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【六西格玛】FMEA五不足，不知道不行
2025 - 08 - 11
两千多年前，孟子就曾经曰过：尽信书则不如无书。告诫我们读书时应该加以分析，应当辨证地去看问题，正确地去理解它，而不是教条主义地盲从。这句话对FMEA同样适用：尽信FMEA则不如无FMEA。没有任何一个工具能完美适用于你所在的组织。在学或用这些工具的时候，需要保持独立思考，认清它们的局限，不要因为教条主义而偏离了使用这些工具的目的。下面我们将探讨经典FMEA中的一些不足之处，看看可以在哪些方面进行改进。 问题1：RPN的计算方式数学上不成立FMEA严重性、发生率和检测率的得分数是主观生成的序数（1到10），RPN等于三者的乘积。但是，将序数相乘是一种无效的数学计算，因为相乘是有假设前提的，那就是空间上定义了距离度量，而这些SOD的得分是主观的，没有可以定义的距离度量。问题2：RPN优先级定义方法模糊当分析一个过程时，你可以得到几个完全相同的RPN的故障模式，但是常识告诉我们，它们应该有不同的纠正措施优先级。例如，RPN（10，1，9）=RPN（1，10，9）=90，但它们是否具有相同的优先级？有些人严重关切一个因素可能比另一个因素更重要。（10，1，9）是否比（1，10，9）具有更高的纠正措施优先级，因为它具有更高的严重性评分，即使其他故障模式具有更高的发生率？ 又或者下面这种情况，只能选择一个的话，选哪个？问题3：检测的不足检测实际上由两部分组成：控制（Control）和遏制（Co...
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【六西格玛】零缺陷管理的思想体系与原理
2025 - 07 - 22
一，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要：01一个中心一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。02两个基本点两个基本点指的是有用的和可信赖的。有用的是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。03三个需要任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户。没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链。因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。二，零缺陷管理的原理克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。下面仅简单介绍质量定理、“开车理论”和质量免费理论。01零缺陷管理的质量定理在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不...
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【六西格玛】鱼骨图7步分析法，新手也能秒上手
2025 - 07 - 01
鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。01鱼骨图定义问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。头脑风暴法（Brain StormingBS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。02鱼骨图的三种类型1. 整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）2 . 原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）3 . 对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）03鱼骨图制作制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。1. 分析问题原因/结构● 针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。● 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。● 将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。● 分析选取重要因素。● 检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。...
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【六西格玛】如何正确理解不良率？
2025 - 06 - 27
不良率是指在一定时间内，不符合质量要求的产品或服务所占的比例，它是衡量产品质量或服务水平的重要指标。不良率越低，表明产品质量或服务水平越高。零件生产不良率是衡量生产质量的重要指标之一，控制不良率能够有效提高生产效率和产品质量。不良率高会导致产品质量不稳定，影响顾客满意度，还会增加后期维修和重做的成本，影响企业的利润。因此，控制不良率是企业保持竞争力的必要手段。不良率的计算公式为：不良率 = 不良品数量 / 总品数量 * 100%其中，不良品数量：指在一定时间内，不符合质量要求的产品或服务的数量。总品数量：指在一定时间内，生产或提供的总产品或服务的数量。1不良占比和不良率不良占比和不良率是对于生产总数的错误产品数量占比的度量。对比不良占比和不良率，可以得知一个工厂的产品质量如何，以及查找生产过程中存在的问题。在工厂内部，不良占比和不良率可以用来查找生产过程中的问题，例如工艺流程是否完善、生产设备是否准确、员工是否按照操作规程工作等。利用不良占比和不良率，企业可以追踪产品在生产线上的表现，并识别缺陷和改进机会。但是，不良占比和不良率的计算仅告诉我们产品质量是否良好，并没有告诉我们为什么会存在问题。因此，在分析不良占比和不良率时，需要深入了解生产过程中的问题，以采取适当的行动。例如，一些不合格产品可能是由于原材料质量不好或生产设备的损坏所导致。应该通过制定规范的流程、采购优质原材料和及时...
