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【六西格玛】8D报告编写避坑指南：教你写出让客户闭嘴惊艳的质量报告
2026 - 01 - 16
一、原因分析：千万别拿"人"当替罪羊❌ 错误示范："操作工未按SOP作业"、"检验员漏检"——这种写法客户直接拍桌子！✅ 正确姿势：5Why分析法+鱼骨图：例：某汽车配件厂螺栓漏装问题第1问：为什么漏装？→员工忘记第2问：为什么会忘记？→工位无防错装置第3问：为什么没防错？→设计评审未考虑人因工程最终根因：装配工位缺乏光电感应防错系统人机料法环测六维度：强制要求每个原因必须关联到2个以上系统因素。工具推荐： Minitab因果矩阵血泪教训：浙江某电机厂把原因写成"员工培训不足"，结果被客户罚款20万+取消供应商资格。记住：客户要的是系统改进，不是抓替罪羊！二、重复问题：客户最恨"旧病复发"❌ 踩雷操作：同一客户同类型问题二次发生，直接触发SQE红牌警告！✅ 保命技巧：建立"客户黑历史"数据库：按客户-产品-失效模式三维度建档。案例： 苏州某电子厂用Excel建立预警系统，重复投诉下降73%。措施差异化写法：避坑口诀："老问题要用新科技，旧缺陷要见真数据"三、设备背锅：80%问题的正确打开方式行业真相：丰田质量部统计显示，82%的质量异常可追溯到设备管理漏洞。实战四板斧：TPM进阶玩法：晨会交接新增"设备健康值"通报（0-10...
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【六西格玛】首件检验——一次也不能少的检验，为什么这么重要？
2025 - 12 - 26
在任何产品的设计及生产过程中，经常会出现设计变更、工艺变更、制程调整、非计划停线及转产、转线等活动。那么，如何确保这些活动不会对后续的生产品质产生影响呢？这就需要在作业准备验证、停产后验证阶段进行首件检验了。【一】首件及首件检验的定义过程改变 生产过程中，5M1E（人、机、料、法、环、测）中任何一个或多个生产要素发生改变，如人员的变动、设备的调整和维修、换料和换工装夹具、设计变更、停线等等。首件每个班次/产线生产投入开始时或过程发生改变后，生产线加工的第一件或前几件产品。对于大批量生产来说，“首件”往往是指一定数量的样品。首件检验 对每个班次刚开始时或过程发生改变后，生产线加工的第一或前几件产品进行的检验。检验的数量，可以根据不同企业或客户的要求制定。一般来说，至少需要对连续生产的3-5件产品进行检验，合格后方可继续加工后续产品。在设备或制造工序发生任何变化，以及每个工作班次开始加工前，都要严格进行首件检验。【二】首件检验的目的生产过程中的首件检验主要是防止产品出现成批超差、返修、报废，它是预先控制产品生产过程的一种手段，是产品工序质量控制的一种重要方法，是企业确保产品质量，提高经济效益的一种行之有效、必不可少的方法。首件检验是为了尽早发现生产过程中影响产品质量的因素，预防批量性的不良或报废；首件检验合格后方可进入正式生产，主要是防止批量不合格品的出现。长期实践经验证明，首检制是...
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【六西格玛】六西格玛原来这么简单！9分钟让你看懂质量管理精髓
2025 - 12 - 22
什么是六西格玛？ "σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到六西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3、4个瑕疪。六西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。【一】六西格玛的主要原则在推动六西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把六西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持： 1. 真诚关心顾客六西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。 2. 根据资料和事实管理近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。六西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measu...
