企业必须开展有效的绩效经营和绩效改善活动。本文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 10 - 13
部门间发生无谓的争论,主要原因在于担心高层追究部门的责任。明白这点之后,化解这类争论就不难了。领导可以终止这种无谓的争论,告诉大家不必担心公司会追究责任,重要的是大家要实事求是地研究问题发生的原因,尽快从根本上解决问题。另外,企业领导要约束不同部门的员工,要他们学会找自己部门的问题,学会从问题中吸取教训,引导他们进行反省,而不是去指责其他部门。这里还要提醒大家的是:我们要限制的是无谓的争论,一些积极向上的研究解决方案的争论是值得提倡的,不要否定所有的争论。本文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 10 - 12
质量是企业的生命。有人曾把公司的质量人比喻成火队员,可见,在企业,质量管理并不是一件简单的工作。今天,认证君就要向质量人提出一个问题:你是在一边救火,一边埋雷么?前几天有个在企业负责质量的朋友跟我抱怨,质量管理真不是人干的!我很好奇,为什么会有这么深的愤懑?一问才知道,原来是质量推行遇到了困难,他顶着巨大的压力勇往直前,可其他部门却跟他玩起了“做迷藏”。今天我还是想跟大家说说质量。质量是一个老生常谈的话题,但是也需要经常谈反复谈。很多时候我们会认为质量就是指产品的质量,尤其是我们在购物消费的时候,通常说的质量都是指一件产品的质量,好还是不好。但对于企业质量管理来说,远不止这么简单。在公司,质量不仅是指产品质量,还有工作质量,比如过程和体系的质量。质量管理的发展经历了由“检验”到“预防”,由“堵”到“疏”,由质量控制到质量预防的过程。而产品的质量取决于设计成熟度和生产过程中的稳定性,最终产品质量取决于过程质量,而过程质量取决于工作质量,工作质量最终取决于员工的素质。也就是说,无论是产品质量、服务质量,还是工作质量,归根结底取决于研制产品、提供服务、进行管理的人的“质量”。因此,追求质量,要落实到企业每一名员工心中,形成牢固的质量意识;追求品质,更要注重细节,从小事做起,要像呵护生命一样呵护产品质量。现实中,虽然所有企业都有质量体系认证,都有专门的人搞质量控制,但是总还是头疼医头、脚疼...
2023 - 10 - 12
5S管理5S是现场管理的基础工具!5S分别是整理、整顿、清扫、清洁、素养。整理:要与不要,一留一弃。整顿:科学布局,取用便捷。清扫:清除垃圾,美化环境。清洁:洁净环境,贯彻到底。素养:守则敬礼,养成习惯。一个核心塑造干净有序、安全高效的作业环境!两个目标打造企业改善的摇篮;提升全体人员的修养。三个一定一定要有标准一定要去稽核一定要有展示四化过程第一步,形式化,通过整理、整顿、清扫,使现场整洁有序起来;第二步,规范化,订立细致标准让员工遵守,如清扫应达到怎样的清洁标准;第三步,习惯化,通过长期推行,及礼仪熏陶,使得员工形成一定素养及习惯;第四步,活性化,发挥员工创意,展现团队成绩,让员工觉得,5S其实挺好玩,有团队氛围,有温馨一面,让员工成为5S的主推力。五去浪费①整理主要消除空间浪费;②整顿主要消除时间浪费;③清扫主要设备劣化浪费;④清洁主要消除无序的浪费;⑤素养主要消除人力效能的浪费。六项自查① 员工是否接受了相应5S培训?② 现场区域责任是否划分到位?③ 是否有明确的各个S的基准?④ 现场是否有潜在的安全隐患?⑤现场是否有看不清状态或用途的物品?⑥ 是否进行了有效的目视化管理?七条标语①环境整理好,工作效率高;②用过的东西归位,明日取用仍在位;③定位做得好,时间花得少; ④干净的地面,没有失足的烦恼;⑤仓库时时整顿好,库存积压自然少;⑥整理整顿做得好,工作起来没烦恼;...
