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精益生产
Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2025 - 11 - 28
增长市场竞争,企业增长的逻辑是拼规模、拼速度;存量市场竞争,企业增长的逻辑是求质量、求管理。市场内卷博弈下,产品同质化、价格战等现象压缩企业利润,削弱企业竞争力,企业如何内求管理,外求增长,实现降本增效?【一】三个维度切入,实现降本增效‍1、在增效中降本企业应重新审视人员配置,适当裁减低人效的岗位和部门。通过实施ASE(行动特定效率)和K计划(关键绩效指标)等策略,促进员工高效工作,提升整体效率。2、在预算中降本预算是企业运营的指南针。企业应严格控制预算外支出,确保每一分钱都花在刀刃上。同时,通过精细化的预算管理,实现资源的优化配置,降低不必要的成本。3、在激励中降本将成本、费用列入考核与激励体系,通过KSF(关键成功因素)、PPV(个人生产力价值)、ASE等模式,让员工自行管控开支,节约损耗。这样不仅能降低成本,还能激发员工的工作积极性。【二】四增四精战略,提质增效‍降本增效不是企业过冬的“小棉袄”,企业盈利状况不佳就上,而是应该作为企业的长线战略。坚持可持续性的降本增效,坚持长期主义,企业才能稳步提升。四增之法:企业在成长过程中,应坚定地追求增值、增量、增效、增利。1.增值:通过深度强化结果导向和价值创造,企业能够持续提升产品和服务的质量,满足客户需求。2. 增量:通过量化工作结果,可以激励员工拓展技能、多劳多得,激发团队活力。3. 增效:通过科学考核工作效率和完成质量,企业能...
2025 - 11 - 27
现在的员工怎么这么没自驱力?”“交代点事推三阻四,一点积极性都没有!”不少管理者看到员工摸鱼、推活、提不起劲,第一反应就是吐槽抱怨。可你有没有想过,真的是员工天生 “懒” 吗?真相往往藏在管理里 —— 不是员工不想积极,是你没给够让他向前冲的底气。你只会站在身后催进度、劈头盖脸骂错处,却从没手把手教他怎么干,也没主动问过他是不是遇到了迈不过去的坎。这样的管理,再想好好干的员工,也会慢慢蔫下来。【一】好员工从不是天生的,是 “教” 出来的. 你要是琢磨琢磨就会发现:要是一个员工自带超强自驱力,啥活都能扛、啥难题都能解,他凭什么屈身当你的下属?真有这本事,要么早自己创业当老板,要么早被更优质的平台抢着要了。多数员工刚入职时,眼里是有光的。想做出点成绩证明自己,想得到领导和同事的认可,也想跟着学东西、长本事。可这份热情,往往会被不当的管理一点点浇灭:可能是努力了大半个月做的方案,没得到一句肯定,反而被劈头盖脸骂 “这点事都干不明白”;可能是遇到棘手的客户搞不定,想找你帮忙,你却只说 “自己想办法”;也可能是熬夜赶出来的项目成果,石沉大海没个反馈……次数多了,员工心里的火也就灭了 —— 反正做得好没人看见,做得差要挨骂,遇到难题没人帮,那不如混一天算一天。所以别先怪员工 “懒”,先想想自己:为什么你调动不了他的积极性?很多时候,员工的 “躺平”,都是管理者逼出来的。【二】别再只会骂和催!...
