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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2022 - 08 - 16
品质和生产之争一个永不过时的话题不少质量管理人员经常抱怨品管难做,抱怨领导不重视,生产部不配合,薪水低,没地位等等,其中关于生产部门不配合的更多一些。生产部追求的是产量,是效率,品质部追求的是质量,是效果。虽然核心价值与使命不一样,但其实是殊途同归的。高产出不一定就是低质量,高质量也不一定会低产出。如果管理体系好,团队协作好,系统各方面都运行稳定,共同努力协作改善,生产与品质完全能同步提升。譬如手掌手背,谁也离不开谁。理论上说,二者不应该有冲突。但事实上,因为立场不同,追求的指标不同,生产部与品质部的分歧与冲突在所难免。如何才能减少冲突稍微和谐一点呢?总体而言,双方都要有正确的观念与认识。如果你是做品质的,建议你除了发现生产线的问题,更要多花时间分析并解决问题,多提出有建设性的意见与建议,而不是一味的质问为什么。如果你是做生产的,建议你摆平自己的心态,不要认为品质部是鸡蛋里挑骨头,应该将他们在工厂内部,制程内部就发现了问题,当成一种好运。毕竟比把不良品出货到客户,被客户罚款、退货,被老板骂得狗血淋头,然后返工、报废、扣工资,闹得鸡飞狗跳要好得多。以下是关于生产和品管的讨论:观点一:质检部门相当于道路上的警察,生产部相当于行驶的车辆,企业是需求运输的国家,技术部门是制定法律法规的主流和研究部门,其实大家利益是一致的!希望大量的车流持续不断,保证运输通畅。如果大家都开快车,撞得七荤八素...
2022 - 08 - 15
很多人经常会将精益生产与六西格玛作对比,那么,六西格玛跟精益六西格玛到底有什么区别?我们在学习时,应该选择精益生产,还是六西格玛,一些人表示不是很理解。今天,一位优秀的质量人,对比他自己多年的精益生产经验以及六西格玛经验,谈谈他对两者的看法。一什么是精益生产精益生产是日本丰田汽车公司的一种生产方式,通过生产过程优化、消除浪费、降低成本,改善质量,用最少的投入实现最大产出。是一种降低生产成本,提高生产效率,减少浪费的生产方式。同时,它也是一种经营理念和企业文化内涵。精益生产与大批量生产,以及一些传统的生产有很大的不同,在一开始推行精益的时候,可能就会有一些生产部门的人会说:我每天有产量要跑,没办法配合做精益。很多人不了解,为什么我要放弃产出产能,去做精益?随着经济发展迅速,为了顺应市场需求,相应地要求企业生产需要向小批量、多品种、低成本、高质量的方向发展。日本丰田汽车公司精益生产方式也慢慢的摸索出来了。经过30多年的努力,终于形成了一套完整的丰田生产方式,也让日本的汽车工业超过了美国。日本企业在国际市场上的成本,引起了其他国家的关注,他们认为,日本丰田生产方式正是他们成功的关键。二什么是六西格玛六西格玛的概念是由摩托罗拉提出的,代表着品质合格率达99.9997%或以上。也就是说,每一百万件产品只有3.4件次品,这是非常接近“零缺陷”的要求。六西格玛在GE取得的成功,让它成为世界学习的...
2022 - 08 - 12
质量管理体系指的是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模式,是组织的一项战略决策。质量管理体系对于很多人来说既复杂又熟悉,那么接下来我将对质量管理体系进行一个知识的汇总。质量管理体系的5W3H思维模式:1. why:为何,为什么要做?为什么要如此做(有没有更好的办法)?(做这项工作的原因或理由)2. What:何事,什么事?做什么?准备什么?(明确工作的内容和要达成的目标)3. Where:何处,在何处着手进行最好?在哪里做?(工作发生的地点)4. When:何时,什么时候开始?什么时候完成?什么时候检查?(时间)5. Who:何人,谁去做?(由谁来承担、执行?)谁负责?谁来完成?(参加人、负责人)?6. How:如何,如何做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?(用什么方法进行)?7. How much:何价,成本如何?达到怎样的效果(做到什么程度)?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?8. How do you feel:工作结果,工作结果预测。概括:即为什么?是什么?何处?何时?由谁做?怎样做?成本多少?结果会怎样?也就是:要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。这就是5W3H。8D/5C报告:8D报告。D0:准备,征兆紧急反应。D1:成立改善小组。D2:问题描述。D3:临时处理措...