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【六西格玛】别让检验替你“背锅”！不良品是在生产中诞生的
2025 - 12 - 19
【一】增加检验的次数？有一次，我去一个工厂参观，那里的经理向我诉苦，他什么法子都想遍了，就是不能降低不良率。我问：你都试了些什么法子？他回答说，他在生产环节的末尾，安排了一个质检员，将合格品和不合格品挑选出来，每1000件成品里就有100件是不良的。为了减少不良品，他又多安排了几个质检员，第二天，每1000件成品里的不良品降到了80件，第三天，又降到了60 件。他感觉找对了路子，但不幸的是，到了第四天，不良品的数量就升高了，而且一升就是120。我对这位经理说：两个质检员可能会将一个质检员漏检的不良品挑选出来，这样可以更好地防止不合格品混在合格品里，卖给顾客，但这和减不减少不良品没有任何关系。无论在什么情况下，在生产结束才对成品进行检验，是永远也不可能降低不良率的。因为不良品在生产的过程中就已经产生了，检验的作用，就是把这些不良品挑出来而已。一味地增加质检员毫无意义，因为并没有在导致不良品出现的第一时间，第一地点采取措施，制止不良品的出现。也就是说，只要出现了不良品，那么就应该将导致不良品的原因等信息，告知相应的工序，以改进该工序的操作。不良品是在生产过程中出现的，检验的作用仅仅是挑选出这些不良品。试图依靠检验来降低不良率，是不现实的。【二】进行更严格的检验？还有一次，我去参观一个制造包装材料的V公司，品质部的老大W先生，和我说了这样一件事。客户在接收 V公司的产品时，经常检验出一些...
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【六西格玛】360度剖析品质管理流程
2025 - 12 - 12
品质不仅代表产品本身的质量，更重要的是体现了公司的管理水平、生产能力、高层敏锐的市场判断能力和职员工的素质。一家公司如果没有品质，就不要奢谈将来的繁荣昌盛！品质管理一般分三方面，即进料、制程、出货检验。有人认为进料和制程最重要，只要这二关把好了，基本就没问题。其实三者之间是相辅相成的，任一环节的缺失都足以影响全局，导致“一失足成千古恨”。但品质管理仅靠这三方面也是不够的，它还需要适当的辅助工具予以支持，如：APQP、FMEA、MSA、SPC、PPAP、DOE和QC七大工具等等。客户投诉也不容忽视，因为它能发现我们所忽视的问题，促使我们不断进步。下面我们开始分开讨论。01 . 进料品质管控了解进料的零部件用于产品的何处，每种零件会对产品产生何种影响，重要的是客户对零部件的要求。根据零部件的功能及加工的工艺选择合适的供应商，保证零部件的质量、节约成本。同时要将零部件的品质管控要点知会供应商，尽力做到供应商管控的要点及检验的方法与公司IQC检验的方法与仪器一致，编制检验规范。定期对各供应商进行稽核与辅导（稽核内容主要是生产加工工艺、品质管控能力和体系），在发生重大质量事故时，需例行稽核。对于来料发现异常要及时通知供应商要求其进行改善并书面回复相关报告。对于制程发生品质异常时，一般公司首先会想到把责任推给供应商，这时作为SQE应根据公司的情况灵活的处理，协同IPQE分析其真正的原因。对于因...
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【六西格玛】品质不良4个原因：不会、不足、不当、不愿
2025 - 12 - 05
【一】品质不良四大祸首品质不良的四大祸首，来自产品制作过程的四大环节，即：1.设计品质问题。错误不良的设计，导致产品的先天不足。太复杂的设计，导致高成本、低品质。经常变更设计，使制程混乱，容易出错。2、工程技术品质问题。缺乏工艺流程、BOM。作业标准缺乏、错误或不合适。没有正确可信赖的工装夹具。缺乏完整正确的检验标准。3、制程品质问题。不能正确理解和执行作业标准。制程管制能力不足。制程品质稽核、检查不当。缺乏品质意识与品质责任。4、管理支援品质问题。进料品质不佳。生产计划过于粗糙、多变、时松时紧。管理不当、领导统御不力。仓储管理不良。【二】制程品质不良四不原因从制程的角度分析，品质不良的原因，可以从四个方面来总结：1、不会：员工不能正确理解和执行作业标准。原因:● 新进员工：新员工对工作流程不熟悉，缺乏必要的操作技能和知识。● 能力不足不适任：员工缺乏完成工作所需的专业技能或工作态度。● 教导不良：培训或指导不充分或方法不当，导致员工未能正确掌握工作方法。对策:● 制定作业标准：确保所有员工都有明确的作业指导书和工作流程。● 派工适任：根据员工的能力和技能，合理分配工作。● 做好员工教导：实施系统化的培训计划，确保员工充分理解工作要求和流程。2、不能：干部对制程的管制能力不足。原因:● 缺乏工具：员工没有适当的工具或设备完成工作。● 用错工具：员工使用了不正确的工具或设备，导致工作...
