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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2024 - 08 - 07
一个企业的核心竞争力就是要做到:高质量,低成本。高质量才有资格活着,低成本才能对客户有吸引力。01降低成本先看心态许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,“我不是老板,成本与我无关”;“公家的东西,不用白不用”;“节约了成本,我有什么好处?”      其实,成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说,成本是与每个人息息相关的。因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲,可以分为4种心态:       1 给老板打工。这种心态下的企业,成本将永远降不下来。       2 给自己打工。如TCL的看板管理,在员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况,这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉地和别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。3 给团队做事。也就是把个人变得很渺小,而把...
2024 - 08 - 06
质量这个概念,ISO9000标准发布后,基本上每一个版本都要对它进行修订,每一次修订,都使这个概念更准确和精练。ISO9000系列标准的定义是:一组固有特性满足要求的程度。但带来的问题,是我们在宣贯标准的过程中,一般员工对质量的概念不好理解。对质量的理解,应着眼于以下七个方面:01要求的三个方面要求包括:明示的,也就是提出明确要求的如合同、标准等。通常隐含的,也就是虽然没有明确提出要求,但已经是俗以为常,大家公认的。比如我们在购买食品时,一般不会提出不能影响健康等方面的要求,但大家都知道,购买食品绝对不能影响身体健康。必须履行的,符合法律法规和社会责任要求。02质量属于历史范畴在一般情况下,质量属于一种历史范畴,因时而异。也就是在不同的阶段,人们对质量的要求是不同的。比如对于猪肉的质量来讲,每个特定时期,人们对质量的要求是不一样的。六十年代人们的要求是肥的好,八十年代的要求是瘦肉好,再后来人们就要求购买排骨了。认识这一点非常重要,作为组织,必须理解并在自己的产品实现过程中做到这一点,定期对自己的产品进行评审,体现顾客不断变化的各种需求,才能不断满足顾客的要求,保持自己产品在市场上经久不衰,而不是昙花一现。这也就是ISO9000系列标准中"产品和服务要求"所规定的要求。03顾客的要求关联质量特性值一般情况下,我们根据特定的规则,把顾客的要求转化为特性,这就是质量特...
2024 - 08 - 05
高效的精益生产线设计,是精益企业建设的刚性需要。但行业不同、产品特性不同、产量不同都会造成设计过程中“重点”的不同,甚至是方法的不同。这就要求我们要根据企业的实际情况,做出科学的、合理的、有价值的、在方法论方面的调整甚至是创新,设计和落地一条真正适合企业的高效精益生产线。1目  的精益生产线强调的是生产的“流动性”,它可能是机加线、装配线,也可能是焊接线等等。企业精益生产线建设的意义和目的在于减人增效、缩短生产周期、提高生产效率、将生产流程透明化和标准化,有利于生产过程中的质量、成本控制以及生产工艺的持续改善,帮助企业精确制定生产计划和物料需求计划,降低生产制造整个运营中的浪费。2产品族划分与典型零件选取首先,根据企业实际情况制定标准(比如在生产工艺、工艺工时、产品尺寸、重量、所需关键设备、工具工装等维度),进行产品、产量分析和分类,常用方法是PQ/PR分析法、经验法,选择哪些产品(族)适合在同一条生产线上生产。其次,根据这些产品的预测产量和企业的实际工作时间计算“客户节拍”。有的企业有明确的产品产量预测,可以精确计算“客户节拍”作为生产线设计的目标;有的企业没有明确的产品产量预测,这时我们要进行讨论,是否可以按照生产线的“最大产能”去设计这条生产线。3线平衡分析和生产线节拍结合生产线的工艺总工时和生产效率等因素,可以初步计算出这条生产线的工位数量,之后要进行生...
