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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2022 - 06 - 27
做好工厂现场管理是保证精益管理体系能够推行的重要点,而班组建设活动则是充分调动基层员工做好现场改善的有效管理方式。通过做好班组管理工作,将人的要素管理好,才能更好对其他现场影响要素进行管理改善。  虽然许多在工厂企业都有在生产管理过程中进行班组建设工作,但是实际现场管理效果不尽如人意,而陆陆续续推进的一些管理方法也不能在现场生根发芽,长此下去,现场没有什么变化。  —1—  如果我们找一些现场管理员和班组长聊一聊,问他们他们是从哪几个方面考虑进行现场管理,每一方面工作具体有哪些措施,以及当前自己现场的管理状况处于什么水平?那么他们的回答就只能是一些支离破碎、没有系统的答案。实际上这样的问题如果要企业职能部门的管理人员来回答,同样是难以让人满意。  而现场管理处于这种状况,症结在于缺乏系统性,没有建立起一个完整的现场管理体系,一个企业的现场管理应该管什么、怎么管和怎样评价自己管得如何,没有人整体、系统的以现场为出发点和中心去考虑这些问题,并把这些内容形成一个系统的管理体系。  各个职能部门从自己专业管理角度出发,在现场推行各种管理方法,让现场不知所从,同时最靠近现场的基层单位(班组)缺乏自主性和积极性,同时现场人员缺乏相应的能力,而且由于推行的管理方法得不到现场人员的理解和贯彻,于是只能是浅尝辄止走走形式。  通过前面对工厂目前的现场管理现状的剖析,可以看出现场存在种种问题的根源是企...
2022 - 06 - 27
班组长培训与班组建设的差别是什么?班组长培训是教管理者怎么做,而班组建设则是教管理者制定如何做的标准;班组长培训是培养班组长个人能力提升,而班组建设则是培养班组组织能力提升。  多数企业的班组为什么没有很强的竞争力?因为没有完整的班组组织系统,总是靠能人(班组长),能人(班组长)一走班组就混乱,是系统让企业班组有竞争力,而不是人(班组长)。  系统,让平凡的班组变得不平凡。  班组建设绝对不是搞几次班组长培训,而是需要打造强大的班组组织体系。依据10多年来在众多著名企业推行班组建设的经验,我们认为,打造好班组组织体系与班组管理系统需要做好三件事:建系统、做改善、育人才。  班组建设之建系统只有系统才能够复制和传承,只有系统才能够将班组个人能力转化为班组组织能力,只有系统才能够通过班组组织能力来提升班组员工个人能力。  —1—  班组建设之建系统  经营好班组,要懂得把人装入系统,让系统运转起来。  要建立健全班组建设的系统,就要制定班组生产经营活动中的各种标准,包括班组长胜任能力标准、班组星级评价标准,还有班组作业标准、训练标准、绩效标准、日常管理标准等;标准完善后,运用日清管理机制,透过班前、班中、班后的规范化管控,以及“日清、周结、月复盘”的机制持续改善班组绩效。  建系统需要从班组“基准管理、创新改善、人才培育、团队文化、绩效改善、星级认证”六个方面提升班组管理水平,以精进P...
2022 - 06 - 24
仓库管理的8字方针  及时、准确、安全、节约  仓库管理内容  1、时间:指物料的交期、入仓期、使用时间、仓储时间、退料时间等等。  2、质量:指物料本身的质量、仓储质量、对有质量问题的物料的处理等等。  3、成本:指物料的价格、仓储的成本、呆滞的成本、短缺造成停工的成本、多余造成的库容成本、占用资金造成的资金周转成本。  仓库管理目标  仓库管理目标:三符  1、帐物相符  2、帐卡相符  3、帐帐相符  仓库规划方法  (一) 六定原则  1. 定品:标识所有物件名称,方便全员快速查找。  2. 定位:明确具体的放置位置。仓库货架摆放位置;货架每层摆放什么;货架每个类别摆放什么。  3. 定量:规定合适的数量。对于备用品、消耗品应明确最大最小库存数。  4. 定容:明确使用的容器之大小、材质。  5. 定置:规定物件放置的方式。物件是横放?竖放?吊起?水平放?还是立起放?  6. 定人:所有物件规定管理责任人。  (二)区域规划内容  1、区域划分:“分仓、分区、分类、分货架、分层号、分规格、分顺序号”管理;  2、标识管理:仓库平面图、进/出仓门标识、仓库名称标识、区域标识、货架标识、储号标识、物料标识;  3、配套设施套规划:消防器材、排气扇等配套设施规划。  仓库管理的四个“字”  (一) 收  1、'六不入'原则:  ① 有送货单而没有实物的,不能办入库...