2025 - 11 - 24
制造执行系统(Manufacturing Execution System,简称MES)被称为“连接生产计划与实时生产控制的桥梁”。它是现代制造业中不可或缺的一部分,通过实时监控、分析和控制生产过程,以提高生产效率、提升产品质量和缩短生产周期。【一】生产计划与调度什么是生产计划与调度生产计划与调度是MES系统的核心功能之一。它包括生产计划的制定、生产资源的分配、任务的排程及调整等,以确保生产过程按时顺利进行。生产计划与管理的重要性有效的生产计划与调度能够帮助企业合理分配资源、降低制造成本、缩短生产周期,并提升交付准时率。举例来说,在汽车制造业,如果生产计划与调度不合理,可能会导致零件供应不及时,生产线停滞,甚至影响到整车的交付时间。【二】质量管理什么是质量管理质量管理模块涵盖从原材料检验、生产过程检测到成品检验的各个环节,确保产品在生产过程中符合质量标准。质量管理的重要性质量管理直接影响到产品的最终品质和企业的品牌声誉。有效的质量管理能够减少次品率、降低返工成本,同时提升客户对产品的信赖以及满意度。【三】生产追溯什么是生产追溯生产追溯是指通过MES系统对生产过程中各工序、各环节的详细记录,以此来追踪产品的生产历史、使用记录等。生产追溯的重要性生产追溯功能对于产品质量问题的逆向追查及改善具有重要作用。当产品出现质量问题时,可以迅速定位问题源头,采取有效的整改措施,并避免同类问题的再次...
2025 - 11 - 19
某集团副总裁在季度会上怒摔报表的场景,想必许多管理者都似曾相识 ——“你们说‘这个季度要提升业绩’,结果呢?销售说‘客户少了’,市场说‘预算不够’,到现在我都不知道问题到底出在哪!” 会议室里鸦雀无声,团队成员低着头,手里攥着写满 “努力” 却毫无成果的报告,空气中弥漫着挫败与迷茫。这种 “忙得团团转,却总做无用功” 的困境,根源在于缺少一套闭环思维。真正能打胜仗的团队,都将 “凡事有目标,件件有结果,事事有反馈” 奉为铁律,这不是空洞的口号,而是能让管理落地的操作系统。01 凡事有目标:为团队拨开 “行军迷雾”“我们要成为行业第一”“这个月要把工作做好”—— 这类话听着热血沸腾,实则像在给士兵指方向时只说 “往东边打”,却不告知敌人位置、该带多少弹药,纯属瞎指挥。清晰的目标,才是团队前进的 “GPS 导航”。(一)明确性:让目标 “钉在地上”某工厂生产部王经理曾总说 “提高生产效率”,员工听完一脸茫然,不知道该从何下手。后来他调整表述:“未来三个月,每条生产线的日产量从 800 件提到 1000 件,次品率控制在 0.5% 以内,设备部每周三检修一次机器,班组长按小时记录停机原因。” 这样的目标,像一张清晰的路线图,谁来做、做多少、什么时候做完一目了然。半年后,工厂效率真的提升了 25%,机器运转的轰鸣声里,都透着高效的节奏。(二)关联性:让目标 “咬合如齿轮”某公司技术部想 “...
2025 - 11 - 14
当你推开一家企业的生产车间大门,耳边或许是机器杂乱的轰鸣,眼前可能是堆积如山的半成品,员工在各个工序间匆忙穿梭,却总赶不上交付日期 —— 这不是个别场景,而是众多中低端制造企业的日常。全球制造业的增值比差异悬殊,丰田、博世等行业巨头能将增值比做到接近 25%,而不少企业却徘徊在 5% 以下,超过半数企业的增值比不足 10%。巨大的差距背后,藏着企业突破瓶颈的关键:用精益思维重构运营,通过精益改善实现更高质量、更短交期、更低成本,最终在激烈的市场竞争中站稳脚跟。【一】精益改善前的准备:找准痛点,统一思想想要推动精益改善,切忌盲目行动。第一步必须沉下心来,做好 “准备功课”,核心要解决两大问题:痛点诊断与文化松土。很多企业身处困境却看不清问题根源,这时不妨回归 “增值比” 和 “八大浪费” 的核心思维。不必急于套用复杂工具,只需走进车间,沿着生产流程仔细观察:原材料从入库到加工,是否在某个环节停滞许久?工序间的衔接是否频繁中断?这些肉眼可见的 “断点” 与 “堵点”,就是制约效率的关键痛点。同时,精益改善不能只靠少数管理者推动,需要全员参与。可以通过系列培训,让员工从 “被动接受” 变为 “主动理解”:用生动的案例讲解精益思维如何减少重复劳动,用实操演示展示精益工具如何简化工作流程。当员工真切感受到 “精益能让工作更轻松、成果更显著” 时,不仅能收获广泛认同,更为后续工具落地筑牢了思想...