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【六西格玛】生产车间如何进行质量管理和生产过程控制？
2025 - 12 - 03
生产的产品品种是越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户要求交货期更短，更准时，且价格更低，质量更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力、车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制？1质量的重要性“质量是企业的生命”，这是众多企业用经验或教训总结出来的结论，大家已深信不疑。 这句话的大概意思是：产品质量没做好的话，最终就会被消费者拒绝和被市场淘汰，企业产品卖不出去，企业就会倒闭关门，所以，质量好坏事关企业生死存亡，是企业的生命。 从另一个角度去看，质量的重要性也不容忽视：因质量问题而返工不仅影响生产进度，更严重的是影响了员工的工作情绪，从而会导致更多问题的出现，生产进度就进一步受到影响。 生产进度跟不上又直接影响货期，从而影响销售甚至导致丢单，那么工厂就谈不上创造利润，没有了利润我们的工资哪儿来？那么质量不仅关系到公司的兴衰，也关系到我们的切身利益。2如何控制好质量要想控制好质量首先要树立这样的观念：质量是做出来的，不是查出来...
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【六西格玛】TQM全面质量管理开展的4个基本要求和内容
2025 - 11 - 21
Part.1全面质量管理强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的精益管理协调活动。TQM全面质量管理是一种全员、全过程、全企业的品质经营。它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。TQM全面质量管理的基本要求如下：全过程的要求：产品质量只是企业生产的最终体现，而它的保证却是通过从市场调研、开发设计、生产制造到销售服务全过程实施有效控制而实现的。全企业的要求：质量管理的职能是分布在各个管理阶层、各个职能部门，因此TQM要求企业各个管理阶层、各个职能部门担负起本阶层、本部门的质量管理责任。全员参加的要求：因为产品质量是企业各个部门、各个环节和各类职工的全部工作质量的综合反映，所以TQM要求上自企业最高领导、下至各阶层管理人员，以至一线操作员工个个都应关心产品质量，参加各种质量管理活动。管理方法的要求：影响产品质量的因素既有物的因素，又有人的因素，既有技术的因素又有管理的因素，既有企业内部的因素又有企业外部的因素，因此推行TQM的企业应区别各种因素，因人制宜、因时制宜、因事制宜，采用多种管理技术和方法进行有效控制。Part.2全面品质管理，非要由高层管理直接领导不可。通常需要由总经理亲自领导，由高层人员组成的...
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【六西格玛】质量管理常用的18个公式，赶紧收藏！
2025 - 10 - 29
前言：质量管理对于一家生产制造业的企业的重要性是毋庸置疑的，以下这18个质量管理常用的公式，可以让你事半功倍，还不赶紧收藏！01 废品率定义：该百分比由废品材料费用除以总生产成本或由废品总数量除以产品总生产数量得到。目的：用作结果度量，来确定过程是否按照规范化进行零件生产和装配。公式：废品率％＝（废品的材料金额/总生产成本）×100％ 或（废品总数量/产品总生产数量）×100％。术语：废品材料金额：是废品所使用的材料的价值。总生产成本：是劳动力，材料和工厂负担（水、电等）的总和。应用/信息：废品计算是直接从本单位的财务系统中得到其数值。若公司的财务系统不能从劳动力和负担费用中分离出废品材料价值，应尽快与相关部门协调解决。02 返工率定义：花费在返工活动中时间的比例,由返工工时除以生产劳动工时或返工（返修）品的总数量除以总的生产数量得到。目的：用作结果度量，来强调那些在第一次质量中需要改进的操作工位。公式：返工率％＝（返工工时/总生产劳动工时）×100％ 或（返工（返修）品的总数量/总的生产数量）×100％。术语：返工工时：是指再次加工，分拣，修复那些将成为废品的工件所花费的时间。这些时间可以是用在在制品，成品和外购部件或材料上。返工时间包括诸如修复，重新包装，再分拣，附加的检查活动和遏制等。返工时间包括内部的或外部的活动。应包括直接时间加上加...