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【六西格玛】还在为质量问题头疼？掌握这5大工具和7大方法，轻松搞定！
2025 - 06 - 23
质量管理拥有一套完整的体系，它是伴随着生产和科学技术的发展逐步产生和完善的。其管理内容包括确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。我们常说质量管理，却鲜从方法论的角度做过介绍，本篇将着重讲述质量管理的手段，即工具和方法。1五大工具1）统计过程控制（SPC，Statistical Process Control）应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。2）测量系统分析（MSA，Measure System Analyse）使用数理统计和图表的方法对测量系统输出的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成分。通常使用的方法有计量型分析（极差法、均值极差法等）、 计数型分析（交叉法）、 破坏型分析（嵌套法）等。3）失效模式和效果分析（FMEA，Failure Mode & Effect Analyse）在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，以及构成过程、服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以...
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【六西格玛】做好质量管理，必须记住质量生命周期管理的五大原则！
2025 - 06 - 20
制造业的质量改进迟迟未见成效，是因为缺乏在设计和制造活动中获得并不断改进其利用质量表现知识的能力。其他企业系统，例如项目生命周期管理（PLM），并不能改进质量，因为这些系统把质量改进当成一个流程管理问题来处理。企业要实现质量飞跃，面临的根本挑战就是知识管理和持续改进的问题。一些来自制造商的统计数字显示了质量表现当前面临的困境：★80%的质量问题是重复出现的问题。★80%的质量问题是因为材料不合格引起的。产品根据既定规格来生产，而问题却仍然出现。我们往往能够通过根本原因分析发现，所有部件都是符合规格要求的，但是规格要求本身有错。（一）利用知识管理平台质量生命周期管理（QLM）为失效模式与影响分析(FMEA)、设计验证、根本原因分析、纠正措施和控制计划等核心的质量定义及流程管理活动提供了一个知识管理平台，填补了PLM及其他企业系统在质量实现方面的空白。为了更好地理解质量生命周期管理，首先要把质量定义和质量流程管理区分开。质量定义是在描绘一个产品及其支持流程的特征时执行的一系列活动，而质量流程管理是在创造和交流过程中引导内容的一系列活动。关键的质量定义活动包括：·通过质量功能展开（QDF）表达的顾客心声·设计FMEA·设计验证·设计规则管理·过程流程图·流程FMEA·控制计划·作业指导·根本原因分析...
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【六西格玛】IPQC巡检流程：质量管控的黄金法则（附10大方法）
2025 - 06 - 13
在现代制造业竞争白热化的当下，产品质量成为企业立足市场的关键，而IPQC（In - Process Quality Control，制程质量控制）巡检流程，正是保障产品质量稳定的黄金法则。通过科学、规范的巡检流程，企业能够及时发现生产过程中的质量隐患，将问题扼杀在萌芽状态，从而提升产品合格率，降低生产成本，增强市场竞争力。IPQC巡检流程主要涵盖巡检准备、过程巡检、问题处理与反馈、数据记录与分析等核心环节。在巡检准备阶段，IPQC人员需熟悉产品工艺文件、质量标准，准备好必要的检测工具和记录表单。进入生产现场后，按照既定的巡检路线和频率，对生产设备运行状态、原材料使用情况、操作人员的作业规范程度等进行全面检查。一旦发现质量问题，立即叫停生产，与相关人员沟通，分析原因并制定解决方案，同时详细记录问题及处理过程，为后续质量改进提供数据支撑。为进一步强化IPQC巡检效果，以下10大方法值得借鉴。 1.制定标准化巡检表：依据产品特性和工艺要求，设计详细的巡检表，明确检查项目、标准和方法，确保巡检工作的一致性和全面性。2. 高频次抽检：增加巡检频次，尤其是对关键工序和质量不稳定的环节，及时捕捉质量波动。3. 动态监控设备参数：利用智能传感器和监控系统，实时跟踪设备运行参数，如温度、压力、转速等，提前预警设备故障引发的质量问题。4. 强化人员培训：定期对操作人员和IPQC人员进行技能培训，提升全...
