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【六西格玛】品质不良4个原因：不会、不足、不当、不愿
2025 - 12 - 05
【一】品质不良四大祸首品质不良的四大祸首，来自产品制作过程的四大环节，即：1.设计品质问题。错误不良的设计，导致产品的先天不足。太复杂的设计，导致高成本、低品质。经常变更设计，使制程混乱，容易出错。2、工程技术品质问题。缺乏工艺流程、BOM。作业标准缺乏、错误或不合适。没有正确可信赖的工装夹具。缺乏完整正确的检验标准。3、制程品质问题。不能正确理解和执行作业标准。制程管制能力不足。制程品质稽核、检查不当。缺乏品质意识与品质责任。4、管理支援品质问题。进料品质不佳。生产计划过于粗糙、多变、时松时紧。管理不当、领导统御不力。仓储管理不良。【二】制程品质不良四不原因从制程的角度分析，品质不良的原因，可以从四个方面来总结：1、不会：员工不能正确理解和执行作业标准。原因:● 新进员工：新员工对工作流程不熟悉，缺乏必要的操作技能和知识。● 能力不足不适任：员工缺乏完成工作所需的专业技能或工作态度。● 教导不良：培训或指导不充分或方法不当，导致员工未能正确掌握工作方法。对策:● 制定作业标准：确保所有员工都有明确的作业指导书和工作流程。● 派工适任：根据员工的能力和技能，合理分配工作。● 做好员工教导：实施系统化的培训计划，确保员工充分理解工作要求和流程。2、不能：干部对制程的管制能力不足。原因:● 缺乏工具：员工没有适当的工具或设备完成工作。● 用错工具：员工使用了不正确的工具或设备，导致工作...
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【六西格玛】生产车间如何进行质量管理和生产过程控制？
2025 - 12 - 03
生产的产品品种是越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户要求交货期更短，更准时，且价格更低，质量更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力、车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制？1质量的重要性“质量是企业的生命”，这是众多企业用经验或教训总结出来的结论，大家已深信不疑。 这句话的大概意思是：产品质量没做好的话，最终就会被消费者拒绝和被市场淘汰，企业产品卖不出去，企业就会倒闭关门，所以，质量好坏事关企业生死存亡，是企业的生命。 从另一个角度去看，质量的重要性也不容忽视：因质量问题而返工不仅影响生产进度，更严重的是影响了员工的工作情绪，从而会导致更多问题的出现，生产进度就进一步受到影响。 生产进度跟不上又直接影响货期，从而影响销售甚至导致丢单，那么工厂就谈不上创造利润，没有了利润我们的工资哪儿来？那么质量不仅关系到公司的兴衰，也关系到我们的切身利益。2如何控制好质量要想控制好质量首先要树立这样的观念：质量是做出来的，不是查出来...
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【六西格玛】TQM全面质量管理开展的4个基本要求和内容
2025 - 11 - 21
Part.1全面质量管理强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的精益管理协调活动。TQM全面质量管理是一种全员、全过程、全企业的品质经营。它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。TQM全面质量管理的基本要求如下：全过程的要求：产品质量只是企业生产的最终体现，而它的保证却是通过从市场调研、开发设计、生产制造到销售服务全过程实施有效控制而实现的。全企业的要求：质量管理的职能是分布在各个管理阶层、各个职能部门，因此TQM要求企业各个管理阶层、各个职能部门担负起本阶层、本部门的质量管理责任。全员参加的要求：因为产品质量是企业各个部门、各个环节和各类职工的全部工作质量的综合反映，所以TQM要求上自企业最高领导、下至各阶层管理人员，以至一线操作员工个个都应关心产品质量，参加各种质量管理活动。管理方法的要求：影响产品质量的因素既有物的因素，又有人的因素，既有技术的因素又有管理的因素，既有企业内部的因素又有企业外部的因素，因此推行TQM的企业应区别各种因素，因人制宜、因时制宜、因事制宜，采用多种管理技术和方法进行有效控制。Part.2全面品质管理，非要由高层管理直接领导不可。通常需要由总经理亲自领导，由高层人员组成的...