2024 - 08 - 02
设备巡检可以让我们及时发现设备的异常情况,避免系统终止和事故的发生。而实际生产中,因行业和工艺的差别而有所不同,但总的要求应该是:能发现生产现场的异常情况,并能简单处理。这就包括设备、管道、仪表、控制点等。目的就是为了保证生产稳定运行。巡检工必备素质四懂三会,要做到不容易,首先必须经过系统的理论培训,然后要有比较丰富的现场经验。特别是对于转岗人员(基础差的),难度更大!巡检工对于系统关联性、工艺指标变动的敏感性、设备的运行状况等的熟悉和掌握是一个渐进的过程,这对以后的巡检工作至关重要。巡检工的职责自动化程度越来越高,特别是连续生产线,正常生产时基本上现场可以做到无人值守,但发生故障或异常情况处理时就需要人手,所以大多数单位还是设置了现场巡检,有的还有不成文的规定,要设就是2个;所以一定程度上也造成了现场巡检“撞钟”现象。 巡检要求1. 生产装置的巡回检查制度建立,并完善和建立相应的记录。2. 在巡检过程中,当班人员应做到五到位,即:听、摸、查、看、闻。3. 管道、设备、阀门、法兰的跑、冒、滴、漏在巡检过程中发现一个要有相应的解决办法,并做好记录。4. 巡检人员在设备巡检过程中,严格按照安全规程,用高度的责任感和“望、闻、问、切”的巡检方法,可以及时发现、及时消除事故隐患。如何巡检工厂设备巡检重点是:发现危及安全的苗头及隐患,并及时处理和报告。这里的“安全”包括三个方面。即...
2024 - 08 - 01
确保在制作SIPOC图时考虑到所有利益相关者的需求是一个重要的步骤,因为它有助于确保流程的全面性和准确性。以下是一些确保利益相关者需求被考虑到的策略:1.识别所有利益相关者:列出所有与流程直接或间接相关的个人、团队或组织。这包括供应商、内部团队、客户、最终用户、监管机构和其他可能影响或受流程影响的人。2利益相关者分析:对每个利益相关者进行深入分析,了解他们的需求、期望、担忧和他们对流程的影响。这可以通过访谈、问卷调查、工作坊或焦点小组来完成。3.沟通与协作:与所有利益相关者进行沟通,确保他们了解SIPOC图的目的和重要性。鼓励他们参与流程的识别和描述阶段,以便收集他们的见解和反馈。4.多角度视角:确保在制作SIPOC图时,考虑到不同的视角和利益。这可能包括质量、成本、交付时间、合规性、安全性和其他关键因素。5.迭代过程:SIPOC图的创建应该是一个迭代过程,允许利益相关者在不同阶段提供反馈并进行修改。这有助于确保所有需求都得到考虑。6.验证和确认:在SIPOC图完成后,与所有利益相关者进行验证,确保流程的每个部分都符合他们的期望和需求。这可以通过审查会议或书面确认来完成。7.持续更新:流程和利益相关者的需求可能会随时间变化。定期审查和更新SIPOC图,以确保它始终反映当前的状态和利益相关者的需求。8.透明度和可访问性:确保SIPOC图对所有利益相关者都是可访问的,并且它的内容和更新...
2024 - 07 - 31
在企业管理中,6S管理法和目视化管理是提升工作效率和环境质量的重要工具。6S包括整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全六个方面,而目视化管理则侧重于通过视觉信息的传递,使管理更加直观和易于理解。这两种方法的结合,能够显著提高工作场所的秩序和员工的工作效率。一、6S管理法的实施要点6S管理法的实施,首先需要对工作区域进行彻底的整理,去除不必要的物品,保留必需的工具和材料。其次,整顿环节要求物品有序摆放,易于取用。清扫和清洁则确保工作环境的卫生和整洁。素养的提升是通过培养员工遵守规章制度的习惯,而安全则是保障工作环境的安全性,预防事故的发生。二、目视化管理的实现方式目视化管理通过颜色编码、标签系统、指示牌等方式,使得信息传递更为直观。例如,使用不同颜色的标签来区分工具和材料,或者在设备上贴上操作说明,都可以减少寻找和理解信息的时间,提高工作效率。三、检验成效的方法检验6S及目视化管理的成效,可以通过以下几个方面来进行:1.环境改善:检查工作区域是否整洁有序,物品是否易于找到。2.效率提升:通过记录和比较实施前后的工作效率,评估管理方法的影响。3.员工反馈:收集员工对于管理方法实施的意见和建议,了解其实际感受。4.安全记录:检查是否有事故发生,以及事故发生率是否有所下降。四、持续改进的重要性6S及目视化管理不是一次性的项目,而是一个持续改进的过程。通过定期的审查和调整,可以确保管理方法始终适...