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【六西格玛】QA与QC究竟有什么区别？一文讲透质量管理的两大核心！
2025 - 06 - 09
质量管理工作，通常可分为品控（QC）和品保（QA）两个阶段。在一些中小型制造企业，品管人员往往身兼两职，同时做了QA和QC的工作。1QA与QC的定义1，QA---Quality assurance, 质量保证定义：为了提供足够的信任，表明实体能够满足品质要求，而在质量管理体系中实施，并根据需要，进行证实的全部有计划和有系统的活动。一般包括：QE（Quality Engineer）质量工程师DQA（Design QA）设计质量保证DQE（Design QE）开发质量工程师PQE（Process/Product QE）产品质量工程师SQE（Supplier QE）供应商质量工程师CQE（Customer/Client QE）客户质量工程师JQE（Joint QE）客户端质量工程师即供应商花钱雇佣的、为客户工作的质量工程师，是客户方SQE的眼睛和耳朵。2，QC---Quality control, 质量控制定义：为达到品质要求所采取的作业技术和活动，产品的质量检验，发现质量问题后的分析、改善和不合格品控制相关人员的总称。一般包括：QC：QualityControl，质量控制IQC（Incoming QC）来料质量控制IPQC（In-Process QC）制程控制FQC（Final QC）成品质量检验OQC（OutgoingQC）成品出厂检验DQC（Design QC）设计质量控制MQC（...
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【六西格玛】质量三“步”曲：提高质量永远离不开这3步
2025 - 05 - 13
第一步曲：培养三种意识质量培训，首先要搞清楚什么叫做品质，再谈怎样做好品质。质量=良心+责任心，用克劳士比大师的话说，质量就是符合要求，说到做到。有时员工自己也会问，我拿了公司的钱，又没干好活，是不是对得住自己的良心；如果因自己没干好的事情，造成公司大的损失，良心更过不去，生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识，再适当往下引导，这个质量原因也不是很难控制，只要稍微有点责任心，就不会出这个质量事故了。因为中国人有个习惯，就是怕对不起自己的良心，他们会主动问你，以后我们怎样才能做好品质呢？此时孺子可教也，可以培养员工品质的三种意识了！一是自检意识产品质量是制造出来的，设计出来的，而不是检验出来的。生产质量控制的秘诀是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。 二是互检意识对于上道工序或车间流过来的产品，必须员工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进行生产。对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。 三是专检意识做了自检和互检的动作后，生产主管就可以对专职检验员灌输了：员工一边要生产，一边都在做自检和专检的工作，做为专职的检验员，就更应该有强烈的质量控制意识。专职的检...
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【六西格玛】技术总工30年的宝贵经验，控制产品质量的6个建议！
2025 - 05 - 08
一位做了几十年的技术总工，总结了对于质量管控的6点精简意见，希望对大家有所帮助。“产品质量，人人有责”，优质产品是生产制造、管理和控制出来的，而不是检验出来的。“产品质量的控制是每一个企业头痛的问题”，质量控制是一个系统工程，有其自身的规律和独特的控制方法；如果不掌握正确的质量控制方法，就很难控制产品的质量，甚至会出现一些意想不到的品质问题，给企业造成很大的经济损失。但质量管控绝非易事，这是一个是企业的竞争力所在。1.不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改1）产品出质量问题，要找到问题的根源、主要因素或者主要表现；2）在没有搞清楚问题前，轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。 2.过程控制要有量化和追溯的强烈意识1）品质取决于众多的因素，不要忽略任何细节；2）任何细节尽可能用数据去控制并记录3）过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。 3. 解决问题一定要有耐心1）不能浮躁，希望一口气吃个胖子；2）发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理；3）找不出原因和规律的时候不要不行动，可以把分析的影响因素控制规范起来；4）把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习；5）一旦发现一些经验和规律后，再深入下去把它上升为理论，哪怕多废点成本也值得；6）要知道“千里之堤毁于蚁穴”，也要知道“愚公移山”。4.要建立预防的思维1）质量管理的最高...
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【六西格玛】为什么质量人举步维艰，甚至寸步难行？
2025 - 04 - 24
质量与流程是一对儿难兄难弟，这两者都是说时重要，做时次要，忙时不要。质量发展的道路上，流程不知道背了多少锅。离开流程，质量将寸步难行。每当出了问题，究其原因，经常听到大家说，没有流程啊，当然会出错。1投诉、停线、返工1、变更导致不良近日收到客户投诉，客户前期曾要求我们变更产品标签内容，完成变更后再发货，而我们还是在源源不断的向客户交付旧版本标签的产品。本是一个客户提出的需求变更，却因为公司内部的管理问题，导致频频交付客户不再接受的产品，最终引起客户投诉。这类问题多次发生，早已不是新问题了。如果因为质量问题引起客户投诉，根据质量问题处理流程，按照8D方法中的步骤，在确认问题后，立刻制定紧急围堵措施，评估是否需要暂停发货，隔离库存成品，暂停生产等操作。而客户提出需求变更时，却遗漏了紧急围堵这个关键的步骤。2、型号错误不良有一次，一个新型号产品导入制造部门批量生产，却发现软件批量报错，查其原因是工程师的疏忽导致产品型号录入错误。一个低级问题引发了制造部大面积停线，返工。继续询问新产品量产，是否按照新产品导入流程进行了验证及评审？工程师反馈，该产品硬件和软件都是借用成熟产品，只是客户定制了型号信息，所以没有新产品导入流程，没有验证，没有评审。2错在哪儿？出现问题的时候，大家或多或少的提出，这个没有流程啊。需求管理的流程是什么？快速新产品导入的流程又是什么？1，流程，即管理的最佳实践。不管你...