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【六西格玛】质量管理常用的18个公式，赶紧收藏！
2025 - 10 - 29
前言：质量管理对于一家生产制造业的企业的重要性是毋庸置疑的，以下这18个质量管理常用的公式，可以让你事半功倍，还不赶紧收藏！01 废品率定义：该百分比由废品材料费用除以总生产成本或由废品总数量除以产品总生产数量得到。目的：用作结果度量，来确定过程是否按照规范化进行零件生产和装配。公式：废品率％＝（废品的材料金额/总生产成本）×100％ 或（废品总数量/产品总生产数量）×100％。术语：废品材料金额：是废品所使用的材料的价值。总生产成本：是劳动力，材料和工厂负担（水、电等）的总和。应用/信息：废品计算是直接从本单位的财务系统中得到其数值。若公司的财务系统不能从劳动力和负担费用中分离出废品材料价值，应尽快与相关部门协调解决。02 返工率定义：花费在返工活动中时间的比例,由返工工时除以生产劳动工时或返工（返修）品的总数量除以总的生产数量得到。目的：用作结果度量，来强调那些在第一次质量中需要改进的操作工位。公式：返工率％＝（返工工时/总生产劳动工时）×100％ 或（返工（返修）品的总数量/总的生产数量）×100％。术语：返工工时：是指再次加工，分拣，修复那些将成为废品的工件所花费的时间。这些时间可以是用在在制品，成品和外购部件或材料上。返工时间包括诸如修复，重新包装，再分拣，附加的检查活动和遏制等。返工时间包括内部的或外部的活动。应包括直接时间加上加...
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【六西格玛】新QC七大手法之《箭条图法》
2025 - 10 - 24
（一）定义：透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法（二）箭条图记号名称：a. A作业完成才可开始B作业b. A为先行作业，B为后接作业c. B与C为平行作业d. 圈表示示结合点或起点或终点e. 实线箭头示须花时间之作业f. 虚线箭头示不须花时间之作业g. 圈内之数字表示作业顺序h. 一个作业只能用一个箭头i. 不得有回路（三）适用范围：a.用于新品开发计划和管理;b.用于产品改进计划制订和管理;c.试生产阶段计划制订和管理;d.量产阶段计划制订和管理;e.工厂迁移计划及管理; f.工程安装、修缮计划和管理; g.各种事务的统筹.（四）箭条图的特点：a.各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。b.若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。c.对计划的安排有条不紊。（五）箭条图的做法a.明确主题b.确定必要的作业和(或)日程c.按先后排列各作业d.考虑同步作业，排列相应位置e.连接各作业点，标准日程f.计算作业点和日程，计算作业的最早开工、最早完工日程，最晚开工、最晚完工日程，总剩余日程和独立剩余日程等6种时间，根据计算结果，确定关键路线，即要经线，并进行进度优化。g.画出要经线，计算要经线日程（六）箭条图关注点a.确定项目工期b.通过确定关键路线，控制项目...
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【六西格玛】想提升产品质量？先搞定员工质量意识。
2025 - 10 - 14
在工厂车间、生产一线，每当出现产品瑕疵、返工问题，总能听到这样的声音：“还不是因为员工质量意识差！” 仿佛 “员工质量意识” 成了掩盖所有质量问题的 “万能借口”。可事实真的如此吗？其实，质量意识是质量理念在员工心中的具象化，包含对质量的认知、态度和相关知识，它像一双无形的手，悄悄影响着每一个生产环节的细节。今天我们就剖开 “质量意识” 的内核，看看那些被我们忽视的质量问题根源，以及该如何真正提升员工质量意识。01质量意识的三大核心：认知、态度与知识质量意识不是模糊的 “重视质量”，而是由三个具体维度构成，缺了任何一环，都可能让质量管控出现漏洞。（一）对质量的认知：比 “数数量” 难得多的 “抓本质”我们对事物的认知，总是先看到 “数量”—— 比如产品的个数、尺寸的大小，再慢慢触及 “质量”—— 比如产品的耐用性、性能稳定性。数量是浮在表面的现象，质量却是藏在背后的本质，想摸清本质，从来都不是靠 “随手看看” 就能做到的。就像生产一款手机外壳，员工能轻松数出 “一天做了 500 个”，但要判断 “每个外壳的抗压性是否达标、表面喷涂是否均匀”，就需要专业的认知和判断。如果只靠员工自己在操作中 “慢慢摸索”，很容易漏掉关键细节，甚至对质量标准产生误解。所以，想让员工真正懂质量，系统的教育培训必不可少，这不是 “多此一举”，而是帮员工搭建认知质量的 “梯子”。（二）对质量的态度：比技术更...