2022 - 08 - 09
问题的特性总是受到一些因素的影响,我们通过头脑风暴找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨,所以又叫鱼骨图(以下称鱼骨图),它是一种透过现象看本质的分析方法。同时,鱼骨图也用在生产中,用来形象地表示生产车间的流程。头脑风暴法(Brain Storming):一种通过集思广益、发挥团体智慧,从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法,简称BS。BS四大活动原则:严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。二. 鱼骨图三种类型A、整理问题型(各要素与特性值间不存在原因关系,而是结构构成关系)B、原因型(鱼头在右,特性值通常以“为什么……”来写,此类为常规)C、对策型(鱼头在左,特性值通常以“如何提高/改善……”来写)三. 鱼骨图制作制作鱼骨图分两个步骤:一、分析问题原因/结构;二、绘制鱼骨图。【1】分析问题原因/结构。A、针对问题点,选择层别方法(如人机料法环等)。B、按头脑风暴分别对各层别的类别找出所有可能原因(因素)。C、将找出的各要素进行归类、整理,明确其从属关系。D、分析选取重要因素。E、检查各要素的描述方法,确保语法简明、意思明确。分析要点:a、确定大要因(大骨)时,现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别,应视具体情况决定;b、大要因必须...
2022 - 08 - 08
01.使命比赚钱更重要--管理决策以长期观念为基础企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为,企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念,使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。02.顾客至上--追求最高的顾客满意度丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系,真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望,运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式,不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车,满足顾客的要求。03.杜绝浪费--为了降低成本,消除一切浪费情形排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费,排除生产现场的各种不正常与不必要的工作,以及动作、时间、人力的浪费,这是丰田生产方式最基本的概念。04.建立无间断操作流程--使问题被浮现丰田认为,正确的流程方能产生优异的成果,唯有流程稳定且标准化,方能谈持续改进。因此,他们不断改进工作流程,使其变成创作高附加值的无间断流程,尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。05.实施拉式生产--避免生产过剩根据顾客实际领取的数量,经常补充存货,按顾客的需求每天变化,而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少,每项产品只维持少量存货。06.强调生产均衡化--使生产与日程均衡丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”,假如后工程生产作业取量变化大,则前作业工程必...
2022 - 08 - 08
目的 为加强公司质量管理,完善质量责任制,规范质量事故的报告、调查和处理工作,增强全体职工的质量意识和主人翁责任感,严格生产工艺纪律,做好质量事故的记录和统计分析解剖工作,从而提高本公司的信誉和声誉,实现公司的质量方针和目标,为用户提供满意的产品,特制定本制度。  适用 本规定适用于公司各部门一切质量事故的管理。  职责 公司各部门负责人、企业质量负责人属责任人。  内容 (一)定义质量事故是指企业在生产和经营活动中,所有导致零配件、半成品、成品未满足行业标准、规范、设计文件或合同规定要求的过失和客户对公司产品质量的投诉所造成的经济损失、财产损失、信誉损失、停工返工和退赔的责任事故皆为质量事故。其具体可分为以下几项:1. 生产作业流程、工艺错误;2. 生产指挥错误;3. 违反工艺纪律;4. 操作不认真负责;5. 检验员漏检错检;6. 人为导致设备故障、仪表仪器失准;7. 材料混杂或发错;8. 运输保管不善;9. 管理不善或弄虚作假,以次充好;10. 制造质量及工装管理不善等。(二)质量事故的划分结合公司实际情况,对质量事故等级进行细化,具体如下:1. 特大质量事故:是指一次直接经济损失在8万元(含8万元)以上,或(和)给公司声誉造成极其恶劣影响的质量事故,媒体曝光和被商家清理出场的等...