2022 - 06 - 24
6S管理就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)六个项目,因均以“S”开头,简称6S。  6S管理的3易原则  不易放,但没定位,放回去,位置会不一样,每个人放的都不一样,需要寻找工具;  不易取,工具箱里还要打开工具箱,多了一个动作浪费;  不易管理,一眼看不出工具是否齐全,不好管理;  6S管理中整顿的三要素  1、放置场所:  (1)放置场所原则上100%设定;  (2)物品保管:定点、定容、定置;  (3)生产线附近只放真正需要的物品;  2、放置方法:  (1)易取;  (2)不超出所规定范围;  (3)在放置方法上下功夫。  3、标示方法:  (1)放置场所与物品原则上一对一表示;  (2)现场标示与放置标示一致;  (3)某些标示方法必须全公司统一,如用油漆图喷,还是广告纸,反光材质;  (4)在标示方法上下功夫。  6S管理中整顿的十个要点  要点一:6S管理—依据使用频率决定放置场所  1、常近少远,依使用频率来决定放置场所和位置。  2、清楚什么物品,在哪里、有多少。  3、在需要的时候能立即找到需要的物品。  要点二:6S管理—划线定位,规定区域  1、通道线  2、斑马线  3、止步线  4、停放线  5、隔离栏  要点三:6S管理—调整位置,单向流动  1...
2022 - 06 - 24
01  从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析,总是似懂非懂,对生产进度总是口头说说,缺乏明细的具体计划,做多少算多少。  “尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法”常常挂在嘴边。           02  班组长品质意识差,麻木追求产量,不开产前分析会加强控制,每次总是等问题出现后去补救。  工作无效率,处理问题无结果,从无主动汇报工作的好习惯。       03  经理、厂长只会下达任务,对如何正确指导员工实际操作不做分析研究,现场处理问题总是不彻底、不果断。  做到哪里想到哪里,根本没有用正确的方法去做正确的事。  04  关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力,每次出货总是忙、乱、差、错。  05  品质出了问题不是先解决为快,而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。  06  部门之间团结协作意识差,总是以自我为中心,不顾大局,从不主动与他人沟通协作,心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。  07  大多数车间主管、组长通常喜欢说:“我跟他说过了”、“真麻烦”、“差不多就行了”等不负责任的话。品质第一的意识十分淡薄。  08  厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字和表格规范管理的概念,从不做规范的现场记录,  对流...
2022 - 06 - 23
一、第一时间里解决问题  管理者一定是一个反应速度很快的人,自己的工作及自己的上司和下属出现了问题,须及时发现并查明原因,立即处理,给别人的答复永远都是“行”或“不行”,反应速度快我们才能走在别人前面,作为企业中的管理者,尤其是生产型企业,产品质量的事是大事,哪怕一个看似很小的问题,处理不当都会造成大祸,影响自己的信誉丢失客户,产品出现问题需及时回复及解决。  二、矛盾处理有缓急  当发生矛盾时,作为管理者,一定要先处理好外部矛盾,即首先保证客户满意,然后在处理内部矛盾,分出轻重缓急,一定要减轻自己下属的思想负担和心理压力,让他们轻装上阵。  三、引导下属拿方案  自己的下属提出问题时,首先让其先拿出至少3种方案,并反复论证哪一个更合适,最后管理者加以引导并提出自己的建议,这样下属才能提高更快。  四、从更大的层面去把握事情  我们为什么能做一个工厂的管理者?是因为我们比下属懂得多,理解力强,思考问题比较全面,更能从工厂的角度出发考虑问题,更能把握方向,比如,产品工艺,你自己都不懂如何教会自己的下属?  五、果断作决策,妥善处理问题  以市场为主导,以客户为中心,以员工为主体,处理事情即快又稳,公司、员工、客户都满意;一步实际行动比一大堆没用的企划更重要。  六、员工也是公司的顾客  每一位员工都是工厂宝贵的财富,让员工满意,让我们的顾客满意是一个优秀管理者最基本的工作,前提条件是...