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【六西格玛】三个关键问题，戳穿质量控制的假象
2025 - 04 - 21
01   保证产品质量比检查更有意义 在大多数公司里，对不良率上升的通常反应，是增加更多严格的检查。他们会安排更多的检验人员，仔细地检验完成品，只让那些符合标准的产品通过，剩下的就报废了。他们认为，采取这种方法就可以保证有缺陷的产品不会发送到市场上去。每个人都认识到筛选的重要性，并且大多数人相信质量保证就是这样开始的。但是，即使采取了非常仔细的检查，有些质量问题也很难保证。如产品的平均寿命问题。假如你测试某一个特定的产品以认定它能使用多长时间，结果发现它可以工作十年，但这并不保证所有产品的都可以使用十年。在很多方面我们都要强调质量。即使是一个仅仅花费几分钱的十字螺丝，也要检查其尺寸、材料的质量、张力强度、合适的电镀、外观等等。一颗一颗地去检查每一颗螺丝将会耗费大量时间，这样螺丝的单位成本便变得太离谱了。在大批量生产中，我们没有办法来独立地并100%检查每天生产的东西。“保证产品质量比检查更有意义”已经成为普遍的认识。例如，产品的寿命是按下面方式测试的：从用同样方式制造的大量同样的产品中抽出一个或二个样本，然后测试它们能用多长时间。如果说结果是十年，那么你能保证，其余的产品具有同样的使用时间。但这仅仅是因为这些产品是同样的设计，用与样本绝对相同的方式生产的，仅仅对用同样方法生产的同一组产品才有意义。总的来说，质量保证的最主要5个因素：工程原理：...
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【六西格玛】优秀的质量人，必懂体系和流程管理！
2025 - 03 - 28
什么是体系管理？什么是流程管理？你能分得清吗？有人说质量管理体系就是体系管理，而管流程的就是流程管理。但是体系不管流程吗？流程不管体系吗？如果搞不清质量管理体系和流程两方面的关系，那无疑将给企业的运营管理，带来莫名的混乱与巨大的损失｡作为质量人我们必须要做到自身强大，我们必须要掌握体系和流程管理，这是必不可少的职业技能（能力），这些技能应该伴随你的职业生涯，并在此基础上不断积累和沉淀01从系统化管理来讲“体系”（系统）是“相互关联或相互作用的一组要素”（GB/T19000-2016/ISO9001:2015），“体系”综合运用了先进的PDCA循环、过程方法和风险思维，是一种系统化管理的先进模式。而“流程”主要针对的是各业务线条管理。“体系”是把相关业务“线”（要素）进行系统化管理，以实现方针目标。“体系”是“面”的管理，而“流程”是“线”的管理，管理层级不可同日而语。02从业务管理来讲“流程”是将业务管理职责、“轨道”固化，有利于业务风险管控，这是对“体系”的有力支持。但各项业务仅按“流程”管理，只是满足了单一业务风险管控，不能确保实现公司目标总体持续稳定。质量管理需要系统化管理，即“体系”管理。For example，高铁只要按照固定轨道（流程）运行就能确保安全吗？高铁安全管理同样是一套复杂的“系统性”工程，涉及高铁的设计、制造、轨道维护、驾驶运行、信息化系统，以及乘客的安全管理...
