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2022 - 08 - 17
试验设计是一种确定影响过程的因子和过程输出之间关系的动态方法。换句话说,试验设计常被用来寻找因果关系。为优化输出而对过程输入进行管理时,这些信息是必要的。试验设计(DOE)源于20世纪20年代育种科学家Dr. Fisher的研究, Dr. Fisher是大家一致公认的此方法策略的创始者, 但后续努力集其大成而使试验设计在工业界得以普及、发扬光大者, 却非Dr. Taguchi (田口玄一博士) 莫属。试验设计是一种确定影响过程的因子和过程输出之间关系的动态方法。换句话说,试验设计常被用来寻找因果关系。为优化输出而对过程输入进行管理时,这些信息是必要的。试验设计的理解首先需要一些统计工具知识和试验的概念。虽然可以使用很多软件程序来分析试验设计,但是对于试验者来说,理解基本的试验设计概念对于试验设计的正确应用是很重要的。01 . 试验设计三个基本原理实验设计的3个基本原理为重复、随机化以及区组化。重复,意思是基本试验的重复进行。重复有两条重要的性质,即随机化和区组化。随机化,是指试验材料的分配和试验的各个试验进行次序都是随机地确定。统计方法要求观察值(或误差)是独立分布的随机变量。随机化通常能使这一假定有效。把试验进行适当的随机化亦有助于“均 匀”可能出现的外来因素的效应。区组化是用来提高试验的精确度的一种方法。一个区组就是试验材料的一个部分,相比于试验材料全体它们本身的性质...
2022 - 08 - 17
◆ ◆ ◆ ◆01 . 确立“良品条件”,减少质检工序质检工序的目的是为了确认制造出来的产品是否为良品。现如今,质检工序正在逐渐腐蚀制造业的现场:随着制造的复杂化,品质保证愈加困难,质检工序也逐渐增多。质检工序一旦增加就很再难削减下去,这些环节最终都会变成企业的沉重负担,降低企业的竞争力。从根本上来看,没有任何附加价值的质检工序越少越好。但这里有一个问题:如果不检查成品质量,又如何在制造环节中判断产品是否合格呢?为了突破这个瓶颈,企业需要确立制造良品的方式,也就是迎接挑战,创造出“制造良品的条件”,实现匠人之道。“质检工序太多了,怎么减少呢?”为制造业提供咨询及工程服务的埃姆特科技公司(AIMNEXT,总部位于东京),最近收到了很多类似的问题。本是为品质“把关”的质检工序,怎么反倒给制造现场造成了困扰呢?◆ ◆ ◆ ◆02 . 用“传感器”去除加工后的检查为什么质检工序一增加,大家就发愁?因为归根结底,检查是一道“无用功”。埃姆特董事长清威人表示:“在生产线上,能够产生价值的是加工、组装等制造工序,而不是质检工序。”虽然质检工序在保证产品质量方面发挥了重要作用,但在企业看来,质检工序的增加,意味着成本的增长。此外,质检工序还会打乱生产线的流程。从这个层面上来说,它的确是个麻烦。有的质检工序不仅会打乱周围...
2022 - 08 - 17
◆ ◆ ◆ ◆01 . 亏损为零﹝5S为最佳的推销员﹞至少在行业内被称赞为最干净、整洁的工厂;无缺陷、无不良、配合度好的声誉在客户之间口碑相传,忠实的顾客越来越多; 知名度很高,很多人慕名来参观;大家争着来这家公司工作;人们都以购买这家公司的产品为荣; 整理、整顿、清扫、清洁和修养维持良好,并且成为习惯,以整洁为基础的工厂有很大的发展空间。◆ ◆ ◆ ◆02 . 不良为零﹝5S是品质零缺陷的护航者﹞产品按标准要求生产;检测仪器正确地使用和保养,是确保品质的前提;环境整洁有序,异常一眼就可以发现; 干净整洁的生产现场,可以提高员工品质意识;机械设备正常使用保养,减少次品产生;员工知道要预防问题的发生而非仅是处理问题。◆ ◆ ◆ ◆03 . 浪费为零﹝5S是节约能手﹞5S能减少库存量,排除过剩生产,避免零件、半成品、成品在库过多;避免库房、货架、天棚过剩;避免卡板、台车、叉车等搬运工具过剩; 避免购置不必要的机器、设备;避免“寻找”“等待”“避让”等动作引起的浪费;消除“拿起”“放下”“清点”“搬运”等无附加价值动作;避免出现多余的文具、桌、椅等办公设备。◆ ◆ ◆ ◆04 . 故障为零﹝...