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【六西格玛】全面质量管理TQM如何真正见效？这12步缺一不可
2025 - 09 - 10
TQM就是Total Quality Management，TQM是一种顾客导向的管理方法，它强调有效运用人力资源及运用质量管理方法，从不断的改进过程着眼，以提升产品与服务品质。TQM是一种思想观念，一套方法、手段和技巧，通过全体员工的参与、改进流程、产品、服务和公司文化，达到在百分之百时间内生产百分之百的合格产品，以便满足顾客需求（Customer Satisfaction，CS），从而获取竞争优势和长期成功。TQM的理念于80年代时已逐渐形成，最早提出TQM这一名词则有两种说法：1. 美国心理学家Nancy Warren于1985年时利用TQM来描述所服务单位所采用的品质改进作法。2. 美国Allen-Brandly公司以TQM来称呼其融合设计、研发、制造及支援系统的全公司品质管理方案。（一）TQM的要点是什么？1、客户满意顾客包括两种：外部顾客和内部顾客。外部顾客指公司产品的最终用户。内部顾客指在公司内部和自己的工作有联系的那些人。2、全员参与质量不仅仅是QA，Tester，Language Consultant的事，每一个员工都有维护质量的责任。每个员工都有责任、也有权利提出改进建议，并将合理的建议付诸实施。3、团队精神TQM要求全体成员之间的有效交流，紧密合作。管理者要改变发号施令的角色，变成教练、协调人、组织者。4、百分之百的优质任何一个小错误都可能造成大的损失。只有消...
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【六西格玛】经典工具-六西格玛：99.99966%完美的秘密
2025 - 09 - 01
六西格玛(6σ)，概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出。此概念属于品质管理范畴，西格玛(Σ,σ)是希腊字母，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。1六西格玛的演化过程六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛，继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛，逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。20世纪90年代，6σ(西格玛)管理在总结了全面质量管理的基础上，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，并成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。2六西格玛（6σ ）的管理法6σ管理法，是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误...
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【六西格玛】不懂质量部KPI？难怪你的产品总出问题！
2025 - 08 - 13
如今，无论是在企业全面的质量管理，还是在企业的战略实施过程中，KPI都是作为核心内容有效指导着企业的管理。今天我们就来介绍这一当前最为流行，最具实效的管理工具——KPI。01什么是KPI？KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。02KPI的理论基础是什么？KPI的理论基础是二八原理，由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开03如何实施KPI？1.建立KPI指标体系1）明确企业战略目标在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法等找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然...
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【六西格玛】FMEA五不足，不知道不行
2025 - 08 - 11
两千多年前，孟子就曾经曰过：尽信书则不如无书。告诫我们读书时应该加以分析，应当辨证地去看问题，正确地去理解它，而不是教条主义地盲从。这句话对FMEA同样适用：尽信FMEA则不如无FMEA。没有任何一个工具能完美适用于你所在的组织。在学或用这些工具的时候，需要保持独立思考，认清它们的局限，不要因为教条主义而偏离了使用这些工具的目的。下面我们将探讨经典FMEA中的一些不足之处，看看可以在哪些方面进行改进。 问题1：RPN的计算方式数学上不成立FMEA严重性、发生率和检测率的得分数是主观生成的序数（1到10），RPN等于三者的乘积。但是，将序数相乘是一种无效的数学计算，因为相乘是有假设前提的，那就是空间上定义了距离度量，而这些SOD的得分是主观的，没有可以定义的距离度量。问题2：RPN优先级定义方法模糊当分析一个过程时，你可以得到几个完全相同的RPN的故障模式，但是常识告诉我们，它们应该有不同的纠正措施优先级。例如，RPN（10，1，9）=RPN（1，10，9）=90，但它们是否具有相同的优先级？有些人严重关切一个因素可能比另一个因素更重要。（10，1，9）是否比（1，10，9）具有更高的纠正措施优先级，因为它具有更高的严重性评分，即使其他故障模式具有更高的发生率？ 又或者下面这种情况，只能选择一个的话，选哪个？问题3：检测的不足检测实际上由两部分组成：控制（Control）和遏制（Co...