2025 - 11 - 12
工厂车间里,是不是总上演这样的戏码:产品出了质量问题,生产部说 “按技术文件做的,怪工艺不行”,技术部说 “肯定是操作没到位”,品质部夹在中间难断是非,最后问题没解决,部门间的气氛倒先降到了冰点?其实,这些令人头疼的 “扯皮” 乱象,根源往往不是谁在故意推诿,而是大家对生产、品质、技术三大部门的职能边界认知模糊,就像一群人拿着不同的地图走同一条路,难免会撞得晕头转向。更有【甚者,抱着 “山头主义” 的想法,把 “踢皮球” 当本事,最后不仅拖慢了产量、拉低了质量,还让原本该并肩作战的同事变成了 “对手”。想要破解这种困局,不妨借鉴 “国家三权分立” 的逻辑 —— 让生产、品质、技术各归其位、各司其职,又相互制衡监督,像精密咬合的齿轮一样,推动车间高效运转。【一】技术部:做工厂的 “立法者”,让每一步操作都有 “说明书”。如果把工厂比作一个国家,技术部就是制定 “法律法规” 的核心部门。你能看到工程师们趴在桌前,对着图纸反复修改生产工艺流程图,笔尖划过纸张的沙沙声,是在为每一道工序定规矩;他们拿着卡尺、对照标准件,一字一句打磨检验方法,确保每一个数据都精准到能指导实际操作 —— 这些文件,就是生产和品质部门工作的 “唯一依据”,就像我们生活中的法律条文,清晰、明确,容不得半点模糊。在 ISO9001 管理体系里,这被称为 “过程方法”,也是让工厂摆脱混乱的关键。车间里遇到机器故障、材料...
2025 - 11 - 07
随着仓储物流的发展,对于如何实现有效的库存管理,专业人士也进行了各种课题研究。目前较为热门的就是“JIT库存管理方法”。那么,什么是JIT库存管理方法呢?【一】 JIT库存管理方法的含义准时制生产方式(Just In Time简称JIT),又称作无库存生产方式(stockless production)。JIT的目标之一,就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出全过程中的存货,建立起平滑而更有效的生产流程。在JIT体系下,产品完工时正好是要运输给顾客的时候。同样,材料、零部件等到达某一生产工序时正好是该工序准备开始生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库,没有任何不需要的产成品被加工出来,所有的“存货”都在生产线上,由此使库存降低到最低程度。JIT库存管理即采用JIT生产方式的库存管理模式。【二】 JIT实现目标JIT生产方式将“获取最大利润”作为企业经营的最终目标,将“降低成本”作为基本目标。在福特时代,降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下,这一方法是行不通的。因此, JIT生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到降低成本这一目标。所谓浪费,在JIT生产方式的起源地丰田汽车公司,被定义为“只使成本增加的生产因素”,也就是说,不会带来任何附加价值的因素。任何活动对于产出没有直接的效益便被视为浪费。这其中,最主要的是由生产过剩(即库存)...