2022 - 08 - 08
有很多刚开始实施5S的企业认为:5S无非就是整天扫地、整理物品以及将物品进行定位。在这种想法的作用下,他们认为5S就是为了在企业有客户进行参观,或者有重要的政府官员来视察的时候,给外界留下一个良好的形象,让别人觉得本企业已经脱离了家庭作坊式的生产。总的来说,当前很多企业对5S管理活动的认识还存在不少的误区,这些误区可归纳为如下7点:—1—误区一:5S就是大扫除很多企业的员工,包括领导都认为5S仅仅是一种大扫除,只是为了改善企业形象所开展的活动。实际上,5S活动不仅能够使工作现场保持清洁,更重要的是通过持续不断的改善活动,使工作现场的5S水平达到一定的高度,促使员工养成良好的工作习惯,提高员工的个人素养。因此,5S活动与大扫除的根本区别在于:5S是持续的活动,大扫除是临时性活动,二者过程不同,目标也不同。—2—误区二:5S只是生产现场员工的事情很多不在生产一线的工作人员认为:5S活动是生产现场员工的事情,不在生产现场的人员不需要开展5S活动。这种观点也是不正确的,单个部门的5S活动是很难在全范围内取得预期效果的。例如,如果业务部门所下达的订单没有及时出厂,致使产品堆积在车间,生产车间的人员将无法进行5S活动。因此,5S活动强调的是全员参加,领导者尤其要带头参与。—3—误区三:搞好5S企业就不会有任何问题很多企业在推行5S活动的时候总希望5S活动能够“包治百病”,解决企业内部所有的问题...
2022 - 08 - 05
“及时回复”是一个很小的重要细节,却总被人忽视。迟到的时候没有及时说明原因,朋友也许会担心你的安全;工作进度没有及时汇报,其他同事只能干等着你的消息;一句简单的“收到”“好”“平安到家”……背后可能是对别人尊重,让别人放心,更让人觉得你很靠谱。所以,及时回复,是一种好习惯,更是一种修养。- 01 -不回复,靠不住一天上班后,领导让小王给上级部门送一个材料。一个小时过去了,没有回复。两个小时过去了,还没有回复,直到中午领导在楼道里看见了他。领导问他材料送到了吗?他说送到了,又问他怎么送的?他说那个人不在,只好委托办公室的人转交了。领导一听,脑海里马上浮出了三个字:靠不住。此后,领导再也不会轻易委托他去办重要的事了。这么小的事,不回复就是“靠不住”了吗?想想自己年轻的时候,别人交代诸如此类的小事,你有回复吗?在普通人的意识里,做了就行了,还要回复吗?而且也没有人因为没回复而来质问你。后来你委托别人办事的时候,才会有这种强烈的感觉。原来那时很难得到他人的重托,跟自己不主动回复也会有很大关系。- 02 -大事看能力,小事看品格让你放心的人,但凡遇到重要的事,你一定就会想起他来。因为不用担心,你委托的事他一定会放在心上,尽心尽力,随时回复,绝不让你焦急等待。对这样的同事和朋友,你也会以礼相待,并以同样的重视对待对方托付的事。这就是共事双方的默契。事毕不回复,就像任务完成了99%,只有这1% ...