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【六西格玛】新QC七大手法之《箭条图法》
2025 - 10 - 24
（一）定义：透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法（二）箭条图记号名称：a. A作业完成才可开始B作业b. A为先行作业，B为后接作业c. B与C为平行作业d. 圈表示示结合点或起点或终点e. 实线箭头示须花时间之作业f. 虚线箭头示不须花时间之作业g. 圈内之数字表示作业顺序h. 一个作业只能用一个箭头i. 不得有回路（三）适用范围：a.用于新品开发计划和管理;b.用于产品改进计划制订和管理;c.试生产阶段计划制订和管理;d.量产阶段计划制订和管理;e.工厂迁移计划及管理; f.工程安装、修缮计划和管理; g.各种事务的统筹.（四）箭条图的特点：a.各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。b.若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。c.对计划的安排有条不紊。（五）箭条图的做法a.明确主题b.确定必要的作业和(或)日程c.按先后排列各作业d.考虑同步作业，排列相应位置e.连接各作业点，标准日程f.计算作业点和日程，计算作业的最早开工、最早完工日程，最晚开工、最晚完工日程，总剩余日程和独立剩余日程等6种时间，根据计算结果，确定关键路线，即要经线，并进行进度优化。g.画出要经线，计算要经线日程（六）箭条图关注点a.确定项目工期b.通过确定关键路线，控制项目...
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【六西格玛】想提升产品质量？先搞定员工质量意识。
2025 - 10 - 14
在工厂车间、生产一线，每当出现产品瑕疵、返工问题，总能听到这样的声音：“还不是因为员工质量意识差！” 仿佛 “员工质量意识” 成了掩盖所有质量问题的 “万能借口”。可事实真的如此吗？其实，质量意识是质量理念在员工心中的具象化，包含对质量的认知、态度和相关知识，它像一双无形的手，悄悄影响着每一个生产环节的细节。今天我们就剖开 “质量意识” 的内核，看看那些被我们忽视的质量问题根源，以及该如何真正提升员工质量意识。01质量意识的三大核心：认知、态度与知识质量意识不是模糊的 “重视质量”，而是由三个具体维度构成，缺了任何一环，都可能让质量管控出现漏洞。（一）对质量的认知：比 “数数量” 难得多的 “抓本质”我们对事物的认知，总是先看到 “数量”—— 比如产品的个数、尺寸的大小，再慢慢触及 “质量”—— 比如产品的耐用性、性能稳定性。数量是浮在表面的现象，质量却是藏在背后的本质，想摸清本质，从来都不是靠 “随手看看” 就能做到的。就像生产一款手机外壳，员工能轻松数出 “一天做了 500 个”，但要判断 “每个外壳的抗压性是否达标、表面喷涂是否均匀”，就需要专业的认知和判断。如果只靠员工自己在操作中 “慢慢摸索”，很容易漏掉关键细节，甚至对质量标准产生误解。所以，想让员工真正懂质量，系统的教育培训必不可少，这不是 “多此一举”，而是帮员工搭建认知质量的 “梯子”。（二）对质量的态度：比技术更...