2022 - 08 - 16
1 . 工厂品质改善的核心在哪里?2 . 是在技术上,还是在设备上?当然不是,品质改善的核心是改变人。一切的生产质量问题,说白了都是人的问题!遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。在做动作的时候很多人的内心会产生很多念头,有这些念头都是人的习性所致,只要能够清除或控制这些习性,改善的效果就一定会好。所以动作都不难做,难的是不能做到以下几点:01. 员工动作的规范和优化很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的,这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进,就是规范和优化了员工的动作,效果就很明显了。所以,以后遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。02. 进行横向控制,就是互相检查横向控制就是对问题层层把关,进行隔离,并且互相检查要到位,这是非常有效的方法。03. 大面积排查问题,在点上解决问题通过对质量问题进行排查,并且每天排查,取得成效的。注意,查出的问题再多,都要一个点、一个点地去解决,同一个时间段,不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前,排查这个产品曾经出现过的历史问题,然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。做品质改善除了掌握以上三点,还要注意怎样去改变人。04. 要改变人就不要把遇到的问题妖魔化,要相信员工能解决...
2022 - 08 - 16
通常,进货检验包括首批进货检验和批量进货检验两类。1.首批进货检验首批进货检验是指采购方对供应商第一次提供的一批样品进行鉴定性的检验认可。这种检验内容多,要求也严格。(1)进货检验标准。在进行首批进货检验时,检验人员首先要充分理解该零部件或物品的技术要求、质量要求、抽样方案和产品接收标准。一般来说, 技术要求、质量要求和产品接收标准由供应商和采购方的相关部门提供,抽样方案一般采取全检。(2) 文件检验。在这个环节中,供应商提供的文件还应该包括各种质量证明文件,比如合格凭证、供应商进行的检验资料记录及有关检验或试验方法的说明资料等,要注意确认。(3)检验记录及差异确定。在实施检验的过程中,检验人员要进行比较判断,作出检验结论,做好记录。然后再与供应商提供的质量证明文件进行比较,指出不一致的事项与差异,确定这些事项与差异是否可以接受,双方就此形成文件。关于这一点,嘉华采购培训的老师做了特别说明。(4) 首批样品检验报告。最后,整理形成首批样品检验报告,说明样品检验判定结果,合格与否,接收还是拒收等,以及供应商质量证明文件的符合程度、样品检验的总评价,以及有关建议等。2.批量正常进货批量正常进货是指采购方接收供应商按照合同的规定持续性的供货。这些产品的进货检验,首先应重视供应商提供的质量证明文件,并在此基础上进行核对性的检查。批量正常进货检验可以根据各个阶段的不同情况,选择不同的检验方法...
2022 - 08 - 16
品质和生产之争一个永不过时的话题不少质量管理人员经常抱怨品管难做,抱怨领导不重视,生产部不配合,薪水低,没地位等等,其中关于生产部门不配合的更多一些。生产部追求的是产量,是效率,品质部追求的是质量,是效果。虽然核心价值与使命不一样,但其实是殊途同归的。高产出不一定就是低质量,高质量也不一定会低产出。如果管理体系好,团队协作好,系统各方面都运行稳定,共同努力协作改善,生产与品质完全能同步提升。譬如手掌手背,谁也离不开谁。理论上说,二者不应该有冲突。但事实上,因为立场不同,追求的指标不同,生产部与品质部的分歧与冲突在所难免。如何才能减少冲突稍微和谐一点呢?总体而言,双方都要有正确的观念与认识。如果你是做品质的,建议你除了发现生产线的问题,更要多花时间分析并解决问题,多提出有建设性的意见与建议,而不是一味的质问为什么。如果你是做生产的,建议你摆平自己的心态,不要认为品质部是鸡蛋里挑骨头,应该将他们在工厂内部,制程内部就发现了问题,当成一种好运。毕竟比把不良品出货到客户,被客户罚款、退货,被老板骂得狗血淋头,然后返工、报废、扣工资,闹得鸡飞狗跳要好得多。以下是关于生产和品管的讨论:观点一:质检部门相当于道路上的警察,生产部相当于行驶的车辆,企业是需求运输的国家,技术部门是制定法律法规的主流和研究部门,其实大家利益是一致的!希望大量的车流持续不断,保证运输通畅。如果大家都开快车,撞得七荤八素...