2024 - 07 - 30
成本产生的根本原因是“为了达到预定目标所开展的作业活动必须消耗资源”。我们要从根本上管理和控制成本,就必须要认识到,决定成本高低的根本原因是“为达到预期目标所选择的流程”,流程模式和作业细则确定后,成本高低已经从根本上确定了,至于实践上体现出来的成本变化,仅仅是流程运作的正常波动而已。要从根本上降低成本,就必须要对流程进行优化再造。我们通常仅仅是把成本理解为资源消耗的货币度量,这样思考和认识成本,依据思维惯性,我们通常降低成本的方法就是“减少资源消耗”,所以“砍成本”的说法和做法一直很受大家欢迎。但现实是什么呢,这边砍了那边涨,很多时候还会由于砍成本不当,影响公司战略目标达成和损坏公司品牌形象。成本的本质是资金占用,影响成本高低的根本因素就是资金占用量和资金占用时间。如果在整个经营活动中,没有占用企业的任何资金就完成了采购、生产、交付、回款和付款的整个经营周期,那么,我们可以认为企业的成本是零。从以上理解,我们可以得出,降低成本的基本策略是通过优化工作流程,尽可能减少资金占用量和缩短资金占用时间。通过流程优化再造,降低成本降低成本的基本策略是减少企业开展业务流程时的资金占用量和缩短资金占用周期,我们如何通过流程优化再造来实现成本的降低呢。降低成本的方法,从根本上来说可以分为两大类:第一类方法:降低业务流程运作的资金占用量关于这一类方法,在实践中,首先要考虑的时如何降低由于质量不合格...
2024 - 07 - 29
对于制造型企业来说,现场就是生产车间,车间现场的管理对于企业的生产起着重要的作用。而消除浪费,正是企业精益管理的精髓所在!究竟该如何消除?企业老板赶紧抓紧看过来!库存浪费过多的库存不仅占用空间和资金,产生大量不必要的搬运、堆积和寻找,而且还掩盖了企业内部的各种问题。例如,生产周期不合理、设备故障太多、不良品太多等。其产生的原因主要是:企业认为如果有了充足的库存,出现问题时可以有库存先顶上,问题就可以慢慢解决甚至不用解决,最起码不必现在急需解决。久而久之,就埋下了隐患的种子。解决方法:提振需求、减少差异源。具体就是深入联系需求方,做好订单提前量、创造可预知性,联系供应方缩短供应周期、小批量、多批次,调整生产减少瓶颈使其均衡;通过设备专有化,将离岛式车间转变成流水线或虚拟流水线等。等待的浪费在加工、搬运、检查过程中,随处可见等待的现象。例如,前工序来料不及时、设备发生故障、自动机器工作、生产负荷不平衡等,都是等待浪费发生的高危时段。解决方法:做好提前量,加强协同,扩大销售量,出租厂房、代工,加强资本运作等。动作的浪费在生产过程中,人和设备的动作中只要不产生附加价值,都可称为动作浪费。例如,单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大、移动中变换“状态”、伸背弯腰动作以及重复动作等,这些不合理的动作造成了时间和体力上的不必要消耗,都是动作浪费。消除动作浪...
2024 - 07 - 26
一、六西格玛管理咨询体系尽管六西格玛基于统计学上的正态分布,但现在六西格玛的概念已完全超出其统计含义,它已经不仅仅是一种质量目标,而且是一种管理方法的代名词。六西格玛是一套系统的业务改进方法体系,是旨在持续改进企业业务流程,实现客户满意的管理方法。它通过系统、综合地采用业务改进流程,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期,达到客户完全满意,增强企业竞争力。六西格玛管理咨询体系的运用不仅仅局限于解决质量问题,而且也包括业务改进的各个方面:时间、成本、服务等。二、供应链导入六西格玛管理咨询的注意事项1、树立精准理念,突破思维定式六西格玛是以数据和事实为依据的科学决策方法,对传统习惯、方法产生很大冲击。在选择、分析六西格玛项目时,不能凭经验、资历和感觉,而是要使用硬性的统计数据做出科学的决策。2、全员参与,创新提升六西格玛管理咨询哲学强调全员参与,实施过程中需要全体员工的无边界合作。六西格玛也是一种精准管理、追求卓越的企业文化,特别适合于学习型组织。通过建立共享学习机制,定期开展六西格玛项目交流,可以不断提升员工学习、实践和过程改进的能力,提升团队凝聚力,使组织的资源发挥最大的功效。3、体系融合,工具共享企业先进的管理方法是在逐步递进中形成的,全面质量管理、ISO9000、卓越绩效模式与六西格玛管理咨询思想一脉相承,前者为六西格玛的实施奠定了坚实的基础,六西...