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DOE试验7大步骤
2025 - 03 - 06
无论在六西格码管理，还是在工程品质、科技研发等方面，试验设计都是我们常用来解决问题的方法，其应用可以说涵盖所有的行业。试验设计最开始是在农林方面的研究，所以我们现在的很多试验设计专用名词都源于此，BLOCK，区组的意思，其原始含义就是田地的四方块，随着研究的深入，逐步应用于机械、医药、化工等各个领域。试验设计的方法很多，根据具体的问题模型和目的我们可以选择适当的设计方法，如混合设计、曲面设计、裂区设计、田口设计、均匀设计等等。试验设计骈弃了以往单个因子逐步调整的做法，避免了忽视交互作用等方面的问题，从而更加系统有效的解决我们所关注的指标。区别于最初农林方面试验设计应用的是，我们可以在很多的行业中采用渐进的方法来采取试验设计方案，而不期望于一步到位。第一步确定目标我们通过控制图、故障分析、因果分析、失效分析、能力分析等工具的运用，或者是直接实际工作的反映，会得出一些关键的问题点，它反映了某个指标或参数不能满足我们的需求，但是针对这样的问题，我们可能运用一些简单的方法根本就无法解决，这时候我们可能就会想到试验设计。对于运用试验设计解决的问题，我们首先要定义好试验的目的，也就是解决一个什么样的问题，问题给我们带来了什么样的危害，是否有足够的理由支持试验设计方法的运作，我们知道试验设计必须花费较多的资源才能进行，而且对于生产型企业，试验设计的进行会打乱原有的生产稳定次序，所以确定试验目的和...
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PDCA与SDCA有什么区别？循环双轨改善，推动持续增长与稳定！
2025 - 03 - 03
01概念SDCA、PDCA被管理界并称为两个经典的循环管理法。SDCA是表示“维持”，其目的就是标准化和稳定现有的流程；而PDCA就表示“改进”，其目的则是在提高流程的水准。此为管理阶层的两项主要职责，而管理者掌握这两个循环管理法及其思维模式，并将其充分运用到工作实践中去，将会逐渐变得卓越。PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。PDCA和SDCA是改进工作中最基本的方法。其适用范围非常广，而且简单易用。02SDCA和PDCA联用SDCA一旦和PDCA联用则会威力无穷。首先采用PDCA循环对问题进行改进，然后采用SDCA方法将改进的成果予以标准化，使问题不会反弹。当稳定在一个水平上一段时间之后，再次采用PDCA循环进行改进，然后继续采用SDCA来固化。如此循环往复，企业的绩效水平就会稳步提高。这就像柳传志经常说的：“撒一把土，夯实，然后再撒一把土，再夯实。”对照着来看，撒一把土就是“PDCA”的过程，而夯实就是“SDCA”的过程。03什么PDCA循环PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特）提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”；它是全面质量管理所应遵循...
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质量怎么才能做得好？这九点落地，就赢了！
2025 - 02 - 20
工厂产品质量总是问题不断？根源在于你才走了几步而已！接受质量问题的存在必然性，并把追求质量问题的解决成为一个爱好或者享受，是我们应该追求的目标！ 如果一个企业没有质量问题，正如一个个体人，从小到大身体没有过不舒服一样是不可能的。不少企业在质量问题的管理上一直停留在最基础的阶段，并不是你的质量问题得不到解决，而是你应该做的质量管理工作没有做彻底而已！如果说，生产技术是企业的生命，那么质量管理则是她的灵魂。质量管理在企业的管理中起着举足轻重的作用。看看下面这九个管理的步骤你做到了第几步？01  喊口号  h k h管理特征缺乏质量意识和专业知识；缺乏经常性的的质量活动；没有独立的质量管理部门（或人员）；检查力量薄弱，且常受制于生产管理者；“质量第一”只是定期的质量会议或质量月“一个口号”而已；员工常把质量问题的责任归于检查人员；质量指标没有被制定和分解。质量与可靠性技术的应用主要应用检验技术；主要针对客户的抱怨制定有限的预防措施；不了解使生产过程稳定的措施方法。质量业绩水平不良率、废品率、返修率均很高；过程能力指数Cpk没有测定。02  听反馈  t f k管理特征缺乏质量意识和专业知识；对于质量的要求仅限于废品率、返修率；高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要客户抱怨的处理；有指定的质量管理部门（人），但承担的职...
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超详细！PDCA循环管理全面解析
2025 - 02 - 12
1PDCA概述PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，从而也被称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。      全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地运转的。    PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。如何使管理工作能够不断创新发展，最关键的是铺好轨道，理顺管理者与被管理者的思路、管理的过程，重在辅导及反馈，以达成共识，共同进步。     PDCA的含义如下：P（Plan）--计划；D（Design）--设计（原为Do，执行）；C （Check）--检查；A（Action）--处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。      以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。有人称其为质量管理的基本方法。2PDCA循环特点处理阶段是PDCA循环的关键，因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点...