2023 - 10 - 11
PQE和PE的定位如下:PQE:PQE的定位是品质保证。PQE是英文“Product Quality Engineering”的缩写,中文为“产品质量保证工程师”,作为产品质量保证的代言人,负责制定和实施相关质量保证体系,对产品的质量进行监督、保证和管理,确保产品达到客户期望和要求。PE:PE的定位是工艺工程。PE是英文“Process Engineering”的缩写,中文为“工艺工程师”,负责产品制造过程中的工艺设计和制造流程优化,确保生产过程中的各个环节都能够正常运行,提高生产效率和产品质量。总的来说,PQE和PE在产品制造过程中都扮演着重要的角色,但他们的定位和职责略有不同。本文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 10 - 11
1)是以顾客为注焦点的管理理念 六西格玛是以顾客为中心,关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么?最关心的是什么?比如改进一辆载货车,可以让它的动力增大一倍,载重量增大一倍,这在技术上完全做得到,但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做,成本就会增加,油耗就会增加,顾客就不一定想要,什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素,这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要,通过一种计算,找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目,将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升  六西格玛项目瞄准的目标有两个,一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场,从而提高组织的效益。二是降低资源成本。通过降低资源成本,尤其是不良质量成本损失COPQ(Cost of Poor Quality),从而增加组织的收入。因此,实施六西格玛管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。3)注重数据和事实,使管理成为一种真正意义上基于数字上的科学  六西格玛管理方法是一种高度重视数据,依据数字、数据进行决策的管理方法,强调“用数据说话”、“依据数据进行决策”,“改进一个过程所需要的所有信息,都包含在数据中”。另外,它通过定义“机会”与“缺陷',通过...
2023 - 10 - 10
如果把企业比作是运动场,那基层就是运动员,中层就是教练员,高层就是裁判员,基层只做事不做人;中层既要做事情又要做人;高层不做事只做人!对于考核基层运动员,金牌就是目标,没资格指手画脚!多做少说!目标就是金牌,把事情做好,达到目标,这就是标准!其他的别谈!一切用数据说话,把好的事情做到更好,把不好的事情也做到尽善尽美!这样,就是优秀的基层!这样才能谈做人!对于考核中层员工,就是教练员,教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员,有背会的传承,也有经验的创新,这样的教练员,必须既做事又做人,也就是说,既要做好工作,也要带好团队,做人做事相结合,做人无私则无畏,做事无私也有畏,这样,才是合格的中层!而对于考核高层,就是裁判员,裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人,该管则管,不该管千万不要管!给下面的人多留点空间,允许人犯错,这样才能使下属迅速成长。才能、德行、胸怀,这就是检验基层、中层、高层的用人标准。才能和胸怀大家都能理解,需要解释一下的是中间的德行,什么是德?即品格;什么是行?即性格。一流的人:品格为方刚毅,做人如山,以不变应万变,性格为柔韧圆通,做事如水,以万变应不变。这就是德行。用人理念讲文凭更讲水平,讲职称更讲称职,讲阅历更讲能力,讲资历更讲奉献,讲道德更讲风格。在用人方面,没有正确的用人理念,招来人也是白招!到最后,为了壮大实力,而盲目扩充人数,越招越大...
2023 - 10 - 10
说到存货模式,很多人脑海中首先就浮现出先进先出模式。实际上,先进先出的作用也并非万能的,仓储工作中,先进先出、后进先出、随机出库是物料出库的常用模式。但不管是何种出库模式,都必然和货物本身特点有着千丝万缕般的联系。下面,就带你来分析一下。1、先进先出物流控制先进先出(FIFO)意思是:时间在前收进的货陈列在后收进的货的前面,确保生产日期在前面的商品先销售。是指根据先入库先发出的原则,对于发出的存货以先入库存货的单价计算发出存货成本的方法。优点先进先出的作用主要是确保所有商品在正常的保质期内销售,控制损耗,降低成本。使企业不能随意挑选存货计价以调整当期利润。对于顾客来说,购买的商品在保质期内要有一定的使用时间,如果买到过保质期的商品,则对商场的信誉会造成极为不利的赔偿和影响,对于没有明确的保质期的商品,先进先出可以永远保持陈列商品的新鲜。缺点先进先出也不是万能的。其缺点是工作量比较繁琐,特别对于存货进出量频繁的企业更是如此。而且当物价上涨时,会高估企业当期利润和库存存货价值;反之,会低估企业存货价值和当期利润。2、后进后出后进先出法基于“后入库的先发出”这样的一个存货流动假设,其基本特点是使所销售的存货按最近期取得存货的成本与其实现的销售收入相配比。对于大部分企业来说,一般是在预期存货的价格不断上涨时才选择后进先出法。3、随机出库随机出库模式,可能企业本身的货品在成本波动上的变化较小...