2024 - 07 - 25
1仓库的常见问题仓库管不好,一边是数以千计的物料、上百的供应商,诺大的仓库,一边是为数不多且工作平平的仓管员,基本不用的制度和流程。归根到底,仓库问题基本上都来自现场管理不到位, 例如:1、不遵守先进先出原则(First In,First Out----FIFO),余料不及时上报预警,造成呆料、废料。 2、不按库位摆放物料,或移动物料后,不及时把新库位的物料做标识,造成无法找到相关物料。 3、仓管员不及时送单给统计员,统计员不及时录入电脑系统,结果造成电脑系统数据与实际脱节,影响电脑系统数据的准确性,最终影响到了生产计划的贯彻和执行。 4、标识不统一、不规范,不是没有物料编码,就是物料名称不对或一个物料几个名称,以致无法追查该物料的历史状况。5、部分仓管员责任心不够,工作态度消极,办事拖拉,库存盘点不准,以及手工单据信息不准确(主要是抄写错误,键入错误),这都是常有的事。6、新老仓管员交接不清,没有真正的交接手续,对前任仓管员所管的物料状态不明的,干脆就封存起来不予管理,只说"找不到",造成了不应有的呆滞和浪费。7、款型退市,不生产物料,没有及时提报消化或转卖。 2仓库该如何管理仓库说好管也好管,说难管也难管,首先应理清思路,弄清楚几个基本问题。 1、"物料"是什么?" "...
2024 - 07 - 24
1与短期绩效相比,员工成长更重要精益崇尚“以人为本”的思想,强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”,具有典型的东方色彩。东方的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性的东西在于,都强调对人的尊重。西方的“以人为本”,重点在于员工权利的主张以及自由环境和氛围的保障。而东方的“以人为本”,主要表现在注重员工个人成长,即员工意识和能力的提升,并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说,企业最大的浪费是员工智慧的浪费,讲的就是这个道理。真正优秀的制造型企业,主张把员工成长放在第一位,而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中,他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然,把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向,促进员工努力向上。我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷,并热切期望通过考核快速提升管理绩效,主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快,简单易行,管理者感觉轻松。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发,比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀,企业上下是一个共同体的认知和境界,以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件(晋级制度)和施展舞台(各类改善成果发表机制),引导他们自主学习、自发行动和自我超越。2与事后管...
2024 - 07 - 23
(一)辨别核心流程和关键顾客随着企业规模的扩大,顾客细分日益加剧,产品和服务呈现出多标准化,人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识,是实施6σ管理的第一步。1.辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节,如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等,它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应,诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程,对核心流程起支持作用,它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业,核心流程各不相同,回答下列问题,有助于确定核心流程:(1)企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务?(2)怎样确切地对这些流程进行界定或命名?(3)用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么?2.界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中,应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下,以免掩盖主要内容,抓不住工作重点。对于关键顾客,并不一定是企业外部顾客,对于某一流程来说,其关键顾客可能是下一个流程,如产品开发流程的关键顾客是生产流程。3.绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上,将核心流程的主要活动绘制成流程图,使整个流程一目了然。(二)定义顾客需求1.收集顾客数据,制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解,是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门,如人...
2024 - 07 - 22
生产效率是制造生产企业的重要属性,对于影响生产效率的问题点,应当引起重视并规避,积极协调资源去改善,让企业能够有序、有章的运行。 1影响生产效率的因素1、产品加工工艺变更频繁产品的加工工艺标准应在一段时间内不变动,标准应简单、便捷、易懂,员工轻松上手的信息才是保持产品效率及质量稳定的重要因素,尤其是流水线作业形式,必须做到的是将一个岗位分化为几个微小的动作,员工简单事,重复做,减少出错的概率,对于整体水平的发挥有着提高的作用。2、生产过程品质不稳定,频频出现返工或返修生产系统的稳定,是保证效率的必由条件,开始加工前必须做到的准备手段是必须达成的,产品质量不合格导致的退回是很低级的错误,员工的接纳度低,同样影响整体效率的达成。3、紧急单或临时单太多,生产计划变更频繁临时增配的生产单太多,对于“人、机、料、法”会造成不同程度的影响。4、生产车间机器故障,维修时间长正产生产期间的设备故障会导致加工的进度受损,进而影响整体的计划施行效率。设备的日常维护保养必不可少,日检、周检、月检、年检的设备应一应俱全,为整体的加工进度做铺垫。5、订单只有交货日,未设定加工开始日。6、采购物料计划与生产计划不能协调同步进行。7、采购物料时常延迟、采购品质经常不良。8、生产部门没有进行完善的产能分析公司的标准产能是评价自身的加工能力的标尺,正常评价自身的产品产出能力,对于“质量、成本、交期”均能起...