2022 - 06 - 23
三定管理  1、什么是“三定”?  定品种、定位置、定数量。  定点(定置):规定现场所有物品放置到合适的位置。  定容(定物):对现场物品放置到固定容器、区域内等,并进行标识。  定量:核定区域堆放物品的数量。  讲白了,就是什么样的物品多少数量放在什么位置,这就是三定的定义。它是“5S”工作中整顿工作的工作原则,也是坚持整顿工作的主要工作内容。  2、为什么要推行“三定”?  每个物品都有一个放置的地方,每件物品都放在它应该放置的地方,每件物品的放置地方都要有明确的标识”。将需要的物品合理放置,加以标识,以便于任何人取放!  3、“三定”的基本原则:  ①位置原则:物品的放置场所100%设定,易放、易找、易管理。  ②数量原则:要定出最高量和最低量,以满足基本要求的少量化原则。  ③标识原则:一对一标识,标识方法全公司要统一。  4、定置管理的要领:  定置管理图,定置管理图是现场定置管理工作的重要组成部分。是在对现场进行诊断分析的基础上,确定了合理的人、物、场所关系之后制定的管理图,是日常整理、整顿工作的依据,车间、班组必须都有定置图。  其具体内容及要求如下:  车间定置管理图:包括班组区域位置、通道、物流路线、运输链、在制品周转地,供水点、加油点、铁屑和垃圾存放点等。  班组定置管理图(含库房):包括设备、工艺流程、物流路线、操作工位、工位器具、工具箱、工装架、辊道、运输...
2022 - 06 - 22
生产的产品品种是越来越多,产品生命周期越来越短的市场环境下,生产部生产压力越来越大:客户要求交货期更短,更准时,且价格更低,质量更好。  制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。  卓越、有效的生产管理能力、车间是制造型企业的中心,车间和制造部门管理的好坏,直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成,伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天,车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!  车间主管既要带领团队完成各项工作任务,又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。  如何进行车间管理和生产过程控制?       一、质量的重要性  “质量是企业的生命”,这是众多企业用经验或教训总结出来的结论,大家已深信不疑。  这句话的大概意思是:产品质量没做好的话,最终就会被消费者拒绝和被市场淘汰,企业产品卖不出去,企业就会倒闭关门,所以,质量好坏事关企业生死存亡,是企业的生命。  从另一个角度去看,质量的重要性也不容忽视:因质量问题而返工不仅影响生产进度,更严重的是影响了员工的工作情绪,从而会导致更多问题的出现,生产进度就进一步受到影响。  生产进度跟不上又直接影响货期,从而影响销售甚至导致丢单,那么工厂就谈不上创造利润,没有了利润我们的工资哪儿来?那么质量不仅关系到公司的兴衰,也关系到我们的切身利益。  二、如何控制...