2025 - 11 - 05
不少管理者都有过这样的困惑:“明明把目标讲得清清楚楚,下属最后交出的结果却总是差一截。” 其实,问题的根源藏在管理的两个核心里 —— 管过程与带人心。很多人把 “拿结果” 挂在嘴边,却忘了结果从不是凭空而来:它藏在执行的每一个细节中,也藏在员工愿不愿全力以赴的心意里。今天就和大家聊聊,为什么 “管理要管过程、带兵要带人心”,以及该如何把这两件事落到实处。【一】管理为何要管过程?别等定局才追悔我们常说 “管理要以结果为导向”,但必须清楚:结果是 “滞后指标”。就像农民种庄稼,不能等秋收时才去看地里有没有杂草、禾苗缺不缺水 —— 过程中任何一个环节偷懒,最后都可能颗粒无收。管理的本质,就是通过把控过程来确保结果落地。可很多管理者在 “追过程” 时,却容易走进三个误区:(1)只盯 “节点”,不管 “中间坎”比如定了 “月底交方案” 的目标,就只在月底催进度,对员工收集数据时遇到的阻碍、梳理框架时的迷茫视而不见。等到方案交上来漏洞百出,又指责员工 “能力不行”。殊不知,员工卡壳时没人帮,最后出问题,管理者要负一半责任。(2)只看 “做没做”,不问 “好不好”有些管理者检查工作,像走流程:下属说 “文案写好了”,他扫一眼标题就说 “发吧”,却没发现文案里核心卖点模糊、用户痛点没戳中。最后转化率低,还怪 “渠道不行”,其实是把 “完成” 和 “做好” 混为一谈,让过程成了 “走过场”。(3)过...
2025 - 11 - 03
在人类文明进程中,安全始终是贯穿生产活动的红色基线,更是现代企业履行社会责任的首要命题。企业必须建立与时俱进的安全生产观——安全不是成本的消耗项,而是效益的增值器;不是生产的约束条件,而是经营的赋能基石。安全管理的最高境界,是让保障生命健康与创造企业价值形成闭环。这不仅是现代企业的文明刻度,更是基业长青的底层密码。企业安全生产管理的六大核心要素如下:【一】明确安全生产的制度思想,方针和目标1、树立“安全第一”的思想企业的领导干部要树立“安全第一”的思想和“人民生命高于一切”的观念。抓安全生产,一定要从解决思想问题入手,要牢固树立一种“安全第一,生命至上”的安全理念,充分认识安全生产的重要性。2、明确安全生产的指导方针企业要认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针,坚决执行安全生产法律、法规,坚持全员、全过程、全方位、全天候抓安全管理的原则,坚持全员参与,标本兼治,常抓不懈,努力实现安全生产管理的标准化,规范化和科学化,保障员工生命和国家财产的安全,保障企业持续、稳定、快速健康的发展。3、实施安全生产的目标管理①企业要根据国家安全法规的要求,并结合自身的生产特点,制定切实的安全生产目标,如消除哪些隐患?杜绝哪些事故?各项管理目标控制到什么程度?在安全管理上,安全经费的投入情况,安全技改项目的完成情况,锅炉、压力容器、特种设备的注册、登记、检验情况,以及安全教育等应有明确的要求。②企业要将...
2025 - 10 - 28
运输功能是整个现代物流七大基本功能之一,占有很重要的地位,运输成本在整个物流系统中所占的比重也很大,运输成本的有效控制对物流总成本的节约具有举足轻重的作用。(一) 影响运输成本的因素影响物流运输成本居高不下的因素很多,其中有人的因素,如专业人员缺乏,战略成本意识和全员成本意识的不足等;有技术层面的因素,如运输技术装备的落后、先进的管理技术手段和管理信息系统不够普及、运输规划不科学等;有制度方面的原因,成本的核算、考核制度的不健全等;也有政策层面的原因,如运输资源的重复投资、重复建设,造成资源的无谓浪费,综合运输规划不合理等。由于物流功能要素之间存在效益悖反,物流其他功能要素对运输成本的降低也起到重要的影响。如为了降低运输成本,组织大规模运输、成组运输、大批量、少批次运输有利于节约运输成本,但这无疑会增加物流的仓储成本,造成企业资金积压,不利于资金的快速循环和周转,增加财务成本。反之,为降低仓储成本,企业可以采用“零库存”等先进的生产和管理理念,把库存的压力转嫁给运输、配送、生产环节,采用多批次、小批量的采购模式,在降低库存成本的同时,必然会增加运输成本。影响运输成本的因素是多样化、综合性的,这就要求对运输成本的分析要采用系统的观点,进行综合分析。在控制物流运输成本的过程中,也要进行综合治理,多管齐下。(二)控制运输成本的措施控1、强化运输成本的核算和考核要树立现代物流理念,引进先...