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【六西格玛】全面质量管理TQM如何真正见效？这12步缺一不可
2025 - 09 - 10
TQM就是Total Quality Management，TQM是一种顾客导向的管理方法，它强调有效运用人力资源及运用质量管理方法，从不断的改进过程着眼，以提升产品与服务品质。TQM是一种思想观念，一套方法、手段和技巧，通过全体员工的参与、改进流程、产品、服务和公司文化，达到在百分之百时间内生产百分之百的合格产品，以便满足顾客需求（Customer Satisfaction，CS），从而获取竞争优势和长期成功。TQM的理念于80年代时已逐渐形成，最早提出TQM这一名词则有两种说法：1. 美国心理学家Nancy Warren于1985年时利用TQM来描述所服务单位所采用的品质改进作法。2. 美国Allen-Brandly公司以TQM来称呼其融合设计、研发、制造及支援系统的全公司品质管理方案。（一）TQM的要点是什么？1、客户满意顾客包括两种：外部顾客和内部顾客。外部顾客指公司产品的最终用户。内部顾客指在公司内部和自己的工作有联系的那些人。2、全员参与质量不仅仅是QA，Tester，Language Consultant的事，每一个员工都有维护质量的责任。每个员工都有责任、也有权利提出改进建议，并将合理的建议付诸实施。3、团队精神TQM要求全体成员之间的有效交流，紧密合作。管理者要改变发号施令的角色，变成教练、协调人、组织者。4、百分之百的优质任何一个小错误都可能造成大的损失。只有消...
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【六西格玛】经典工具-六西格玛：99.99966%完美的秘密
2025 - 09 - 01
六西格玛(6σ)，概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出。此概念属于品质管理范畴，西格玛(Σ,σ)是希腊字母，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。1六西格玛的演化过程六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛，继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛，逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。20世纪90年代，6σ(西格玛)管理在总结了全面质量管理的基础上，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，并成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。2六西格玛（6σ ）的管理法6σ管理法，是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误...
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【六西格玛】不懂质量部KPI？难怪你的产品总出问题！
2025 - 08 - 13
如今，无论是在企业全面的质量管理，还是在企业的战略实施过程中，KPI都是作为核心内容有效指导着企业的管理。今天我们就来介绍这一当前最为流行，最具实效的管理工具——KPI。01什么是KPI？KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。02KPI的理论基础是什么？KPI的理论基础是二八原理，由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开03如何实施KPI？1.建立KPI指标体系1）明确企业战略目标在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法等找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然...
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【六西格玛】FMEA五不足，不知道不行
2025 - 08 - 11
两千多年前，孟子就曾经曰过：尽信书则不如无书。告诫我们读书时应该加以分析，应当辨证地去看问题，正确地去理解它，而不是教条主义地盲从。这句话对FMEA同样适用：尽信FMEA则不如无FMEA。没有任何一个工具能完美适用于你所在的组织。在学或用这些工具的时候，需要保持独立思考，认清它们的局限，不要因为教条主义而偏离了使用这些工具的目的。下面我们将探讨经典FMEA中的一些不足之处，看看可以在哪些方面进行改进。 问题1：RPN的计算方式数学上不成立FMEA严重性、发生率和检测率的得分数是主观生成的序数（1到10），RPN等于三者的乘积。但是，将序数相乘是一种无效的数学计算，因为相乘是有假设前提的，那就是空间上定义了距离度量，而这些SOD的得分是主观的，没有可以定义的距离度量。问题2：RPN优先级定义方法模糊当分析一个过程时，你可以得到几个完全相同的RPN的故障模式，但是常识告诉我们，它们应该有不同的纠正措施优先级。例如，RPN（10，1，9）=RPN（1，10，9）=90，但它们是否具有相同的优先级？有些人严重关切一个因素可能比另一个因素更重要。（10，1，9）是否比（1，10，9）具有更高的纠正措施优先级，因为它具有更高的严重性评分，即使其他故障模式具有更高的发生率？ 又或者下面这种情况，只能选择一个的话，选哪个？问题3：检测的不足检测实际上由两部分组成：控制（Control）和遏制（Co...
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【六西格玛】零缺陷管理的思想体系与原理
2025 - 07 - 22
一，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要：01一个中心一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。02两个基本点两个基本点指的是有用的和可信赖的。有用的是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。03三个需要任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户。没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链。因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。二，零缺陷管理的原理克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。下面仅简单介绍质量定理、“开车理论”和质量免费理论。01零缺陷管理的质量定理在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不...
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【六西格玛】鱼骨图7步分析法，新手也能秒上手
2025 - 07 - 01
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。01鱼骨图定义问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。头脑风暴法（Brain StormingBS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。02鱼骨图的三种类型1. 整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）2 . 原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）3 . 对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）03鱼骨图制作制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。1. 分析问题原因/结构● 针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。● 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。● 将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。● 分析选取重要因素。● 检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。...