2023 - 10 - 09
首先了解下目视管理的定义。目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段,以公开化为基本原则,尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见,借以推动自主管理、自我控制。是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式,也可称之为“看得见的管理”。目视管理是能看得见的管理,能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常,并迅速作出判断和决策。若在图中标明,上限与下限之间的区域是正常状态,那么员工很容易就能分辨出不正常的状况。 其次,目视管理的目的。以视觉信号为基本手段,以公开化为基本原则,尽可能让大家明白管理者的要求和意图,借以推动自主管理、自我控制。然后,目视管理的作用。(1)迅速便捷的传递信息,利于提高工作效率。(2)形象直观,有利于提高工作的准确性。(3)管理透明度高,便于现场人员互相监督。(4)有利于产生良好的生理和心理效应,促进企业文化的形成与建立。目视管理的三要点。(1)谁都能够判断正常与否。(2)容易判断、精度高。(3)判断结果不会因人而异。本文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 10 - 09
许多优秀企业的成功经验表明,全面质量管理是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“客户满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量,而且在企业文化改造与重组的层面上,对企业产生深刻的影响,使企业获得持久的竞争能力。1961年美国费根堡姆(A. V. Feigonbaum)首先提出全面质量管理的观点。全面质量管理是在企业中以质量为中心,建立全员参与基础上的管理。全面质量管理的基本内容是“三全”,具体如下。首先,对全面质量的管理。全面质量指所有质量,即不仅是产品质量,还包括工作质量、服务质量。在全面质量中产品质量是核心。其次,对全过程的管理。对产品的质量管理不限于制造过程,而是扩展到市场研究、产品开发、生产准备、采购、制造、检验、销售、售后服务全过程。然后,由全体人员参与的管理。企业把“质量第一,人人有责”作为基本指导思想,将质量责任落实到全体员工,人人为保证和提高质量而努力。全面质量管理理念虽然是美国人首先提出,但却是日本企业最成功地把这个理念用于企业产品质量管理中。本文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 10 - 09
1、作业标准书的编制方法。(1)编写作业标准书的基本要求。作业标准书必须做到按照其操作便可生产出相同质量的产品(合格品)。作业标准书不可以内容不明或只具备形态而无实质内容。(2)通俗易懂。让人难懂的作业标准书即便内容是正确的,也不能说它具备了基本条件。2、(3)文本化。下列理由都要求作业标准书形成文件:作业的命令和指示的落实、技术积累、知识的整理、了解修订过程等。建议多在文本中使用照片或图片。当今电脑已普及,因此也有用屏幕显示作为作业标准,这种能够不断重复调用的也算是文本化的资料。3、(4)加入相关部门的意见。要求听取从事作业的人员及技术质量管理等其他部门的意见,并要求作业标准书要经过批准。只依靠制作部门的力量不仅会导致内容不全面,还容易令使用者对内容不够信服或不够重视,其结果可能导致作业标准书的遵守情况不佳。4、(5)与其他标准资料及规格不冲突。要充分调查作业标准书是否与相关工位或检查、样本制作、测定等的标准冲突,并及时调整。否则标准与规格无法统一,会失去权威及信用。5、(6)要易于整理。因为作业标准书会每天取出、发放、回收等,所以有必要做到便于使用及整理。在保管场所编好序号,使用完归还时必须对号入座。6、(7)生产现场使用的必须是最新版。因为作业标准书是作业方法的标准,所以在现场使用的必须是最新版。即使是很少的一部分发生变更,也要替换。对作业标准书内容和实际作业的任何细微差异都...
