Gemba：现场，事情真正发生的地方。狭义指企业的工作领域、工作位置。

Kaizen：连续不断的改进、完善。

Gemba Kaizen：对企业不同领域或工作位置上，所做的不断的改进和完善。

01  TWI

日本的现场改善，起源于美国广泛采用的“工业内部培训”TWI。

TWI是上世纪40年代在美国发展起来的，TWI被许多国家引进，在日本产生的影响最大，一直被日本企业所推崇。

至少有一千万的日本企业界的领导，专业人员及员工都受到了TWI的培训。TWI对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。

TWI包含三部分标准的培训内容：

JIT，让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性，以及怎样进行这些培训；

JMT，如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；

JRT，关于上下级关系和领导方法。

在日本，这些培训工作是由不同的专业组织，如日本工业培训协会来完成的。同时，许多领先的日本大公司，将TWI根据需要作适当变动后，用来培训潜在领导者。

02  MT

MT由美国空军发明，在日本，为了进入中、上领导层，获得MT的培训证书几乎是一种必须手段。

MT培训，使日本企业领导获得以下三个方面的知识：

●认识员工相互之间关系和个人关系的重要性

●不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值

●把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划——执行——检查”的益处

总之，日本企业通过对TWI和MT的引进、消化、吸收，并结合企业的实际情况，先后创造、发展了一些管理理论。

如全面质量控制/管理（TQC/TQM）、准时生产体制（JIT）等，逐渐形成了完整的改善体系。

为了正确理解现场改善，需要阐明几个改善的基础概念：

1，改善和企业领导

针对改善，企业领导有两个基本功能：保持和改善。

保持包括了所有保证现在的技术，以及与企业工作有关的标准的活动，也包含培训和纪律。

保持的功能，要求领导努力使企业内的每个人都按照标准流程（SOP）工作。而完善则是对现有标准的改进和提高。

但一种改进的方式，既可以是改善也可是革新、改造。

改善侧重于通过不断的努力，取得连续不断的小步的改善从而达到目的；而革新则强调，通过新技术工艺或设备的大量投资，来取得巨大的进步。

在缺乏资金的情况下，革新改造是很困难的。西方企业往往只着重革新，而忽视改善所能给企业带来的巨大的好处。

改善强调员工的作用、职业道德、工作交流、培训、小组活动，员工参与意识和工作自律性---它是一种低投入而又非常高效的，使企业不断进一步完善和进步的方法。

2，过程和结果

改善强调以过程为主的思考方式，人们只有通过对过程的改善，才能得到更好的结果。

如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题。这时就要找出产生问题的过程并予以纠正。

改善强调人在过程中的作用，这一点与西方企业强调结果的思考方式有显著区别。

改善的过程，也需要以过程为主的思考方式。比如像一些改善战略，PDCA/SDCA循环，QCD，TQM，TPM以及JIT，这些在不注重过程的企业内，实施都会失灵。

所以，企业领导支持并参与到改善的过程中，是很关键的一点，它是改善活动取得成功的组织保证。

3，遵照PDCA/SDCA循环

为了保证改善的导入能够成功，首先要引入PDCA循环。

计划（Plan）：为了达到改善的目标而制订目标或行动计划。

做（do）：按计划执行工作。

检查（check）：检验工作是否按计划被执行，并朝所预定的方向发展。

调整（adapt）：指通过对新的工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生，并为下一步的改善制订目标。

任何一个工作过程开始的时候都不稳定，必须要先稳定这种变化的过程，然后才可以引入PDCA循环。

这时可先采用SDCA循环，standardization(标准化)—do(做)--check(检查)--adapt(调整)，SDCA循环的作用，是将现有的过程标准化并稳定下来，

而PDCA循环的作用是改善这些过程，SDCA重在保持，PDCA重在完善。

只有当已有标准存在并被遵守，而且现有的过程也稳定的情况下，才可以进入PDCA循环。

04，质量优先

质量、成本、交货期这三个企业目标中，质量应永远享有优先权。

不难想象，即使向客户提供的价格和交货条件再诱人，但产品质量有缺陷的话，你也不会在现在竞争激烈的市场上站稳脚跟。

05，以数据说话

改善就是解决问题的过程。如果要想弄清一个问题的本质，并彻底解决它，人们首先要收集、分析相关数据，才能真正了解这个问题。

任何没有数据分析的基础，而凭感觉或猜测去解决问题的尝试，都不是客观的、科学的方法。

对问题现有状况数据的收集、检查、分析，是找出解决办法和进一步完善的基础。

06，视下一道工序为客户

每个工作由一系列的过程组成，而每个过程都有它的供应商以及客户。

“下一道工序就是客户”这句话，表明了两种客户类型的存在：内部客户（企业内）和外部客户（市场上）。

大部分的企业员工只与内部客户有关系，这种事实也要求员工，有义务绝不要将有缺陷的工件或信息传递给下道工序的员工。

如果每个员工都遵守这个规则，那么市场上的最终客户，就会得到高质量的产品或服务。

一个真正有效的质量保证体系，也就意味着企业的每个员工都有此义务，并认真遵守这一规则。