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【六西格玛】零缺陷管理的思想体系与原理
2025 - 07 - 22
一，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要：01一个中心一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。02两个基本点两个基本点指的是有用的和可信赖的。有用的是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。03三个需要任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户。没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链。因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。二，零缺陷管理的原理克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。下面仅简单介绍质量定理、“开车理论”和质量免费理论。01零缺陷管理的质量定理在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不...
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【六西格玛】鱼骨图7步分析法，新手也能秒上手
2025 - 07 - 01
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。01鱼骨图定义问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。头脑风暴法（Brain StormingBS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。02鱼骨图的三种类型1. 整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）2 . 原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）3 . 对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）03鱼骨图制作制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。1. 分析问题原因/结构● 针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。● 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。● 将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。● 分析选取重要因素。● 检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。...
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【六西格玛】如何正确理解不良率？
2025 - 06 - 27
不良率是指在一定时间内，不符合质量要求的产品或服务所占的比例，它是衡量产品质量或服务水平的重要指标。不良率越低，表明产品质量或服务水平越高。零件生产不良率是衡量生产质量的重要指标之一，控制不良率能够有效提高生产效率和产品质量。不良率高会导致产品质量不稳定，影响顾客满意度，还会增加后期维修和重做的成本，影响企业的利润。因此，控制不良率是企业保持竞争力的必要手段。不良率的计算公式为：不良率 = 不良品数量 / 总品数量 * 100%其中，不良品数量：指在一定时间内，不符合质量要求的产品或服务的数量。总品数量：指在一定时间内，生产或提供的总产品或服务的数量。1不良占比和不良率不良占比和不良率是对于生产总数的错误产品数量占比的度量。对比不良占比和不良率，可以得知一个工厂的产品质量如何，以及查找生产过程中存在的问题。在工厂内部，不良占比和不良率可以用来查找生产过程中的问题，例如工艺流程是否完善、生产设备是否准确、员工是否按照操作规程工作等。利用不良占比和不良率，企业可以追踪产品在生产线上的表现，并识别缺陷和改进机会。但是，不良占比和不良率的计算仅告诉我们产品质量是否良好，并没有告诉我们为什么会存在问题。因此，在分析不良占比和不良率时，需要深入了解生产过程中的问题，以采取适当的行动。例如，一些不合格产品可能是由于原材料质量不好或生产设备的损坏所导致。应该通过制定规范的流程、采购优质原材料和及时...
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【六西格玛】还在为质量问题头疼？掌握这5大工具和7大方法，轻松搞定！
2025 - 06 - 23
质量管理拥有一套完整的体系，它是伴随着生产和科学技术的发展逐步产生和完善的。其管理内容包括确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。我们常说质量管理，却鲜从方法论的角度做过介绍，本篇将着重讲述质量管理的手段，即工具和方法。1五大工具1）统计过程控制（SPC，Statistical Process Control）应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。2）测量系统分析（MSA，Measure System Analyse）使用数理统计和图表的方法对测量系统输出的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成分。通常使用的方法有计量型分析（极差法、均值极差法等）、 计数型分析（交叉法）、 破坏型分析（嵌套法）等。3）失效模式和效果分析（FMEA，Failure Mode & Effect Analyse）在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，以及构成过程、服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以...