2023 - 10 - 08
如果你是一个小企业,四件事。第一件事就是职级的东西。所谓职级就是说,给一个人的成长设置好台阶,或者说在你的企业里面,给他一个工资待遇的高度定个级,我到底是几级几级的能力。第一件事就是把职级做起来。第二件事呢?把通识培训做起来。你比如说沟通的培训,时间管理培训,然后精益是什么的培训,把这些课程买下来,定期组织大家学习。一定要到教室来,然后监督大家好好听课,不能玩手机,不能玩游戏,不能打抖音等等。重复地听,因为这种培训就要重复,重复才有意义,千万不要期待三个月了,怎么我的效率没提高?这个跟效率提高没什么直接关系,也就是说你不要急功近利,既然是通识教育,那就是让大家慢慢掌握一些东西,是帮助他成长的一部分。接下来(第三个)就是道场。那道场其实蛮简单的,有了道场以后干什么呢?做技能比赛。我们有一家企业做雕花比赛,让员工学雕花是很难的事,但是假如说你每两个月组织一次几百号雕花工的雕花比赛,这是很有意义的事情。每两个月比赛一次你会发现,你这个道场就开始发挥作用了。为什么?什么叫自主学习?这个就是逼着大家去学,所以一到下班时间,就有人在那里去练雕花了。为什么?因为两个月之后有一次比赛,这个比赛得了前几名的人可以技能晋级,技能晋级是有补贴的,大家是不是要用功去修炼打磨自己的技术?新员工来的时候,必须在道场上演练,演练完了以后测定合格才能上岗。所以道场的用处是两种,一种是必修的,就新员工是必修的;剩下...
2023 - 10 - 08
怎么样规划由易及难的这样的一个过程,做了几轮以后感觉找不到问题了,怎么办?第一个话题我先说一下什么叫由易及难,就是说我们要从最简单的能做的改善做起,因为我们的员工能力、意识、素养水平有限,跟我们的孩子一样,孩子年龄还小认知还浅,所以这个时候我们要从幼儿园开始规划内容。那所谓幼儿园内容大概就是5S,甚至是3S:整理、整顿、清扫,所以很多企业跟我讲,做整理、整顿、清扫,我们都做了10年没做好,我说那有点不好意思,我说这个整理整顿清扫应该是半年到一年,必须要做到很好很好,这个就是老师带着你做,完全就不一样,好到什么程度?好到你客户不认识,这是第一步,幼儿园毕业。幼儿园毕业以后,我们要晋级学小学的课程,那小学的课程就不是整理、整顿、清扫,他要对一些微缺陷进行识别,就是说让我们大家从这么大的问题开始,学会看这么小的问题,所以用放大镜去找一些小问题去解决,这个小问题找的差不多的时候发现,我们能不能把那些疑难杂症再解决一把?这个是上初中。疑难杂症解决完了以后,我们说能不能想办法让这些问题不发生,不发生的意思,即我们就要进行常态化的管理——标准化,这个是高中。那我们说这么做的时候感觉压力好大,能不能提高效率,能不能智能化,让机器自己不再犯错,让流程自己不再犯错,这个又是一个高度,叫智能化、效率化。再到最后我们发现,我们能不能创造一种环境、条件和机制,让我们团队可持续地改下去,这个叫自主管理的体制机...
2023 - 10 - 08
最近几年自动化、数字化经常被大家提到,特别是我们在网络上,在政府的文件里面等等,都会提到数字化转型、自动化转型的问题。首先我们要问,为什么要做自动化?为什么要做数字化?其实很多企业还没有搞清楚。我们来一起看一下,自动化的目的是怎么样?替代劳动者,就是替代人工,这是一个方向。第二个,数字化的目的我问过很多老板,我说我们公司为什么做数字化?他说国家鼓励、国家战略、未来方向,不数字化就没有未来了。我说不是的,我们能不能更现实的去考虑数字化的目的?那更现实的目的简单,它是替代办公室人员的工作,替代管理者的工作,保障数据的精度,保障数据的效率。简单的说,自动化的目的是替代工人的,数字化的目的是替代管理者。所以,以后你们要做数字化的时候,一定要跟数字化公司约法三章。你怎么样帮我替代工作?你怎么样帮我省人?这个一定要讲清楚。其次,我们要了解一下具体怎么搞自动化和数字化?我给大家的建议分三步走。第一步是把我们的流程、把我们的工艺、把我们的作业、把我们的数据来源做简化,要提高效率,这个叫精益改善。所以我们如果没有做精益改善的时候,冗长的流程、复杂的流程、低效的流程、一个不正确的工艺、一个不正确的作业、没有做任何的修正和改善。你把它做成数字化后果是什么?所以在数字化和自动化之前,一定是要做精益化改善,这个是第一步。第二步,既然我们是传统产业,不要期望让我们小学毕业生、初中毕业生、高中毕业生,去把这件事...