2022 - 08 - 04
如何降低搬运浪费?搬运是作业时有必要,但是搬运本身不产生附加价值所以是浪费。1、表现形式搬运的浪费若分解开来,又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。搬运距离很远的地方,小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生2、原因生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当3、对策U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装4、注意点工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以5、精益生产的搬运要求地点准:直接送到需求点上品种准:只搬运现在需要的品种质量准:拿来能用,拒绝次品和返工数量准:不多不少时间准:不早不迟方法准:集成包装、过目知数、快速运输怎样降低动作的浪费?1、表现形式工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时,握持压住的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪费2、原因作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理3、对策一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练4、注意点补助动作的消除运用动作经济原则作业标准怎样降低品质不良的浪费?制造不良品所损失的浪费,越做损失越大。1、表现形式因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加要用一切办法来消 除、减少一切非增值活动,如检验、搬运和等...
2022 - 08 - 04
第一,员工动作的规范和优化,这是解决品质问题的第一个思路很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的,这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进,就是规范和优化了员工的动作,效果就很明显了。所以,以后遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。第二,进行横向控制,就是互相检查。横向控制就是对问题层层把关,进行隔离,并且互相检查要到位,这是非常有效的方法。第三,大面积排查问题,在点上解决问题。通过对质量问题进行排查,并且每天排查,取得成效的。注意,查出的问题再多,都要一个点、一个点地去解决,同一个时间段,不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前,排查这个产品曾经出现过的历史问题,然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。做品质改善除了掌握以上三点,还要注意怎样去改变人。1. 要改变人。就不要把遇到的问题妖魔化,要相信员工能解决这些问题。佛家说:“何其自性,能生万法。”人的自性其实是很伟大的,所以要相信员工,要相信这么多问题没有解决只是因为没有去做、没有去管,要相信问题其实是很简单的。2. 约束员工的时候,一定要在痛苦中坚持。做动作控制卡约束员工的时候,员工是很痛苦的,但一定要坚持。像一位项目主任所说:“我们之前也做过这样那样的改善,但就是没有用。为什么没有用?就是因为之前没有严格约束员工,员工一受约...
2022 - 08 - 04
1、什么是工业4.0关于工业4.0,有很多的用途和讲法,不外乎利用网络的办法,把所有的东西连接起来,连通整个制造的部分那么,工业4.0对模具厂的帮助是什么?我曾经任职一家在模具和制造领域非常知名的企业,有16年的时间。刚开始,主要做设计,后来到2002年,我们接到一个很大的订单。那时候要求我们每套模具的交期是7天,精度达到了mm级,能够在全球范围内互换。在2002年,这个任务是一项很大的挑战,而且数量很大,一个月有着200台的模具数量,每套模具的要求,就当年来说也是一个挑战,人员经验不足。那时我就想,如果按照常规的做法,无法达到老板的思路,从那时起,我们就开始了数字化工厂的规划,以更好的减少人力,提高效率。从2003年到2006年,我们就成为这家公司的全球排名第一的模具供应商。不管速度、品质、交期,我们均实现了大幅度领先,并成为其全球供应商的标准。这是一项非常不容易的事情,但我们做到了。  2、模具厂所面临的挑战 下面,就让我们分析一下模具厂所面临的挑战:1、模具厂要求日新月异,而且模具的难度越来越高。20多年前,模具很简单,没有现在这么复杂。现在的模具,很多情况下都会有双色、提升的精密度等等的要求。2、是交期。20年前,一套模具的交期可能是30天,后来缩短为20天,然后我的老板接手后,将交期缩短为7天,效率大幅提升,交期大幅的压缩。3、还有就是谈到为...
2022 - 08 - 03
TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动,而是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM,就要几个支柱活动并行来彻底推进,应将“把生产线员工培养成操作能手;把设备人员培养成维修医生;把技术人员培养成各方面的专家”作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争,而TPM是实现人才竞争力的具体策略。  TPM为什么能取得如此巨大的效果?TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢?因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动。01TPM基石——5S活动5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动,是现场一切活动的基础,是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提,是TPM其它各支柱活动的基石。  02培训支柱——“始于教育、终于教育”的教育训练教育活动放在TPM活动各支柱的首位,主要想突出教育在TPM活动中的地位,什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲,推进TPM或任何新生事物都没有经验,必须通过教育和摸索获得,而且TPM没有教育和训练作为基础,TPM肯定推行不下去。可以这么认为,教育训练和5S活动是并列的基础支柱。  03生产支柱——制造部门的自主管理活动TPM活动的最大成功在于能发动全员参与,如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话,必然可以提高自主积极性...