2022 - 06 - 22
- 1 -  成本管理原则是指导组织建立和有效实施成本管理体系的指导思想,组织运用这些指导思想,是组织获得成功的有力武器。组织的最高管理者应确认和运用管理原则,领导组织进行业绩改进。  - 2 -  一、关注、控制成本动量和成本发生过程。  成本动量是决定和驱动成本的可变量,是消耗资源和成本形成的本源,关注和控制成本动量才是成本管理的根本。成本在过程中发生,关注成本发生过程就是关注成本:应不应该发生?应该发生多少?应该何时发生?应该在何处发生?应该由谁来发生?成本在过程中发生,只有控制成本发生的过程,才能达到控制成本和降低成本的目的。  二、系统地和全面地控制成本。  在组织内部成本全面发生是成本的普遍性,这种普遍性覆盖了组织的所有系统。因此,组织必须系统地和全面地控制成本。成本管理是一个系统,必须运用系统的思维和方法对成本进行系统的全面控制,即全员参与和全过程控制。  三、以战略为导向,以形成模式为结果。  成本管理是组织全局性的长期工作,组织必须要有长远的打算和战略的眼光,并以战略为导向努力打造出一个有差异化的、低成本的运作模式。  四、领导作用、科学决策。  领导者确立组织统一的宗旨和方向。领导者应当创造并保持使全体人员都能充分参与实现组织目标的内部环境。领导者的科学决策是组织获得成功的关键。  五、成本保证。  组织建立、实施和保持成本管理体系,就是使企业在成本管理与控制方...
2022 - 06 - 21
在保证产品质量的前提下,企业的竞争本质就是效率与成本的竞争。如何持续不断地提高生产效率既是企业永续发展的关键,也是降低制造成本的根本途径。  当然,我们必须严格根据工艺标准来操作(SOP),为了使操作者能够更加了解生产过程,提高工作效率,应该把上下两道工序细分,不断改良工艺的原则,以可行的途径,求得一种最合理的作业方式。  作业时,应考虑以下几个问题:  Why:做这个动作是否有必要?有没有更好的方法?  Where:为什么要在此处做?有没有更合适的地方?  When:为什么此时做?有没有更合适的时间?  那么,就如何提高生产率这个问题,智联华企结合经验提出几点看法:  一、改善我们的作业习惯  1 . 保持良好坐姿,使身体与工作台结合的更合理,有利于作业。  2 . 在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。  3 . 操作范围内,尽量保持短距离移动,以提高时间利用率。  4 . 提高员工生产技能(进行时段培训和技能考核)。  二、合理分配工作场所 注意原材料摆放位置  1 . 手和手臂的运动途径应在正常工作区域内(正常坐姿手能够触及到的范围)。  2 . 必须用眼睛注意的工作,应保证有正常视野,能够看清作业点的状况。  3 . 工具和材料应置于固定位置,方便一次拿得到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处,按照材料装配顺序依次摆放。  三、工具和设备  1 . 工具和设备应放...
2022 - 06 - 21
看板管理,是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具,是企业生产现场的必备标准,标准化的管理水平,对于看板管理您又了解多少呢?  看板——目的、意义  一、传递现场的生产信息,统一思想  二、杜绝现场管理中的漏洞  三、绩效考核的公平化、透明化  四、保证生产现场作业秩序提升公司形象  看板——功能  看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示,作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善,已经在很多方面都发挥着重要的机能。  1、工作指令  生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线,各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息,从装配工序逐次向前工序追溯。  在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下,以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量,“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。  2、防止过量生产  看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是:“没有看板不能生产,也不能运送。”根据这一规则,各工序如果没有看板,就既不进行生产,也不进行运送;看板数量减少,则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量,因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过...
2022 - 06 - 20
第一章、总则  第一条、本办法旨在及时反馈生产一线员工的绩效情况,加强管理,努力提高生产部整体绩效水平,充分调动生产一线员工的工作积极性和工作责任心,确保生产部各项指标圆满完成。  第二条、本细则的指导方针,本着以规范生产、安全运营、优质高产、降低消耗、提高效益的原则所制定。  第三条、本细则的考核原则是“公正、公开、同工同酬、按绩分配”。  第二章、考核实施  第四条、本考核办法由生产部负责实施,每月为一个考核周期,月底依据考核结果计发工资。  第五条、生产部所有的员工对考核的真实性、公平性进行监督。  第六条、每工序生产产量质量,由生产统计员现场计算统计。  第七条、考核指标:生产产量考核、产品质量考核、设备管理考核、安全文明生产考核,成本(物料消耗)考核、劳动纪律考核。  第三章、考核细则  第八条、生产产量:  (一)考核目的:充分调动员工的主观能动性,优化作业流程,提高生产效率。  (二)考核依据:各品种的生产报表(见附件)  (三)考核指标:生产产量考核、产品质量考核、设备管理考核、安全文明生产考核,成本(物料消耗)考核、劳动纪律考核。  (四)考核办法:车间统计员每日或每道工序生产完成后,对所生产的合格品产量进行统计,综合部对现场各种违规现象直接考核。  (五)考核说明:  1、标准的确定:生产部要严格控制各种工艺条件,工艺验证结束后,生产部结合工艺验证所得数据及设备...