2025 - 10 - 27
这个月产量没达标,肯定是员工偷懒了”“设备总出故障,运气太差了”“客户投诉变多,问题出在哪我也说不准”…… 在数字化浪潮席卷各行各业的今天,仍有不少班组长靠 “经验判断”“主观猜测” 管理班组,面对问题只会归咎于 “人” 或 “运气”,却看不见数据里藏着的真相。如今,车间里的生产设备实时传输运行数据,流水线上的扫码枪记录每道工序的耗时,甚至员工的考勤、绩效都能通过系统生成可视化报表 —— 数字化工具已成为班组管理的 “标配”。而班组长作为一线管理的 “最后一公里”,能否用好用活数据,直接决定了班组的效率、质量和竞争力。不会用数据的班组长,正在慢慢失去管理的 “指挥棒”,甚至面临被淘汰的风险。今天就带大家看清数字化时代班组长的 “数据必修课”,帮你用数据驱动班组管理,成为新时代的优秀管理者。【一】数据,正在重构班组管理 “底层逻辑”过去,班组长管理靠 “眼看、耳听、嘴问”:每天到车间转一圈,看看员工有没有偷懒;听设备运行的声音,判断是否出故障;遇到问题问老员工,凭经验找解决方案。这种 “经验型管理” 在数字化时代越来越难行得通 —— 生产线越来越复杂,工序越来越精细,仅靠感官和经验,根本无法精准发现问题、高效解决问题。而数据,正在改变这一切。它就像班组管理的 “显微镜” 和 “导航仪”,能帮班组长看清问题本质,找准改进方向:用数据替代 “经验判断”,让决策更精准:某电子厂的刘班长曾凭...
2025 - 10 - 23
现代学管理之父彼得·德鲁克说过:“企业家就是做两件事,一是营销,二是削减成本。”企业降本增效是一个永恒的话题!Part.1企业成本控制的“5个要”1. 成本控制要有整体意识也即是说,控制成本要关注战略目标与企业战略目标相一致。彼得·德鲁克还说过:“做对的事情,比把事情做对更重要!”因为做对的事情代表了方向和目标的正确,降本增效也是如此,必须与企业的整体战略目标一致。战略目标如果需要企业支付成本,那么这个成本就必须付出,如果为了节约成本而没有达到战略目标,那这个降本就没有意义了。2. 要建立降本节约的企业文化这需要领导支持,全员参与,并且还要深入人心。很多企业搞“降本增效”,一开始彩旗招展、锣鼓喧天,目标定得很大,大家也干劲十足;但过了一段时间(有的是几个月,有的是一年左右)大家积极性就降下来了,最后降本也不了了之,变成了“运动型降本”。降本不是一个人或者一个部门的事,必须要全员参与,寻找成本节约的机会。因为群众的眼睛是雪亮的,有些一线员工非常清楚哪里可以进行成本节约,所以一定要调动他们的积极性。此外,企业要制造降本增效的氛围,积极宣传,鼓励全员参与,群策群力,要树立典型;必要时可以评比各种“成本节约明星”,并在员工大会公开表彰,在海报,宣传栏,视频等公司媒体上宣传。或者,企业还可以建立一套成本节约的建议收集体系:● 线下可以在食堂等地方设立建议收集台;● 线上可...