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【六西格玛】做好质量管理，必须记住质量生命周期管理的五大原则！
2025 - 06 - 20
制造业的质量改进迟迟未见成效，是因为缺乏在设计和制造活动中获得并不断改进其利用质量表现知识的能力。其他企业系统，例如项目生命周期管理（PLM），并不能改进质量，因为这些系统把质量改进当成一个流程管理问题来处理。企业要实现质量飞跃，面临的根本挑战就是知识管理和持续改进的问题。一些来自制造商的统计数字显示了质量表现当前面临的困境：★80%的质量问题是重复出现的问题。★80%的质量问题是因为材料不合格引起的。产品根据既定规格来生产，而问题却仍然出现。我们往往能够通过根本原因分析发现，所有部件都是符合规格要求的，但是规格要求本身有错。（一）利用知识管理平台质量生命周期管理（QLM）为失效模式与影响分析(FMEA)、设计验证、根本原因分析、纠正措施和控制计划等核心的质量定义及流程管理活动提供了一个知识管理平台，填补了PLM及其他企业系统在质量实现方面的空白。为了更好地理解质量生命周期管理，首先要把质量定义和质量流程管理区分开。质量定义是在描绘一个产品及其支持流程的特征时执行的一系列活动，而质量流程管理是在创造和交流过程中引导内容的一系列活动。关键的质量定义活动包括：·通过质量功能展开（QDF）表达的顾客心声·设计FMEA·设计验证·设计规则管理·过程流程图·流程FMEA·控制计划·作业指导·根本原因分析...
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【六西格玛】IPQC巡检流程：质量管控的黄金法则（附10大方法）
2025 - 06 - 13
在现代制造业竞争白热化的当下，产品质量成为企业立足市场的关键，而IPQC（In - Process Quality Control，制程质量控制）巡检流程，正是保障产品质量稳定的黄金法则。通过科学、规范的巡检流程，企业能够及时发现生产过程中的质量隐患，将问题扼杀在萌芽状态，从而提升产品合格率，降低生产成本，增强市场竞争力。IPQC巡检流程主要涵盖巡检准备、过程巡检、问题处理与反馈、数据记录与分析等核心环节。在巡检准备阶段，IPQC人员需熟悉产品工艺文件、质量标准，准备好必要的检测工具和记录表单。进入生产现场后，按照既定的巡检路线和频率，对生产设备运行状态、原材料使用情况、操作人员的作业规范程度等进行全面检查。一旦发现质量问题，立即叫停生产，与相关人员沟通，分析原因并制定解决方案，同时详细记录问题及处理过程，为后续质量改进提供数据支撑。为进一步强化IPQC巡检效果，以下10大方法值得借鉴。 1.制定标准化巡检表：依据产品特性和工艺要求，设计详细的巡检表，明确检查项目、标准和方法，确保巡检工作的一致性和全面性。2. 高频次抽检：增加巡检频次，尤其是对关键工序和质量不稳定的环节，及时捕捉质量波动。3. 动态监控设备参数：利用智能传感器和监控系统，实时跟踪设备运行参数，如温度、压力、转速等，提前预警设备故障引发的质量问题。4. 强化人员培训：定期对操作人员和IPQC人员进行技能培...
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【六西格玛】QA与QC究竟有什么区别？一文讲透质量管理的两大核心！
2025 - 06 - 09
质量管理工作，通常可分为品控（QC）和品保（QA）两个阶段。在一些中小型制造企业，品管人员往往身兼两职，同时做了QA和QC的工作。1QA与QC的定义1，QA---Quality assurance, 质量保证定义：为了提供足够的信任，表明实体能够满足品质要求，而在质量管理体系中实施，并根据需要，进行证实的全部有计划和有系统的活动。一般包括：QE（Quality Engineer）质量工程师DQA（Design QA）设计质量保证DQE（Design QE）开发质量工程师PQE（Process/Product QE）产品质量工程师SQE（Supplier QE）供应商质量工程师CQE（Customer/Client QE）客户质量工程师JQE（Joint QE）客户端质量工程师即供应商花钱雇佣的、为客户工作的质量工程师，是客户方SQE的眼睛和耳朵。2，QC---Quality control, 质量控制定义：为达到品质要求所采取的作业技术和活动，产品的质量检验，发现质量问题后的分析、改善和不合格品控制相关人员的总称。一般包括：QC：QualityControl，质量控制IQC（Incoming QC）来料质量控制IPQC（In-Process QC）制程控制FQC（Final QC）成品质量检验OQC（OutgoingQC）成品出厂检验DQC（Design QC）设计质量控制MQC（...