2022 - 06 - 20
1、目的  为加强公司的现场管理水平,营造一目了然的工作环境、培养员工良好的工作行为习惯、进一步提升企业形象,达到提高产品质量、减少浪费、降低成本及安全生产的目的。  2、适用范围  适用于公司各办公场所、作业现场、厂区环境等区域。  3、定义  5S:指的是日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE  (素养)5个单词,因日语的罗马拼音均以“S”开头,所以简称为“5S”。  3.1整理  1)定义:将办公场所和工作现场中的物品、设备等清楚的区分为需要品和不需要品,对需要品进行妥善保管,对不需要品则进行处理或报废。  2)目的:把“空间”腾出来活用。  3.2整顿  1)定义:将需要品依据所规定的定位、定量等方式进行摆放整齐,并明确地对其  予以标识,使寻找需要品的时间减少为零。  2)目的:不用浪费时间找东西。  3.3清扫  1)定义:将办公场所和现场的工作环境打扫干净,使其保持在无垃圾、无灰尘、  无脏污、干净整洁的状态,并防止其污染的发生。  2)目的:消除“脏污”,保持工作场所干干净净、明明亮亮。  3.4清洁  1)定义:将整理、整顿、清扫的实施做法进行到底,且维持其成果,并对其实施做法予以标准化、制度化。  2)目的:通过制度化来维持成果。  3.5素养  1)定义:以“人性”为出发点,透过整理、整顿、...
2022 - 06 - 17
工厂管理就是以生产现场为主要对象,研究分析人、物、场所的状况,以及它们之间的关系,并通过整理、整顿、改善生产现场条件,促进人、机器、原材料、制度、环境的有机结合。  一、班组长工作的日、周、月  每日三抓  1、班前抓准备,保证机床开动率;  2、班中抓质量,保证产品合格率;  3、班后抓统计核算,保证生产效率。  每周五查  1、查组员各项指标完成情况;  2、查设备使用和保养情况;  3、查工、夹、量具使用和保管情况;  4、查安全文明生产制度落实情况;  每月开好四个会  1、月初开好生产工作计划安排会;  2、月中开好生产工作完成情况分析会;  3、月末开好生产工作总结会。  二、质量工作的“三检三对”“一分析”  三检三对  首件交检,核对图纸工艺;  中间检查,核对尺寸公差;  互相检查,核对量具检具。  一分析  针对班组质量问题,及时进行分析和研究,制定改进措施,搞好质量控制。  三 、开展技术创新活动指标  一个目标  以提质量,增效率、降成本为目标。  三一三全  1、一人提出,全组研究;  2、一人试验,全组帮助;  3、一人成功,全组推广。  六针对  1、针对生产技术关键;  2、针对生产的薄弱环节;  3、针对新产品加工的难点;  4、针对降低生产成本;  5、针对完善工艺;  6、针对设备现状。  三个公开  技术创新成果推广要做到:  1、创新实物公...