2022 - 08 - 15
6σ强调做事应当精益求精,“二八法则”却提示做事不必处处用心,好钢应该用在刀刃上。如何找到二者互通互联的接口?01在20世纪80年代美国制造业面临日益激烈的国际竞争背景下,摩托罗拉率先提出6σ管理方法。这一方法的中心内容,是在统计学原理基础上,对企业运行质量指标提出了一套新颖实用的度量系统。σ数从1到6,表示质量控制水平的数量级依次提高,6σ要求每100万个活动或操作中,失误或次品数不超过3.4个,即DPMO(Defects per million opportunities)等于或小于3.4。提出这一方法需要复杂的统计学知识,而成功运用此法则要求企业倾注极大的注意力和资源。但实际上,这一方法的应用含义简单而直观,无非是强调企业在质量管理上精益求精,把事情做到最好。由于质量是商界竞争的关键,在其他条件大体可比的情况下,能把产品做得更好的企业自然更有机会胜出。6σ方法的重要性被大量经验所证实。战后日本企业能后来居上,关键是能够做到产品质量优胜、价廉物美,实际上是成功实施了6σ策略。摩托罗拉、通用电气(GE)等著名美国企业实施这一方法也多有斩获。杰克·韦尔奇也在自传中把6σ称作他采取的最具雄心的举措。02与6σ相比,“二八法则”的概括提炼过程也许不需要很强的技术性,但其应用含义却不那么直观易见。19世纪末,意大利经济学家帕累托(Vilfredo Pareto)观察英国财富和收...
2022 - 08 - 15
一位做了几十年技术总工,总结了以下对于质量管控的6点精简意见,希望对大家有所帮助。请明确“产品质量,人人有责”优质产品是生产制造、管理和控制出来的,而不是检验出来的。“产品质量的控制是每一个企业头痛的问题”,质量控制是一个系统工程,有其自身的规律和独特的控制方法;如果不掌握正确的质量控制方法,就很难控制产品的质量,甚至会出现一些意想不到的品质问题,给企业造成很大的经济损失。但质量管控绝非易事,这是一个是企业的竞争力所在。一位做了几十年技术总工,总结了以下对于质量管控的6点精简意见,希望对大家有所帮助。1.不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改产品出质量问题,要找到问题的根源、主要因素或者主要表现;在没有搞清楚问题前,轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。 2.过程控制要有量化和追溯的强烈意识品质取决于众多的因素,不要忽略任何细节;任何细节尽可能用数据去控制并记录;过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。 3.解决问题一定要有耐心不能浮躁,希望一口气吃个胖子;发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理;找不出原因和规律的时候不要不行动,可以把分析的影响因素控制规范起来;把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习;一旦发现一些经验和规律后,再深入下去把它上升为理论,哪怕多废点成本也值得;要知道“千里之堤毁于蚁穴”,也要知道“愚公移山”。4....