2025 - 10 - 22
在工厂运营的世界里,每一份资源都弥足珍贵,每一次生产都承载着对效率的追求。当我们站在车间里,听着机器有节奏的轰鸣,看着物料在传送带上有序流动,是否想过,如何让这一切以更精益的方式运转?今天,就让我们走进工厂精益管理的奇妙世界,揭开那些让生产焕发高效生命力的重要工具。01领导力工具:为精益管理指明方向的灯塔当工厂的管理者站在全局的高度,思考如何让整个生产流程更加顺畅时,价值流规划就像一座明亮的灯塔。它涵盖了价值流现状(VSM)与未来设计(VSD),让管理者能够从系统的角度出发,清晰地看到当前生产流程中存在的浪费,如物料的不合理搬运、工序的冗余等。然后,根据这些洞察,设定未来的方向与目标,识别出重点改善项目。想象一下,当管理者手持价值流规划图,仿佛拥有了一张精准的地图,指引着整个工厂在精益的道路上稳步前行,每一步都朝着消除浪费、提升价值的目标迈进。日常管理则是确保工厂这艘大船平稳航行的舵手。它聚焦于安全、质量、成本和交付等核心业务目标。在每天的工作中,管理者通过日常管理,像细心的园丁一样,呵护着精益改善的成果。当生产过程中出现任何问题,如设备突发小故障、质量出现小波动,日常管理机制能够迅速响应,及时解决问题,让生产迅速回到正轨。这种日复一日的坚守,让工厂的运营始终保持在稳定高效的状态,就像精准的时钟,每一个齿轮都有条不紊地转动。02人员管理工具:释放人力资源潜力的魔法钥匙在工厂这个大家...
2025 - 10 - 21
工厂监控室里,老王盯着电子屏上闪烁的欠料警报,烟蒂在烟灰缸里堆成了小山。生产线上的注塑机每隔十分钟就发出空转的嗡鸣,像在为待料停工的工人奏响无奈的序曲。这是许多制造企业正在经历的现实:当订单像雪片般飞来,物料却像断了线的风筝,在仓储货架与生产工位之间迷失方向。从塑胶模具到电子制造,从化工原料到精密配件,无数工厂正困在计划混乱、物料失控的泥沼里,而破局的钥匙,就藏在那些被忽视的管理细节中。一、失控的多米诺:工厂管理危机的三大病灶1. 计划断层:生产调度的混沌状态当 PMC 部门的计划表还停留在昨天的版本,车间主任已经对着紧急插单的工单直挠头。某电子厂的早会上,生产主管把打印好的排产表拍在桌上,纸页边缘还带着昨夜打印机卡纸留下的褶皱:"第三产线的物料又没到位,这台注塑机从上周开始就没消停过!" 会议室的空调嗡嗡作响,却吹不散每个人脸上的焦虑。数据显示,超过 62% 的停工待料源于生产计划与实际执行的脱节,那些躺在系统里的 "完美排程",不过是纸上谈兵的数字游戏。2. 物料迷踪:从仓储到产线的失控链条在某塑胶厂的原料仓库,叉车司机老李熟练地绕过堆积如山的纸箱,货架高处的标签早已泛黄卷曲。当物控员小王拿着扫码枪核对库存时,系统显示的 ABS 树脂数量比实际多出 37 箱 —— 这些 "幽灵库存" 每个月都会吃掉工厂 20 万的成本...