2022 - 06 - 17
成本管理原则是指导组织建立和有效实施成本管理体系的指导思想,组织运用这些指导思想,是组织获得成功的有力武器。组织的最高管理者应确认和运用管理原则,领导组织进行业绩改进。  一、关注、控制成本动量和成本发生过程。  成本动量是决定和驱动成本的可变量,是消耗资源和成本形成的本源,关注和控制成本动量才是成本管理的根本。成本在过程中发生,关注成本发生过程就是关注成本:应不应该发生?应该发生多少?应该何时发生?应该在何处发生?应该由谁来发生?成本在过程中发生,只有控制成本发生的过程,才能达到控制成本和降低成本的目的。  二、系统地和全面地控制成本。  在组织内部成本全面发生是成本的普遍性,这种普遍性覆盖了组织的所有系统。因此,组织必须系统地和全面地控制成本。成本管理是一个系统,必须运用系统的思维和方法对成本进行系统的全面控制,即全员参与和全过程控制。  三、以战略为导向,以形成模式为结果。  成本管理是组织全局性的长期工作,组织必须要有长远的打算和战略的眼光,并以战略为导向努力打造出一个有差异化的、低成本的运作模式。  四、领导作用、科学决策。  领导者确立组织统一的宗旨和方向。领导者应当创造并保持使全体人员都能充分参与实现组织目标的内部环境。领导者的科学决策是组织获得成功的关键。  五、成本保证。  组织建立、实施和保持成本管理体系,就是使企业在成本管理与控制方面得到立法保证、组织保证、方...
2022 - 06 - 16
一、班组长的5个角色  (1)责任者。对企业来说,班组长是基层的治理员,是质量、本钱、产量  指标达成的最直接的责任者,是企业利润的创造者。  (2)带头人。对作业员工来说,班组长是直接领导、作业指导和作业评价  者,是作业职员的帮助者和支持者,是班组的主心骨、带头人。  (3)桥梁。对主管职员来说,班组长是主管职员命令和决定的执行者,是主管职员和作业职员之间的桥梁,是治理精神的传播窗口。班组优点于各种关系的交汇点,要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系,化解矛盾,促进各方面关系的人。  (4)同事。对其它班组长来说,班组长是同事、是战友,是协作配合者和竞争者。  (5)助手。对中层治理职员来说,班组长是左右手。显然,企业有了好的班组长,就有了一个坚实的基础,各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业,在治理上没有班组长这一层次,只有车间主任这一层,治理起来就很不顺手,出现了种种现场题目。  二、班组长的6项使命  (1)完成生产任务。领导要团结组员,通过不断寻找题目点、不断创新,开展质量改进活动,挖掘生产潜力,向高质量、低消耗的目标进军。  (2)培训和练兵。按照本组各岗位的操纵规程和工艺要求,组织质量培训  和进步操纵技能的基本功练习,增强质量意识,组织开展互帮互学等活动。  (3)质量控制。组织自检、互检、巡检,做好过程检验工作,包括对首件...
2022 - 06 - 16
近年来,智能制造炙手可热。不少业内人士认为,智能制造精益先行。但在生产实践中,企业怎样推行精益生产才能带来真正的效益?推行过程中如何避免偏差?这不,一位精益管理培训师凭借多年的企业辅导经验,总结出了以下几点企业在精益管理方面存在的误区。一起看看精益管理中有哪些弯路吧!  误区一:少人化≠人数减少  少人化是体现精益生产是否有效的直观指标之一。一般企业推行精益生产都要研究如何提高人员的工作效率,通过优化人员节省人力成本,所以少人化这个词在推行精益的企业中会经常用到。  但实施少人化有个前提:提高整体的效率与流程的平衡性。精益的少人化真意是指运用适宜的设备、优化作业流程、减少不必要的动作去提高员工的工作价值,实现人员能率的提高,而非简单的人数加减。如果这工序(部门)增加1个人,能减少下工序(其它部门)2个人的工作量,这就是少人化,并且这才是少人化的真正意义所在。故企业在实施少人化项目前,一般要遵从以下三点原则:  1.研究整体流程的平衡性,从全局性层面测量人员的最优配置;  2.减少流程中存在的停顿与等待,使流程与工作快速流动起来;  3.减少单个环节存在的浪费,提高每位人员有效作业率。  误区二:减少搬运≠完全杜绝  搬运作为精益中的七大浪费之一,其存在的浪费不容置疑,企业中的仓储物流人员对此应是意见最大的。某企业仓库部一位专门负责搬运的员工抱怨,“现时公司都在讲精益了,还老要我们这...