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【六西格玛】如何正确理解不良率？
2025 - 06 - 27
不良率是指在一定时间内，不符合质量要求的产品或服务所占的比例，它是衡量产品质量或服务水平的重要指标。不良率越低，表明产品质量或服务水平越高。零件生产不良率是衡量生产质量的重要指标之一，控制不良率能够有效提高生产效率和产品质量。不良率高会导致产品质量不稳定，影响顾客满意度，还会增加后期维修和重做的成本，影响企业的利润。因此，控制不良率是企业保持竞争力的必要手段。不良率的计算公式为：不良率 = 不良品数量 / 总品数量 * 100%其中，不良品数量：指在一定时间内，不符合质量要求的产品或服务的数量。总品数量：指在一定时间内，生产或提供的总产品或服务的数量。1不良占比和不良率不良占比和不良率是对于生产总数的错误产品数量占比的度量。对比不良占比和不良率，可以得知一个工厂的产品质量如何，以及查找生产过程中存在的问题。在工厂内部，不良占比和不良率可以用来查找生产过程中的问题，例如工艺流程是否完善、生产设备是否准确、员工是否按照操作规程工作等。利用不良占比和不良率，企业可以追踪产品在生产线上的表现，并识别缺陷和改进机会。但是，不良占比和不良率的计算仅告诉我们产品质量是否良好，并没有告诉我们为什么会存在问题。因此，在分析不良占比和不良率时，需要深入了解生产过程中的问题，以采取适当的行动。例如，一些不合格产品可能是由于原材料质量不好或生产设备的损坏所导致。应该通过制定规范的流程、采购优质原材料和及时...
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【六西格玛】还在为质量问题头疼？掌握这5大工具和7大方法，轻松搞定！
2025 - 06 - 23
质量管理拥有一套完整的体系，它是伴随着生产和科学技术的发展逐步产生和完善的。其管理内容包括确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。我们常说质量管理，却鲜从方法论的角度做过介绍，本篇将着重讲述质量管理的手段，即工具和方法。1五大工具1）统计过程控制（SPC，Statistical Process Control）应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。2）测量系统分析（MSA，Measure System Analyse）使用数理统计和图表的方法对测量系统输出的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成分。通常使用的方法有计量型分析（极差法、均值极差法等）、 计数型分析（交叉法）、 破坏型分析（嵌套法）等。3）失效模式和效果分析（FMEA，Failure Mode & Effect Analyse）在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，以及构成过程、服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以...
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【六西格玛】做好质量管理，必须记住质量生命周期管理的五大原则！
2025 - 06 - 20
制造业的质量改进迟迟未见成效，是因为缺乏在设计和制造活动中获得并不断改进其利用质量表现知识的能力。其他企业系统，例如项目生命周期管理（PLM），并不能改进质量，因为这些系统把质量改进当成一个流程管理问题来处理。企业要实现质量飞跃，面临的根本挑战就是知识管理和持续改进的问题。一些来自制造商的统计数字显示了质量表现当前面临的困境：★80%的质量问题是重复出现的问题。★80%的质量问题是因为材料不合格引起的。产品根据既定规格来生产，而问题却仍然出现。我们往往能够通过根本原因分析发现，所有部件都是符合规格要求的，但是规格要求本身有错。（一）利用知识管理平台质量生命周期管理（QLM）为失效模式与影响分析(FMEA)、设计验证、根本原因分析、纠正措施和控制计划等核心的质量定义及流程管理活动提供了一个知识管理平台，填补了PLM及其他企业系统在质量实现方面的空白。为了更好地理解质量生命周期管理，首先要把质量定义和质量流程管理区分开。质量定义是在描绘一个产品及其支持流程的特征时执行的一系列活动，而质量流程管理是在创造和交流过程中引导内容的一系列活动。关键的质量定义活动包括：·通过质量功能展开（QDF）表达的顾客心声·设计FMEA·设计验证·设计规则管理·过程流程图·流程FMEA·控制计划·作业指导·根本原因分析...
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