2022 - 08 - 15
很多人经常会将精益生产与六西格玛作对比,那么,六西格玛跟精益六西格玛到底有什么区别?我们在学习时,应该选择精益生产,还是六西格玛,一些人表示不是很理解。今天,一位优秀的质量人,对比他自己多年的精益生产经验以及六西格玛经验,谈谈他对两者的看法。一什么是精益生产精益生产是日本丰田汽车公司的一种生产方式,通过生产过程优化、消除浪费、降低成本,改善质量,用最少的投入实现最大产出。是一种降低生产成本,提高生产效率,减少浪费的生产方式。同时,它也是一种经营理念和企业文化内涵。精益生产与大批量生产,以及一些传统的生产有很大的不同,在一开始推行精益的时候,可能就会有一些生产部门的人会说:我每天有产量要跑,没办法配合做精益。很多人不了解,为什么我要放弃产出产能,去做精益?随着经济发展迅速,为了顺应市场需求,相应地要求企业生产需要向小批量、多品种、低成本、高质量的方向发展。日本丰田汽车公司精益生产方式也慢慢的摸索出来了。经过30多年的努力,终于形成了一套完整的丰田生产方式,也让日本的汽车工业超过了美国。日本企业在国际市场上的成本,引起了其他国家的关注,他们认为,日本丰田生产方式正是他们成功的关键。二什么是六西格玛六西格玛的概念是由摩托罗拉提出的,代表着品质合格率达99.9997%或以上。也就是说,每一百万件产品只有3.4件次品,这是非常接近“零缺陷”的要求。六西格玛在GE取得的成功,让它成为世界学习的...
2022 - 08 - 12
特质一:主动沟通能力一是要为人热情,并主动与人沟通。质量工程师除了能够解决已经出现的问题外,更需要在质量问题出现之前就能发现质量的隐患,然后协助其他部门主动预防和解决它。让别人相信隐患确实存在,并且认可它,是对人的沟通能力的考验,要主动沟通,避免被动沟通。二是要注意沟通技巧。质量管理工作在某种意义上说是得罪人的工作,是专挑别人毛病的,如果不注意沟通的技巧,就容易导致或明或暗的冲突和对抗,好心没有好结果,甚至影响部门间的合作和工作的效率和质量。要做到这点,必须端正心态,不要因为自己发现了别人没注意的问题就沾沾自喜,颐指气使,这样很容易造成双方的矛盾。不仅不能解决问题,反而会激化矛盾。特质二:喜欢去现场“望、闻、问、切”这是说质量工程师遇到质量问题的时候要亲自去现场确认问题,并像中医老师那样“望、闻、问、切”,用眼睛、耳朵、嘴巴、肢体等来确认问题,最后通过大脑的综合分析找到问题的解决方案。有这么一个例子,某新产品在开始量产的时候,生产线发现某个元器件的管脚不容易插进PCB板的孔,于是问题上报。研发工程师就察看PCB板的孔的规定是直径1.3±0.1的圆孔,问题到底是出在孔的直径不符合规定,还是元器件的脚边长不符合规定?于是,该工程师再让IQC去测量PCB板的孔径以及脚的对角线长度,看是否有材料尺寸超标。由于该公司没有精密的仪器可以测量PCB板的孔径,于是IQC主管说没法测量,并...
2022 - 08 - 12
1. TPM管理是什么?答:在管理方面TPM(Total Productive Maintenance–全员生产维护)是以提高企业的设备综合效率为目标,以生产全系统的预防维护为过程,以全员参与为基础的设备保养和维护的活动。2. 企业成功推进TPM的条件是什么?答:1)最高领导的全力投入和热情、有力的支持;2)设计好TPM的推进计划和展开程序;3)建立起一个和奖励挂钩的员工绩效考评和激励机制;4)营造好TPM的企业文化。3. TPM的基本理念包含哪几个方面?答:一是人员的体质改善,二是设备体质改善,三是企业的体质改善。4. TPM的三个“全”指什么?三个“全”之间的关系是什么?答:三个“全”是全效率、全系统、全员参与;以全员参与为基础,全系统为载体,全效率为目标。5. TPM推进体系中的传统五大支柱(5大本柱)是什么?普通八大支柱中的另外3大支柱是?答:自主维护、计划维护、个别改善、MP活动、教育训练是传统五大支柱。普通八大支柱还包括品质维护、间接事务、安全卫生。6. TPM小组活动的三种有效工具是什么?答:活动板、会议(小组例会)、OPL(一点课程)。7. 小组活动中TPM活动板的必要性?答:活动板是小组行动的指南,通过活动板可以了解活动的进行状况。8. 企业推行TPM的目的是什么?答:(1)设备规范化管理;(2)发挥设备的最大效能(长周期、最高综合效率OEE);(3)从决策者到普...