2025 - 10 - 17
车间里机器轰鸣着吞吐零件,办公室键盘声密集如雨点,每个人都埋首于手头的事,看起来忙碌得不可开交。可你凑近一看:生产线上,工人们正返工着昨天就该合格的产品,零件堆得像小山;销售部的两个同事,正为同一个客户准备着几乎一样的报价单;采购部刚拉来的原材料,一进仓库就发现角落里还堆着大半批…… 这些让人揪心的场景,在太多中小企业里日复一日地上演。老板们心里都门儿清 “沟通很重要”,可总被 “等忙完这阵再说” 的念头牵着走。结果呢?越不沟通,问题越攒越多,工作越变越乱,最后陷入 “越忙越没时间沟通,越不沟通越忙” 的死循环。其实,沟通从不是企业经营里锦上添花的点缀,而是能让企业活下去、活得好的生命线。今天咱们就从经营成本和团队效能两方面算笔账,你会发现:好好沟通根本不是浪费时间,而是在帮企业省时间、赚效益。(一)算清经营成本:不沟通的损失,都是真金白银不少老板总觉得 “开会、沟通费时间”,可比起不沟通造成的损失,这点时间成本根本不值一提。(1)决策失误:看不见的 “钱窟窿”有家配件厂的老板,天天早出晚归跑客户,忙得脚不沾地,却没参加月度经营会。他不知道原材料价格早就降了一大截,还照着原价采购,就一个月,白白多花了 20 多万。后来他懊悔地说:“我总盯着外面的客户,没想到家里藏着这么大的成本漏洞,这钱亏得太冤枉!”(2)重复劳动:白白浪费的工时某电商公司更让人哭笑不得,两个技术团队竟然在同时开发...
2025 - 10 - 16
精益生产说起来容易,做起来难。精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法,比如工业工程(IE)、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。经典精益生产改善案例分享01自动化与防呆防错 一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门:通过发掘人的智慧,找到“傻瓜”都能做对的办法,减少品质对人的依赖。01有一家电子生产型企业,他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多,操作工经常会有遗忘,导致不良。后来,公司就从精益生产的角度进行考虑,降低人的因素。他们专门设计了一种机械手,机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝,机械手就自动抓起5颗螺丝,如果需要装16颗螺丝,机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。02还有一家生产复印机的工厂,他们的复印机里面有一个小风扇,这个小风扇非常重要,一旦装反了,就会导致机械损坏。但由于是流水线作业,操作工在装配时,由于疲劳、遗忘等多种原因,可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查,用手摸一下,试下风向。但是每天生产数千台复印机,操作工人可能就会产生错觉,有风?没风?还是会产生装反的现象。后来,就通过发掘员工潜能,在复印机旁边装一个小风车,如果装配正确就会有风,风车会转,因此只要风车...
2025 - 10 - 15
SOP(Standard Operating Procedure)------标准的操作指导书。这是给操作者使用的作业标准。是作业人员的工作准则,将作业人员的工作予以说明与规范,以达到作业的一致性与标准性。SIP(Standard inspection Procedure)------标准的检查(验)指导书。这是给QC人员使用的检查标准。SOP是针对产品的制造过程,是指导你如何做产品,它的编制依据是产品的图纸及工艺要求。而SIP是针对产品的检验过程,是指导你如何检验产品,它的依据是产品标准或规格书。1制定部门、依据及作用SOP为标准作业书,即工程对产品各流程所做的详细的标准作业指导,供制造现场作业员所用。生产部门按照此SOP进行作业。SIP为检验标准检验书,即品质工程师所做的针对产品进料、制程、成品所做的标准检验指导及标准。品质部门人员按照SIP对生产进行检验。SOP是针对产品的制造过程,是指导你如何做产品,它的编制依据是产品的图纸及工艺要求。SIP是针对产品的检验过程,是指导你如何检验产品,它的依据是产品标准或规格书。SIP是依客户规格和自身标准来制定的.SIP在制作时可以考量SOP的制作流程。比如SIP中的检验操作就可以参考SOP中的操作方法。SOP由IE人员制作,会体现出作业方法&标准,使用物料,工具&设备,标准工时。SIP由QE人员制作,会体现出检验方法,工具&设备...