2022 - 08 - 03
1、计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中,大多数人都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真的想过,计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此,计划管理由三个关键元素构成:目标、资源和两者的匹配关系。目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件:高层强有力的支持;目标要能够检验;目标是经过高层管理者确认的。资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,要实现计划,唯一的办法是获得资源。目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日梦”,要么是浪费资源。所以我们不必关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标,我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候,是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些,空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。2、流程管理提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯:一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯...
2022 - 08 - 03
一、老板思维的能力要在裁员潮中生存下来,甚至获得晋升机会,就必须用老板的脑袋思考。换句话说,你不仅要做好本职工作,还要想得更深、更广、更全面。不管你现在是什么级别,试着从一个比你现在的职位至少高一级的位置来思考你的工作。这样做尤其能帮助你判断工作的优先级,比如你是否花了最多的精力和时间去做你的老板和主管认为最重要的事情。二、发展多职能力只具备一种专业能力已经过时,现在的职场需要一个“七十二变”的孙悟空。以前认为只要不断提升自己的核心职业能力,就能稳稳地端着饭碗,而现在这种想法可能会阻碍你在职场上的晋升,甚至被淘汰。专家指出,外部环境变化如此之快,企业必须不断调整业务方向才能生存。所以有些今天企业重视的专业能力,明天可能就变得不重要了。这种情况下,只坚守一个专业职能的人,如果不能满足企业未来的发展需求,很可能会在机构重组、人力精简时被裁掉。例如,专业技能优秀的研发工程师在年度绩效评估中获得A。当市场需求变化时,他们的研发产品卖不出去,或者他们的工作现在可以外包。除了研发技术,个人没有其他专长。比如不熟悉市场情况和需求的营销能力,不了解销售产品的业务能力。当公司重组时,他们可能会被迫失业。因此,为了在竞争激烈的职场中生存并获得一份好工作,我们需要积极地使自己成为“多功能”人才,并增加不同职位的经验。比如科技公司的研发人员,除了必备的专业技能外,还要通过深造,拓展自己的营销能力,了解市场...
2022 - 08 - 01
工厂布局规划管理是工厂生产过程组织的一项先行工作。布局合理与否,往往很大程度上事先就决定生产效率的高低。—1—工厂布局设计的要求工厂布局的内容包括工厂总体平面布置(解决工厂各个组成部分,包括生产车间、辅助生产车间、仓库、动力站、办公室等各种作业单位和运输线路设施的相互关系,解决物料流向和流程、厂内外运输的连接)和车间布置(解决工作地、设备、通道、管线之间和相互位置,解决物料搬运的流程及运输方式)。—2—工厂布局设计的总体原则设施布置设计的总原则:整体综合原则(设计时应将设施布置有影响的所有因素都考虑进去,以达到优化的方案)移动距离最小原则流动性原则(设施布置应使在制品在生产过程中流动顺畅,消除无谓停滞,力求生产流程连续化)空间利用原则(生产区域或储存区域的空间安排,都应力求充分有效地利用空间)柔性原则(应考虑各种因素变化可能带来的布置变更,以便于以后的扩展和调整)安全原则—3—工厂布局形式及不同形式的特点生产设施布局形式可按设施类别分为生产设施和服务设施两大类,再来细分布置形式。(1)固定式布置原则(项目布置):主要是工程项目和大型产品生产采用的一种布置形式。它的加工对象位置,生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转移。如工程建设、飞机厂、造船厂、重型机器厂等。(2)产品原则布置(流水线布置):当产品品种少批量大时,应当按照产品的加工工艺过程顺序来配置设备,形成流水生产线或装配...