2023 - 10 - 07
如果问大家一个六西格玛项目的5个步骤---DMAIC中,哪个步骤最困难,我相信十有八九都会跟我说A最难,接下来可能是M,I,C,最简单的应该是D。因为A里面用到的统计学知识最多,而D用到的统计学知识最少。可是,以我自己的实践来看,结果可能出乎大家的预料,统计学分析往往不是决定项目成败的主要原因,而多是我们平常都忽视的一些原因,如沟通,现场分析等。我认为在DMAIC的5个步骤中,难度依次递减,最困难的是D,然后是M,接下来再分别是 A,I,C。大家再联想到自己归纳的一些六西格玛项目失败的因素,往往不是“我不知道用什么统计工具去分析”,而往往是'领导不重视,我无法获得资源,旁人不配合','大家认为这是我的项目,不是他们的项目,所有事情都是我来做'等问题,统计学往往不是决定项目成败的主要因素。01定义阶段:大方向错误,项目失败为什么说定义阶段是最困难的步骤,因为定义决定这个项目大方向,分析出错,还可以重来,大方向错,满盘皆输,大致有以下几种情况1. 定义阶段决定了这个项目是否能得到支持一般来说,不建议由绿带/黑带自行挑选项目,而建议由主管或者经理为绿带/黑带挑选项目。因为如果由绿带或者黑带自己挑选的项目,并不一定涉及经理们所关注的问题。如果不是经理们所关注的问题,那自然得不到他们的支持,那这项目接下来的命运可想而止。2. 定义阶段决定了这个项目的可操作性我...
2023 - 10 - 07
公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效,这是多么大的浪费?尽管管理者做出了很多努力,我们也学习过不少管理知识,尝试了很多管理制度,但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里?这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。十数年来,正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理——为什么同样的资源和人,交给不同的管理者进行管理,结果却相去甚远?为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中?影响人们工作的关键要素是什么?人员为什么会流动?为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用?这些问题的出现,其实都是源于管理观。1管理观一:用绩效说话:管理只对绩效负责功劳与苦劳现在大家普遍知道,“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中,很多人有了“苦劳”之后,就会觉得已经很对得起公司了。其实我们也会接受这些看法,很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。能力和态度管理只对绩效负责,直接产生绩效的是能力,而不是态度。谁产生绩效,谁就最重要。当态度转化为能力,才有用。你不妨反思一下自己的企业,你公司活得好的员工是谁?是不是能干的人累死,不干活的人活得很好?而通常是能干的人总是态度不那么好,不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了,你考核的是态度多,还是能力多?如果你50%的内容都是在考核态度,那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意...
2023 - 10 - 07
“人们可以订购任何颜色的汽车,只要它是黑色的。”汽车大王亨利 福特一百多年前说出这句自相矛盾的话时底气十足——想要拥有一辆汽车,你别无选择,而这就是大批量生产时代的现实。大批量生产的贡献   1913年春,世界上第一条汽车流水装配线在福特的工厂里出现了,大规模流水线带来了生产方式的一次伟大革命。由于高效的批量流水生产作业,汽车生产所需的时间、成本和资源大幅下降,汽车也从刚发明时极为昂贵的奢侈品变成了消费者能负担得起的交通工具。   大批量生产的优势非常明显,也就是经常说的“规模效应”。大批量生产会显著降低采购成本,通过简单的削减供应商数量,赢得更大的采购量,就可以让一个企业降低成本。同时,质量迭代也是需要过程的,大批量生产中产品质量出现的问题被统计出来,明确改善的方向,材料、加工工艺、流程都可以被优化。    一百多年过去,大批量生产已经达到炉火纯青的地步,提高生产效率、降低生产成本的潜力不断被挖掘。一代代工业人在机器、人工训练、流程优化等领域的努力,使得大批量生产为我们创造了“廉价的”物资,人们才得以拥有了如今丰富的物质生活。以批量产品的价格拥有个性化的产品     在物资匮乏的时代,只要生产出产品就可以卖出去。因此,在20世纪初是没有柔性制造这一概念的。二战后,市场快速蓬勃发展,...
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