2024 - 07 - 19
一个企业的核心竞争力就是要做到:高质量,低成本。高质量才有资格活着,低成本才能对客户有吸引力。01降低成本先看心态许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,“我不是老板,成本与我无关”;“公家的东西,不用白不用”;“节约了成本,我有什么好处?”其实,成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说,成本是与每个人息息相关的。因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲,可以分为4种心态:1、给老板打工这种心态下的企业,成本将永远降不下来。2、给自己打工如TCL的看板管理,在员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况,这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉地和别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。3、给团队做事也就是把个人变得很渺小,而把团队放得很大,比如说海尔,从来不奖励个人而是奖励班组,包括招人也是班组说了算,也正因如此,海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。4、为信仰而战型这也是企业的最高境界,...
2024 - 07 - 18
班组长,既是企业执行力的基石,还是基石的修筑者。在企业员工里班组长是“最难”之人,而优秀的班组长就要有“上天入地”的本领---自己要做得好、领导要看得上、兄弟姐妹们要服得管、事情要一天更比一天好。事再难,可也得有人做,如何做好,先要弄明白“难”在哪?一难,业务要入得地优秀的班组长需要有很强的业务能力,即岗位上的事情做好的能力。首先要具有岗位资质。要持证上岗,是岗位上比较能干的人;二要有解决突发事件的能力。在遇到突发事件时,班组长要能果断告诉员工怎么做;三要有对台帐、原始数据的汇总、分析能力。公司推行的SMS系统就强调了如何改善台帐,让台帐发挥作用,班组长要能够通过对原始数据的记录、积累、分析,发现问题,找出原因,然后再加以解决。班组长要做出有品质的事情,“入地”能力是关键。比方我们发现候机楼厕所卫生纸经常很难扯断,旅客上厕所用纸不方便,仔细一研究发现是装法错误,改进后方便多了。而班组长“入地”力也许就体现在这些细节的改进上。二难,管理要上得天优秀班组长光自己做好是不够的,应该具备较为全面的管理能力,即要能懂得引导团队,把本班组人员的积极性发挥到最大,还要沉得下去拔得出来,这就是能“上天”的本领。首先要会排班。如何用最少的人把事做到最好,这是班组长管理能力的核心。在工作面上,我们发现有些岗位上的排班十年如一日,工作天天一个样,和公司的新要求慢慢拉开了距离。班组长要敢于尝试对不同的业务...
2024 - 07 - 17
成本管理是势在必行的关键工作企业成本管理的重要性有以下4点:1 、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益,以取得持续性的竞争优势,那么就是要努力提升自己的竞争优势,必须精打细算,加强成本管理控制,努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。2 、工厂企业的经营管理离不开两件事:提升营业额,降低成本。企业要发展,离不开销售,按理说,销售越好,营业额越高,企业的发展就越大,事实上,销售好,营业额高,还需重视一个重要的因素,就是成本的控制。3 、一般情况下,成本降低的幅度,要比利润增加的幅度要大,即成本降低10%,利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。4 、良好的成本控制管理可以降低产品成本,提高企业生产能力和资源利用率,提高市场竞争能力,促进企业改善经营管理,有利于企业的持续发展和改进,最终提高企业盈利能力。掌握五大成本管理要点成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本,企业应从以下5个方面途径着手进行。1 、财务领域控制提高资金运作水平,首先要开源节流,增收节支;其次要对资...
2024 - 07 - 16
(1)六西格玛质量管理对经营业绩的改善在企业内部,规范的六西格玛模式项目一般是由称为“六西格玛模式精英小组” (SixSigma Champion)的执行委员会选择的,这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的六西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题,也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给高级管理人员们,高级管理人员们再依照六西格玛模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对六西格玛模式项目进行定期的严密监测。六西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略,是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括:市场占有率的增加、顾客回头率的提高、成本降低、周期降低、缺陷率降低、产品/服务开发加快、企业文化改变。(2)六西格玛管理对企业文化建设的作用六西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业,特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现,成功的企业在实施质量战略时,比别的企业多走了一步,那就是,他们在致力于产品与服务质量改进的同时,肯花大力气去改造他们与六西格玛质量不相适应的企业文化,以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛质量保持同步,从而创造出良好的企业质量文化,保证了六西格玛质量战略的成功。(3)六西格玛质量管理方法的流程六西格玛模式是一种自上而下的革新方法,它...