2025 - 10 - 13
如果是人为操作失误,该如何去开展分析整改呢?例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。领导很不喜欢我们写‘操作失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施,可是又能怎么写呢?总不可能什么都上防错吧?其实不仅是你的领导不喜欢这样的整改对策,任何管理人员都不会喜欢写整改措施,动不动就写“操作工质量意识不强,加强培训”,“处罚当事人300块”等等。因为把质量问题的责任推卸给操作工,要么是不负责任的应付,要么就是不懂质量管理。因为其实在生产现场,管理者们接触到的操作工,大多都是很朴实的工人。确实有刁钻耍滑的,但是少之又少。所以上述例子中的问题,无不可以从管理制度和方法上查找原因。01外观缺陷一般说来,外观缺陷都是需要百分之百目测检验的,确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。■ 外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些工厂的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时,操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”,因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。规范的做法是,把产品按照功能面,逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形式描述清楚。标准应清晰、易懂、没有歧义,而且是现实可行的。杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。如果有限度样件,也要有文字说明,限度样件是哪个方面...
2025 - 09 - 30
车间里,物料堆积成山却频频断料的焦灼,设备轰鸣中合格率骤降的心慌,计划改了又改仍难逃延期的无奈 —— 这些场景是否让你这位工厂长每天都像在火场上疲于奔命?其实,跳出 “救火” 怪圈的秘诀,就藏在直指制造核心的 “十必管” 里。管人:让团队拧成一股绳1.目标对齐必管团队的执行力,是工厂运转的根基。早会上,可视化生产看板上跳动的当日产量目标、鲜红的焊接合格率≥98% 指标、重点订单的节点红线,不是冰冷的数字,而是让班组长签下责任区时掌心的温度。责任明了,执行才不会打折扣。2.人才梯队必管别让自己困在琐事里!看着技术骨干带徒弟时耐心演示的手势,想着他们教会一项技能就能拿到的奖励,你会明白:授权班组长主导换模流程优化,笑着追问 “SMED 还能压缩几分钟”,这种放手的智慧,才能让自己从 “救火队长” 变身 “领航人”。管物:让资源流动如活水3.物料流转必管夜班交接时,车间的灯光映着三张单子:物料流上半成品余量的标注、信息流里计划变更的星号、问题流中设备异常的红笔批注。拿着单子核对实物的瞬间,你能摸到信息失真的隐患 —— 这 “三个流” 管好了,生产断流的冷汗才不会浸湿后背。4.设备状态必管设备轰鸣的车间里,OEE 数据像跳动的脉搏:时间开动率里藏着停机的叹息,性能开动率记录着速度损失的遗憾,良品率标注着参数偏移的代价。当注塑机 OEE 跌破 85%,拉着维修团队蹲点攻关的决心,比设备的噪音...
2025 - 09 - 29
单件流强调的是一个整体效益,生产线要追求的是整体效益上平衡,也就是说,每个员工的效益是相等的,不允许出现员工之间效益不平衡;传统生产模式并没有这方面的要求,所以实际计算的是个人的效益,这样公司与员工都没有好处。传统批量生产常见现象:不良品多、搬运多、动作浪费、在制品多、稼动率低、机动性小、交期长、场地大、管理难。结果:高成本、低品质、低利润、反应慢、竞争力低、少创新。#1单件流生产的优点一个流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心,是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法。1. 生产周期短2. 在制品少3. 场地占用少4. 灵活性大5. 避免批量质量缺陷#2单件流生产的魅力在哪里1. 及早暴露潜在的问题;2. 迫使管理层面对各项问题;3. 实实在在的减少各种浪费;4. 发挥“事半功倍”的最佳生产力;6. 快速反应,交期最快;7. 为自动化流程建立基础。#3生产线的布置要点1. 能做出标准作业的生产线生产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明确。要能看得出:①制造过多的浪费②步行距离的浪费③手动作业的浪费要明确:①生产步调②在制品数量的明确化③作业者的动线必须保持顺畅2. 没有浪费的物流生产的基本形态是不要让生产物流停滞下来。 ①中间库存品的位置②堆置方法③搬运路径主要原则:①要先进先出②快速流动③前后关连生产线尽量靠拢过来。...
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