2022 - 08 - 12
质量管理体系指的是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模式,是组织的一项战略决策。质量管理体系对于很多人来说既复杂又熟悉,那么接下来我将对质量管理体系进行一个知识的汇总。质量管理体系的5W3H思维模式:1. why:为何,为什么要做?为什么要如此做(有没有更好的办法)?(做这项工作的原因或理由)2. What:何事,什么事?做什么?准备什么?(明确工作的内容和要达成的目标)3. Where:何处,在何处着手进行最好?在哪里做?(工作发生的地点)4. When:何时,什么时候开始?什么时候完成?什么时候检查?(时间)5. Who:何人,谁去做?(由谁来承担、执行?)谁负责?谁来完成?(参加人、负责人)?6. How:如何,如何做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?(用什么方法进行)?7. How much:何价,成本如何?达到怎样的效果(做到什么程度)?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?8. How do you feel:工作结果,工作结果预测。概括:即为什么?是什么?何处?何时?由谁做?怎样做?成本多少?结果会怎样?也就是:要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。这就是5W3H。8D/5C报告:8D报告。D0:准备,征兆紧急反应。D1:成立改善小组。D2:问题描述。D3:临时处理措...
2022 - 08 - 11
1 . 工厂品质改善的核心在哪里?2 . 是在技术上,还是在设备上?当然不是,品质改善的核心是改变人。一切的生产质量问题,说白了都是人的问题!遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。在做动作的时候很多人的内心会产生很多念头,有这些念头都是人的习性所致,只要能够清除或控制这些习性,改善的效果就一定会好。所以动作都不难做,难的是不能做到以下几点:01. 员工动作的规范和优化很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的,这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进,就是规范和优化了员工的动作,效果就很明显了。所以,以后遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。02. 进行横向控制,就是互相检查横向控制就是对问题层层把关,进行隔离,并且互相检查要到位,这是非常有效的方法。03. 大面积排查问题,在点上解决问题通过对质量问题进行排查,并且每天排查,取得成效的。注意,查出的问题再多,都要一个点、一个点地去解决,同一个时间段,不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前,排查这个产品曾经出现过的历史问题,然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。做品质改善除了掌握以上三点,还要注意怎样去改变人。04. 要改变人就不要把遇到的问题妖魔化,要相信员工能解决...
2022 - 08 - 11
01质量策划是一种活动,或者叫工作。它做两件事:1)制定质量目标;或者叫在某时间范围内要达到的要求;2)选择、确定必要的过程和资源来实现前面确定的目标。在质量管理体系中分成质量策划体系、质量保证体系、质量控制体系和质量改进体系,这四个分体系。负责管理质量策划活动的体系就是质量策划体系。02质量计划是通过质量策划以后编制的。它是一份文件。质量策划是针对某个产品、项目、合同进行的,确定目标和在质量方面如何利用质量管理体系过程和资源来实现某个产品、项目、合同。ISO9001第7.1条要求就是针对这个产品、项目、合同策划的要求。策划结果编制质量计划。具体的可以参考国际标准 ISO10005:2005。如果某公司只有一个产品,那么,ISO9001质量管理体系也就是相当于这个质量计划。如果您的公司建立符合ISO9001标准的体系,那么,质量计划就是通过质量策划以后,决定如何利用这个符合ISO9001标准的体系中有关的各种资源来实现某一产品、项目、合同的质量计划。包括具体的目标和实现目标的各种过程。03而控制计划是指产品中某一零件、工序等如何加以控制的计划。您看看汽车行业中 APQP 有具体的一章专门用来描述如何编制这个控制计划。TS16949 的后面也有这方面的具体要求。04所谓“计划”,或者说一份书面的计划,它都是质量策划活动的结果用书面描述的文件。应当至少包括...