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【六西格玛】质量三“步”曲：提高质量永远离不开这3步
2025 - 05 - 13
第一步曲：培养三种意识质量培训，首先要搞清楚什么叫做品质，再谈怎样做好品质。质量=良心+责任心，用克劳士比大师的话说，质量就是符合要求，说到做到。有时员工自己也会问，我拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心；如果因自己没干好的事情，造成公司大的损失，良心更过不去，生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识，再适当往下引导，这个质量原因也不是很难控制，只要稍微有点责任心，就不会出这个质量事故了。因为中国人有个习惯，就是怕对不起自己的良心，他们会主动问你，以后我们怎样才能做好品质呢？此时孺子可教也，可以培养员工品质的三种意识了！一是自检意识产品质量是制造出来的，设计出来的，而不是检验出来的。生产质量控制的秘诀是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。 二是互检意识对于上道工序或车间流过来的产品，必须员工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进行生产。对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。 三是专检意识做了自检和互检的动作后，生产主管就可以对专职检验员灌输了：员工一边要生产，一边都在做自检和专检的工作，做为专职的检验员，就更应该有强烈的质量控制意识。专职的检...
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【六西格玛】技术总工30年的宝贵经验，控制产品质量的6个建议！
2025 - 05 - 08
一位做了几十年的技术总工，总结了对于质量管控的6点精简意见，希望对大家有所帮助。“产品质量，人人有责”，优质产品是生产制造、管理和控制出来的，而不是检验出来的。“产品质量的控制是每一个企业头痛的问题”，质量控制是一个系统工程，有其自身的规律和独特的控制方法；如果不掌握正确的质量控制方法，就很难控制产品的质量，甚至会出现一些意想不到的品质问题，给企业造成很大的经济损失。但质量管控绝非易事，这是一个是企业的竞争力所在。1.不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改1）产品出质量问题，要找到问题的根源、主要因素或者主要表现；2）在没有搞清楚问题前，轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。 2.过程控制要有量化和追溯的强烈意识1）品质取决于众多的因素，不要忽略任何细节；2）任何细节尽可能用数据去控制并记录3）过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。 3. 解决问题一定要有耐心1）不能浮躁，希望一口气吃个胖子；2）发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理；3）找不出原因和规律的时候不要不行动，可以把分析的影响因素控制规范起来；4）把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习；5）一旦发现一些经验和规律后，再深入下去把它上升为理论，哪怕多废点成本也值得；6）要知道“千里之堤毁于蚁穴”，也要知道“愚公移山”。4.要建立预防的思维1）质量管理的最高...
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【六西格玛】为什么质量人举步维艰，甚至寸步难行？
2025 - 04 - 24
质量与流程是一对儿难兄难弟，这两者都是说时重要，做时次要，忙时不要。质量发展的道路上，流程不知道背了多少锅。离开流程，质量将寸步难行。每当出了问题，究其原因，经常听到大家说，没有流程啊，当然会出错。1投诉、停线、返工1、变更导致不良近日收到客户投诉，客户前期曾要求我们变更产品标签内容，完成变更后再发货，而我们还是在源源不断的向客户交付旧版本标签的产品。本是一个客户提出的需求变更，却因为公司内部的管理问题，导致频频交付客户不再接受的产品，最终引起客户投诉。这类问题多次发生，早已不是新问题了。如果因为质量问题引起客户投诉，根据质量问题处理流程，按照8D方法中的步骤，在确认问题后，立刻制定紧急围堵措施，评估是否需要暂停发货，隔离库存成品，暂停生产等操作。而客户提出需求变更时，却遗漏了紧急围堵这个关键的步骤。2、型号错误不良有一次，一个新型号产品导入制造部门批量生产，却发现软件批量报错，查其原因是工程师的疏忽导致产品型号录入错误。一个低级问题引发了制造部大面积停线，返工。继续询问新产品量产，是否按照新产品导入流程进行了验证及评审？工程师反馈，该产品硬件和软件都是借用成熟产品，只是客户定制了型号信息，所以没有新产品导入流程，没有验证，没有评审。2错在哪儿？出现问题的时候，大家或多或少的提出，这个没有流程啊。需求管理的流程是什么？快速新产品导入的流程又是什么？1，流程，即管理的最佳实践。不管你...
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