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新QC七大手法之系统图（树图）
2025 - 02 - 08
01系统图的简要说明当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结果令人失望，却又找不到根本原因，在这种情况下，建议应用品管新七大手法之一的系统图，通过系统图，你一定会豁然开朗，原来复杂的问题简单化了，找不到原因的问题找到了原因之所在。系统图就是为了达成目标或解决问题，以[目的——方法]或[结果—原因]层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。系统图目前在企业界被广泛应用。系统图（也称树图）一般可分为两种，一种是对策型系统图，另一种是原因型系统图。1.对策型系统图：以[目的—方法]方式展开，例如问题是“如何提升品质”，则开始发问“如何达成此目的，方法有哪些？”经研究发现有——推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？”（二次方法）；后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。2.原因型系统图：以[结果—原因]方式展开，例如问题是“为何品质降低？”则开始发问“为何形成此结果，原因有哪些？”经研究发现原因是——人力不足、新进人员多等（以上为一次原因）；接着以“人力不足、新进人员多”等为结果，分别追问“为何形成此结果，原因有哪些？”其中“人力不足”的原因有——招聘困难，人员素质不够等（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最后建立原因型系统图。02系统图的应用在企业管理中或日常的学习生活中，...
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新QC七大手法之矩阵图
2025 - 01 - 17
01矩阵图的简要说明从问题事项中,找出成对的因素群,分别排列成行和列,找出其间行与列的相关性或相关程度的大小的一种方法。在目的或结果都有二个以上，而要找出原因或对策时，用矩阵图比其他图方便。矩阵图着眼于由属于行的要素与属于列的要素所构成之二元素的交点:1.从二元的分配中探索问题的所在及问题的型态。2.从元的关系中探求解决问题的构想。在行与列的展开要素中，要寻求交叉点时，如果能够取得数据，就应依定量方式求出；如果无法取得数据时，则应依经验转换成资讯，再决定之，所以决策交叉点时，以全员讨论方式为之，并能在矩阵图旁注上讨论的成员、时间、地点及数据取得方式等简历，以便使用参考。有时候交叉点的重要度各不相同，因此可用各种记号区别之，例如：◎非常重要或有非常显着关联○重要或有显着关联△有关联也可以用文字或数据写在交叉点上，使重要度更明确。矩阵图借着交点作为“构想重点”有效地解决问题。它依其所使用的型态可分类为：L型矩阵、T型矩阵、Y型矩阵、X型矩阵、C型矩阵五大类。L型矩阵图是最基本也是最普遍的矩阵图，L型矩阵图可用于表达目的与手段（或对策）之间的对应关系，也可用来表示结果与原因的关连性。是由A群要素与B群要素对应构成的。T型矩阵图由两个L型矩阵图合并而得，其一是由A群要素与B群要素对应而成，别一图是由A群要素C群要素对应，两个L型矩阵图组合成T型状态，故称之为T型矩阵图。Y型矩阵图Y型矩阵图...
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质量管理中的“十误”
2025 - 01 - 10
做好质量管理，非常的困难，企业在做质量管理的时候往往都会碰到一些类似的误区，希望大家都能够避免。1片面依赖于后面把关质量部门，就是单纯的质量检验部门，只有质量检验功能，而没有质量管理体系保障功能，更加没有质量改进和完善功能。质量部门只负责检验，而不管质量管理体系的其它过程，同时又没有其它部门承担质量管理体系保障的职责，对产品质量全部依赖于检验。凡出现产品质量问题，只向检验部门追究责任，而不向生产部门查找原因，更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理，而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。事前策划不落实，事中控制不到位，只知事后追究不合格责任。片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果，就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下，质量效益也就无法提高。2忽视科学的措施和方法最主要的表现为：完全依靠个人经验和喜好行事，以人为因素为主导，管理行为存在较大的主观随意性，而抛开文件化的质量管理体系，不讲究质量管理措施和方法的科学性、合理性。与现代质量管理的“先找出‘正确的事’、再找出做‘正确的事’的‘正确方法’” 科学原则相比，忽视科学的措施和方法，类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。因此，忽视科学的措施和方法的质量管理，不得要领，自然不会有明...
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