2022 - 08 - 11
QC小组活动的起源:QCC又名品管圈/品质管理小组,最早起源于20世纪60年代的日本,是由日本品质管理大师石川馨博士倡导的。从提出后迅速风靡整个日本,现今更是全世界都很流行的企事管理改善工具。那么它是什么东西呢?为什么会得到全世界企业管理者的好评和追捧呢?一、何谓QCC品管圈(简称QCC圈)QCC的定义(一) QCC圈是同一工作现场,班组人员自动自发地进行品质管理活动组成的小组。QCC圈指的是由工作场所的人(6人左右),为了解决工作问题,突破工作绩效,自动自发的合成一个小团体(班组),然后分工合作,应用品管的简易统计手法(如调查表、鱼刺图、散布图、直方图、帕布图等)当工具,进行分析,解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。QCC圈小组讨论会议通常1个月两次,一次大约1—2小时,可利用上班时间或下班以后,一般来说每一个改善主题,从提出问题到解决,达到初定目标,时间不宜超过6个月,达到的结果及改善的过程,均以品管手法里的图表来表示。(二)是一个尊重人性的活动过去的管理理念,认为人性大多厌恶工作,逃避责任,因此要施加压力或强制监督,依次观念设计的组织制度,员工只有被动地执行命令,无法发挥个人的心智,贡献个人的才能。但目前企业的竞争形势下,管理无法做到面面俱到,必须依靠集体的努力。QCC圈认为:人人都想做好事情,因而从尊重人性出发,让员工有热心参与的力量,完成所交付的任务;使员工在工作...
2022 - 08 - 10
质量应该是渗透到每一个企业员工灵魂里面的东西,每个部门、每个人,都应该首先想到“我们生产的不仅仅是产品,我们生产的是质量属性”!质量是设计出来的! 质量是生产出来的! 质量不是QC检验出来的! 质量更不是质量管理人员现场监督出来的! 质量从来不是“质量管理”出来的!抛开'质量'讲'成本'是'飞蛾扑火'一个项目的收益,要看项目交付物的质量是否高、成本是否低、工期是否短、风险是否可接受!同等条件下,质量要求越高,意味着花费的成本也越高,反之,高成本却并不一定都会带来高的质量。很多企业做项目,既强调高大上,同时又强调低成本、低投入,还要压缩时间、赶进度,最后把一个好端端的项目做成了四不像,理想很丰满,现实很骨感!低成本项目的结果是,项目“交付物”质量低劣,既影响了生产的产品质量,又保证不了运行成本的合理性。对于正常运行的工厂来说,大家都希望有效益、有利润,效益和利润从哪里来?当然是控制成本,但是控制成本不是一味地降低原辅料消耗甚至是降低原辅料质量,不是一味地降低备品备件库存和设备维修费用,更不是一味地减少劳动者数量、增加劳动者工时、甚至降低劳动者工资。管理比较好的企业,天天是文山会海,一个偏差接着一个偏差,一个文件接着一个文件升级、培训,庞大的质量体系整天忙得天昏地暗,与生产车间却毫不相干,生产车间仍...
2022 - 08 - 10
国家统计局7月15日发布数据,初步核算,上半年国内生产总值562642亿元,按不变价格计算,同比增长2.5%。其中,二季度国内生产总值292464亿元,同比增长0.4%。在全球经济不景气的当下,中国经济仍保持正增长,但因为疫情的集中爆发,经营压力给到了下半年。     大多数企业在7月份召开上半经营分析会,客观剖析年度战略目标的实现程度和存在的问题,并提出针对性的解决措施。       华为将经营分析体系细化为一报一会,“一报”指的是经营分析报告,“一会”指的就是经营分析会。一方面是客观衡量企业整体经营状况是否达成预期,另一方面检验企业的主要经营手段是否奏效。经营分析会不是论功行赏会,也不是批判与催泪会,而是目标导向的作战会。    经营分析是公司战略落地的有力抓手,高质量的经营分析会,不仅可以发现亮点,锁定关键问题,而且能够快速推进专题分析,进而推进具体改进计划的制定、执行监控和定期反馈与跟踪,从而形成闭环管理。那么,高质量的经营分析会,具备哪些要素呢?1、会议机制一定要定期召开经营分析会按照召开的频率,可以分为月度、季度、半年度和年度。如果企业的月度报表是5号出,那么月度的经营分析会议就可以定在8号,一定要固定下来。只有这样,相关参会人员心中都会有一张日程安排表,提前做好准备,以免被其他事...