2022 - 06 - 13
◆ ◆ ◆ ◆01 . IPQC及其工作特点什么是IPQCIPQC就是制造过程品质控制。IPQC一般指制程巡回检查,指在是在产品制造过程中,使用巡回的方式定时检查和确认过程参数,作业变更内容,使用的标准等是否符合要求,并记录检测状态,加以必要的控制和督促。巡回检查:指定时的按指定的项目实施轮流检查。制程:专指产品的制造过程。1. 当机立断处理制程异常2. 实事求是反馈不符合事项IPQC应站在独立公正的立场上,客观的通报不符合事项:独立:即在工作过程中不受外界因素的干扰,独立开展工作。公正:就是以制度为准绳,不偏不倚,实事求是。客观:就是眼见为实,论事必须有证据。3. 彻底追踪不良事项对发生的问题要穷追不舍,直到满意解决为止。IPQC作业要求一看二动三检:“一看”为勤看;“二动”为动手检,动嘴说;“三检”为检来料,检工艺作业,检产品。◆ ◆ ◆ ◆02 . 首检及其注意点1. 什么叫做首检?首检是指在生产前针对首件(通常是3-5 pcs)进行的检验,其目的是防止系统性风险产生批量的不良(如工艺不良,设备或工装不良,来料不良,及作业不良)。2. 首检的实施要点生产前进行的针对首件的检验。特别针对依赖设备及工装等易产生系统性风险的工序,如涂布、激光焊等。可能产生批量不良的工序,如制浆、涂布、激光焊、注液等。3...
2022 - 06 - 10
01▌何谓现场现场包含“现”与“场”两个因素“现”就是现在,现时的意思,强调的是时间性“场”就是场所,地点的意思,强调的是区域性“现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域对于制造型企业来说,现场就是生产车间▌走进现场(1)现场的“三忙”现象:忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效(瞎忙)盲目:由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂(2)现场最关注的是产量:分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量(显示能力)(3)现场的功能:输出产品。(4)现场管理的核心要素:4M1E人员(Man):数量,岗位,技能,资格等机器(Machine):检查,验收,保养,维护,校准材料(Material):纳期,品质,成本方法(Method):生产流程,工艺,作业技术,操作标准环境(Environment):5S,安全的作业环境02▌现场管理的金科玉律当问题(异常)发生时,要先去现场检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征)当场采取暂行处理措施发掘真正的原因并将它排除标准化以防止再次发生▌生产活动的6条基本原则(1)后工程是客户作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格,不制造不合格,不传递不合格(2)必达生产计划年计划、月计划、每日...
2022 - 06 - 10
近日,过去的一位下属小H给我打电话:“老大,我转正了!谢谢你!”我惊讶:“这么快?还没1个月吧?”小H兴奋:“是啊,刚好3周!谢谢你给我的建议。”……3年前,小H大学刚毕业,进入我之前任职的制造工厂任助理品质工程师。3年过去,她已经成长为一名资深品质工程师。年前,另一家千人规模的制造企业邀请她去担任品质经理,负责一个100人的质量管理团队。小H在春节放假前办理了离职手续,春节后第一天,就到新公司上班。由于只在一家公司工作过,第一次跳槽,又是第一次担任部长,小侯心里十分没底。于是上班前一天,向我请教:跳槽到一家新的公司,有哪些注意事项?我告诉她:到一家新公司担任主管,需要做到以下4件事:1每天向直接上级提3个问题入职的员工,不论你是什么级别,工作上不可能没有任何疑问。每天向上级提出3个问题,可以帮助你快速的了解新公司、新岗位和新工作。当然,每天3个就够了,问多了,你不烦,领导都烦。身在职场,和领导沟通的技巧还是需要掌握的。2每天和1个下属非正式交流30分钟作为一个小团队的负责人,要掌握下属的情况,深入了解他们的专长、个性、工作经历乃至生活习惯。通过每天的交流,不仅可以充分了解团队的每一个人,还可以让他们充分的了解你。这样,有利于你与下属建立良好的工作默契。3每周和其他部门同事至少交流两次部门的协作是职场上的常态。如果不了解一起合作的同事,以及工作的流程,跨部门的工作很可能成为阻碍新员...
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