2022 - 08 - 01
1、线平衡理论知识“生产线平衡”与“木桶定律”非常相似:生产线的最大产能不是取决于作业速度最快的工位,而恰恰取决于作业速度最慢的工位,最快与最慢的差距越大,产能损失或浪费就越大。制造现场,各个车间或小组之间,彼此的管理水平、产能等往往是不等的,企业现场管理的整体水平并不取决于最优秀的车间单位而是取决于最差的车间单位,同理,对一条生产线来言,其产量、效率高低也是如此。线平衡的定义:生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化、均衡化,调整各工序或工位的作业负荷或工作量,使各工序的作业时间尽可能相近或相等,最终消除各种等待浪费现象,达到生产效率最大化的技术手段与方法。瓶颈:把一个流程中生产时间最长的环节叫做“瓶颈“(Bottleneck)。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度,而且影响了其它环节生产能力的发挥。正如“瓶颈”的字面含义,一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度,生产线中的瓶颈则决定着生产线的生产速度。精益生产促进中心瓶颈的常见表现:①整体进度缓慢,生产效率下降;②出现产品零部件不能配套的现象;③一些工序加班赶货,而另一些则很轻松;④一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少;⑤个别工序在等材料、设备,其他工序进展正常;⑥个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长情况。瓶颈的不良影响:工序的先后关系,会影响后续工序进度,如发动机装配的总装线:工序间的平行关系,则会影响产品...
2022 - 08 - 01
或许大家在问,什么是5W1H?5W1H在企业中该如何应用? 5W1H的应用意义5W是指:WHERE何处,在什么地方,~空间WHEN何时,在什么时候~时间WHAT何者,是什么东西/事~生产对象WHO何人,是什么人做/生产主体WHY为何,为什么如此 这五个字母之开头都是由“W”开始,所以称之为“5W”,那1H呢?? 1H是指:HOW如何,怎么做的。 这个英文字母是由“H”开头,所以称之为“1H”,简单明了轻松掌握! 5×是5次。表示对问题的质疑不要只问一次而要多问几次,不是刚好只问5次,可多亦可少。5W1H是一个探讨问题的技巧,“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要“多问几次”才好,才能将问题的症结所在发掘出来。类似我们的“打破砂锅问到底”之精神 。 那么接下来 重点来了,5W1H适应于哪些情况?运用时有何技巧? 5W1H的应用适应范围改善的前提是发现问题,而发现问题则全赖于怀疑的态度。因此,怀疑为改善之母,应非过甚之词。然而怀疑并非仅是笼统的抽象思维,应该是有系统的,循序渐进的,而且是有具体的方向。5W1H是一种找寻问题之根源及寻求善的系统化质问工具。如果没有采用系统化的质问技巧,吾人往往会疏漏了某些值得去改善的地方。5W1H功力无限大,可适用于任何行业不同地点的任何工作上。对某些特别的问题...
2022 - 07 - 29
很多道行较浅的弟兄认识让人哭笑不得:生产认为质量什么事也没干,就是动动嘴;反过来,质量人员经常强调生产管理混乱,这么简单的事都做不好。道行深一点的人员认识各异:有人认为:生产就是按标准100%实施操作,其它都不用管;有人认为:质量只需要做最后抽检,只需要说Y或者N ;现在很多类所谓质量战略,全面质量管理、6sigma都是一个方向或者方法,与实际操作都有很大的距离。也许有更直观点的三者  1.生产管理认为:生产部门可以说是企业的动脉,承担企业产品生产盈利的部门,是所有其它的部门的中心,没有产品生产一切都是零!可想而知。    2.质量管理认为:先是有质量要求在先,要做什么样要求的产品,品质要达到何种要求,由市场与品质部门针对市场及消费者要求提出,然后由技术部制订达到这种要求所要求的技术规范,和选用材料、设备及工艺方法,最后由生产部门组织人员去生产,而控制整个过程就是全面质量管理的过程,所以质量管理为先。    3.技术管理认为:顾客要求高品质产品,而高品质的产品源于技术部门制订的技术规范和选用材料、生产设备及工艺方法,因此而言,技术部门是优化生产,提高生产效率和品质的主导者。到目前为止,弟兄的理解是,技术部门针对产品设计、制造工艺进行开发规划;生产管理根据制造工艺,进行生产规划,进行过程管理。质量部门在产品和工艺开发过程中,在制造过程...