2024 - 07 - 15
做好质量管理,非常的困难,企业在做质量管理的时候往往都会碰到一些类似的误区,希望大家都能够避免。片面依赖于事后把关质量部门,就是单纯的质量检验部门,只有质量检验功能,而没有质量管理体系保持功能,更加没有质量改进和完善功能。质量部门只负责检验,而不管质量管理体系的其它过程,同时又没有其它部门承担质量管理体系保持的职责,对产品质量全部依赖于检验。凡出现产品质量问题,只向检验部门追究责任,而不向生产部门查找原因,更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理,而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。事前策划不落实,事中控制不到位,只知事后追究不合格责任。片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果,就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下,质量效益也就无法提高。忽视科学的措施和方法最主要的表现为:完全依靠个人经验和喜好行事,以人为因素为主导,管理行为存在较大的主观随意性,而抛开文件化的质量管理体系,不讲究质量管理措施和方法的科学性、合理性。与现代质量管理的“先找出‘正确的事’、再找出做‘正确的事’的‘正确方法’” 科学原则相比,忽视科学的措施和方法,类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。因此,忽视科学的措施和方法的质量管理,不得要领,自然不会有明显成...
2024 - 07 - 12
不少企业的生产现场,放眼望去就是一个字:乱!管理者对此束手无策,甚至习以为常。为什么我们产品质量或服务老是上不去?为什么客户的交货期我们老是一拖再拖?为什么我们的成本老是居高不下?因为我们现场管理脏、乱、差所致。一个企业管理是否到位,最直观也最有效的观察是到他的工作现场看一下,良好的管理现场一定是整齐有序,这样的企业产品品质才有保证,人员的凝聚力和向心力会比现场混乱的企业好很多……其实, 现场管理千头万绪,基本要素却只有三个:人、物、场所;现场情况千变万化,归结起来只有“两流”:物流和信息流。现场管理者必须对这三要素和两流作细致的 分析和研究,从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案。简单来说就是:一、工艺流程查一查二、流水线上算一算三、动作要素减一减四、平面图上调一调五、搬运时空压一压六、人机效率提一提七、关键路线缩一缩八、目视管理看一看九、问题根源找一找那么,治理车间管理的混乱,可从以下几方面着手:人员配置:是否有足够的设备,适宜的管理层级与管理人员,各类生产人员与相关人员(生产计划员,采购,品管,仓管,技术员,水电工等)配置是否合理? 作业流程:是否制定了作业流程(生产排程,采购流程,质量检验程序与标准,仓库管理办法等,现场管理办法)?各部门是否按作业流程作业? 订单排程:生产计划员安排生产是否合理,产能是否超负荷而没有对应措施?质量管理:有无对应书面质...
2024 - 07 - 11
企业管理中,为提高生产效率,一般有两种方式。一种是管理,另一种改善。两者的区别在于是否改变了企业现有的生产系统结构。在企业精益生产管理中,这两种方式有如下的区别。01管理思维和改善思维的概念1、管理思维在不改变现有系统结构或设计参数的条件下,通过改变系统的运用方法来达到提高系统效率的精益生产方法。2、改善思维通过改变现有系统结构或设计参数来达到提高系统效率的方法。针对同样的品质投诉,拥有改善思维的人可能会马上思考有没有防呆、纠错的办法,从根本上求得问题的解决,以便让问题不再发生。也就是说,他并没有去追究标准、制度的不足或员工责任,而是期望从改变系统的结构来实现问题的解决。简言之,把“不改变工具、机制和方法”当作解决问题的条件,并使问题得以解决或缓解的就是管理思维,否则就是改善思维。02管理思维和改善思维的优缺点改善思维和改善活动通常是积极向上且令人愉悦的,但可能经常伴随着失败,而且见效较慢,因此,必须以积极良好的心态面对改善。当然,改善一旦开始获得成果,就较容易形成良性循环,持续下去还会形成生生不息的改善文化。而管理思维和管理活动,通常直接对人采取措施,多数员工可能会感到不快或挫折感。尽管通过管控可以快速见效,但效果有限,而且很难保持。如果过于执着于管理思维和管理活动,就有可能对企业文化造成伤害。一般来说,当企业经营状态良好,顺风顺水的时候,人们心态积极,愿意采取改善思维的较多。越...
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