2022 - 08 - 10
在一个企业,当生产车间偷工减料时,质量部门敢不敢坚决制止?当老板要求对一批有瑕疵的产品放行的时候,质量部门能不能不放行?企业质量部门应不应该强势?等等……小编整理了以下几个方面,供大家参考学习!一、发现问题,暴露问题在质量方面,可不可以这样,做事呢,一定要高调,从策划,实施到监督检查和改进整个过程中,该说的,要说出来,该喊的,要喊起来,该贴的,要贴出来,质量的事情要全员参与,要全员知晓,这样,全员的质量意识培训不自觉的就做了。所以呢,做事情一定要高调,不能让大家感觉不到质量部门的存在。再说说做人呢,这个一定要低调。千万不能强势。这样会惹人烦,给工作带来不必要的麻烦。人要和蔼,不要一副横眉冷对的样子,要和风细雨的、润物细无声的。我想,只要这两点做好了,一切就都轻松了,无烦恼了。二、我觉得质量部应该“坚持”坚持什么呢?坚持标准!质量部就像法院,有法可依必须客观裁决,另外也要尊重具体事实,适用“减刑”条款时,也要考虑,这个“量刑”过程,也体现了柔性的一面。在执行质量工作的同时,要不断评审、反映、讨论和修正标准,使标准能够贴近现实、贴近实际需要,曾遇到过一些公司,公司的标准定的高高的,但实际水平根本达不到,这样的标准就只能是纸上谈兵,对质量工作的开展非常不利,质量是脚踏实地的东西,绝不是喊喊口号或者做做样子。当公司的资源、系统等各方面条件不具备高质量的要求时,应先就当前能够够得着的质量进行...
2022 - 08 - 09
问题的特性总是受到一些因素的影响,我们通过头脑风暴找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨,所以又叫鱼骨图(以下称鱼骨图),它是一种透过现象看本质的分析方法。同时,鱼骨图也用在生产中,用来形象地表示生产车间的流程。头脑风暴法(Brain Storming):一种通过集思广益、发挥团体智慧,从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法,简称BS。BS四大活动原则:严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。二. 鱼骨图三种类型A、整理问题型(各要素与特性值间不存在原因关系,而是结构构成关系)B、原因型(鱼头在右,特性值通常以“为什么……”来写,此类为常规)C、对策型(鱼头在左,特性值通常以“如何提高/改善……”来写)三. 鱼骨图制作制作鱼骨图分两个步骤:一、分析问题原因/结构;二、绘制鱼骨图。【1】分析问题原因/结构。A、针对问题点,选择层别方法(如人机料法环等)。B、按头脑风暴分别对各层别的类别找出所有可能原因(因素)。C、将找出的各要素进行归类、整理,明确其从属关系。D、分析选取重要因素。E、检查各要素的描述方法,确保语法简明、意思明确。分析要点:a、确定大要因(大骨)时,现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别,应视具体情况决定;b、大要因必须...
2022 - 08 - 09
1.何谓管制图管制图于1926年由美国贝尔电话实验所的萧华特博士(Dr. W. A.Shewhart)首先提倡以后,一直是工厂品质管制上非常重要的一种工具。职场实施品质管理时,最重要的是能把握作程(Process) 里的主要特性值,根据此特性值的变动情形,来判断作程是正常状态或异常状态。发现有异常现象时,立刻追查异常原因,除去异常原因,并采取措施使同样原因不再出现。为达成以上目的,对作程是正常或异常,必须有一合理的判断基准才行。在统计的观念上,我们知道,虽然在一定的条件下作业并未发生异常,但所出现的数据也必然会参差不齐。所以作程是正常或异常的判断,就必须根据合理的统计判断。这种统计判断的基准就是管制图的管制界限管制图的点都在管制界限內侧,井没有特别排法时,就判断制作程正常,这时的作程谓之作程在管制状态;如有点超出管制界限外,或在界限内侧出现特别排法时,就可判断制作程异常。管制图是检查作程有无异常变化时的最佳工具。2.管制图的种类及用法(1)计数值:可用数得到的数据,如不良品数、缺勤人数。(2)计量值:须用量才能得到的数据,如长度、重量、强力等。3.管制图的看法(1)作程是否在管制状态,可用下列原则判断①管制图上的点连续25点都出现在管制界限内侧,并没有异常或特别排法时,原则上认为作程是正常的。这种状态谓之作程在管制状态。②管制图上的点连续25点中,有点超出管制界限外时,就可判断作程...
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