2022 - 07 - 29
50年代,戴明博士提出质量十四要点,成为本世纪质量管理的重要理论基础,他对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。本文载录其中两条:1.停止依靠大批量的检验来达到质量标准:检验其实是等于准备有次品,检验出来已经是太迟,且成本高而效益低。正确的做法,是改良生产过程。2.取消工作标准及数量化的定额:定额把焦点放在数量,而非质量。计件工作制更不好,因为它鼓励制造次品。工厂生产部门对质量部门的一个很大的意见是:为什么经过了IQC(进货检验控制)的检验,生产线还总是会发现不良品,耽误产量、造成停线、拖延供货……进而造成更大程度的客户抱怨,难道不能通过IQC彻底地拦住残次品而让生产线顺利生产吗?尽管这个问题常常让质量人员痛苦难堪不已,但冷静下来仔细想想,从另一方面讲,这何尝不是质量工作人员长期以来想突破的瓶颈啊!我们还是来审查一下我们的入场检验吧。由于种种条件的限制,如工作量的大小,或是实验条件的约束,也有可能是破坏性的实验要我们更多地考虑成本问题……我们IQC无法做到全检。而任何抽检,只要不是全检,它就只有相对的意义,在对抽检的产品没有做统计分析前甚至不能说它具有统计的意义。99%的检验又怎么样,仍然有另外的1%逍遥于检测之外,你能说那1%肯定就是合格品吗?尽管从概率的角度来讲这种可能性很低。这就是生产部门和进货检验部门经常发生争议的原因,在进货检验没有抓到某些产品的缺陷而追究原因时,生产...
2022 - 07 - 29
丰田案例:1950年,丰田公司的生产和销售出现了滑坡,丰田喜一郎“三顾茅庐”请到管理能手石田退三担任总经理。石田上任后,立即到各车间、科室视察,他发现了丰田衰落之源——浪费。最后,石田提出“杜绝浪费”的治厂纲领。他规定:所有管理干部都要走出办公室,到现场办公,一旦发现浪费现象,就要不断地追问“为什么?”譬如,当事人报告:“保险丝经常断,并影响了正常生产。”就要问:“为什么保险丝会断?”“因为掉进了铁屑。”“为什么让它掉进铁屑?”“因为没有防护罩。”“为什么没有防护罩?”“因为车间没有统一安排?……这样一环套一环的一查到底,终于查清事情的来龙去脉,使问题得以彻底解决。丰田公司曾以“多问几个为什么”的管理办法,一举扭转被动局面,走向振兴之路,而石田退三也成了日本的管理之王。由此可见,发现问题→分析问题→做出决策→解决问题是企业管理永远不变的固定流程,当然,管理问题的前提是能够发现问题,找到问题的症结,并预测有可能发生的问题和矛盾。1、为什么企业不能发现并解决问题既然企业管理的本质就是“管问题”,但为什么许多管理人员和管理部门就不能及时地发现问题和认真的解决问题呢???(1)缺乏责任心:有些人表现为拿不正常当正常,对问题视若无睹;有些人则是混水摸鱼,根本不希望解决问题…(2)缺乏发现问题和解决问题的能力:如果一个管理人员缺少发现能力,看不到问题,看不到隐患,何谈预测将来有可能遇到的问题,...
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