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  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2025 - 08 - 21
015S的演言1. 5S指的是日文SELRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、 SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)这五个单词。因为五个单词都是以“S”开头,所以统称为“5S”。 2.“5S的含义整理:区分必需品和非必需品,现场不放置非必需品; 整顿:将寻找必需品的时间减少为零; 清扫:将工作区保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态;清洁:将整理、整顿、清扫进行到底,并且制度化;修养:对于规定了的事,大家都要遵守执行。3.“5S”的内容5S 活动不仅能够改善生产环境,还能提高生产效率、产品品质、服务水准、 员工士气等等,是减少浪费、提高生产力的基本要求,也是其他管理活动有效开展的基础。 为了使5S喜闻乐见,得到迅速推广传播,用以下的简短语句来描述5S,记忆方便。 整理:要与不要、一留一弃; 整顿:科学布局、取用快捷; 清扫:清除垃圾、美化环境; 清洁:坚决执行、贯彻到底; 修养:形成制度、自然习惯;025S是公司管理的基石作为公司,实行优质的管理,创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。而优质管理具体说来,就是在Q(quality:品质)、C(cost:成本)、D(delivery:交期)、S(service:服务)、T(t...
2025 - 08 - 20
车间主管老郑最近养成了个习惯:每天下班前花 20 分钟盯着生产报表画圈。红圈标着 “QST-1 换模时间超了 5 分钟”,绿圈写着 “STR 库存降了 15 个”,蓝圈记着 “明天试试把 DG 生产穿插到上午”。这个看似简单的动作,藏着精益管理里最核心的“循环密码”—— 就像那些赚钱的工厂正在实践的,好的改善不只是一次性冲刺,更像磨盘一样,一圈圈转下去,把问题磨碎,才能把效率磨出来。1计划(Plan):别让 “拍脑袋” 代替 “算清楚”半年前,车间为了赶订单,拍板“加开晚班”,结果夜班工人不熟流程,废品率涨了 30%,白班的零件还堆成了山。这就是典型的 “没计划的蛮干”—— 只看到 “要赶货”,没算清 “现有产能够不够”“工人能不能接住”。后来老郑学着算“三本账”:需求账:客户每周要 100 个 STR、55 个 QST-1,分摊到每天就是 20 个 STR、11 个 QST-1,这是 “节拍时间” 的基础 —— 就像把一天 450 分钟切成 45 块,每 10 分钟要产出 1 件产品,快了慢了都不行。产能账:每条线每天最多做 50 件,现有三条线足够,但要避免 “扎堆生产”—— 以前周一全做 STR,导致后面三天堆货,现在改成每天穿插生产,库存立刻降了四成。风险账:换模时间目前要 10 分钟,万一当天要多换两次模,会不会耽误进度?得提前练手,把时间压到 8 分钟内。这才是计划的真...
2025 - 08 - 19
当麦当劳的汉堡在纽约和北京拥有一模一样的口感,当手术室的医生在紧急时刻总能精准执行每一个步骤,当新员工入职三天就能熟练上手岗位工作 —— 这背后,都藏着一个不起眼却力大无穷的 "隐形管家",它就是 SOP(标准作业程序)。(一)SOP:不只是清单,更是组织的智慧密码SOP 绝非简单的 "操作步骤清单",它是将重复工作中的最佳实践凝练成的 "行动宝典"。想象一下,老员工离职时带走的不仅是个人经验,更是企业的核心竞争力。而 SOP 就像一台精密的 "经验收割机",把 "做什么、怎么做、谁来做、用什么做、注意什么" 这些关键信息一一固化,让宝贵的组织智慧得以代代相传。它不是冰冷的文字,而是无数次试错后沉淀的实战指南,是新手的灯塔,也是老手的镜鉴。(二)标准化:破解企业三大痛点的金钥匙为什么星巴克能在全球开出数万家门店却保持一致体验?为什么医院的急救成功率能稳定在高位?答案就藏在标准化里,它像一位细心的管家,为企业扫清三大障碍。对执行层而言,标准化是降低门槛的 "万能钥匙"。新人无需再围着老员工 "偷师学艺",按 SOP 操作就能快速达标。就像工厂流水线,有了 SOP,零件组装的出错率能直降 70%,那种从 "手足无措" 到 &qu...
2025 - 08 - 18
生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业的“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定企业盈利成败。01主计划及日计划运作模式整体主计划控制、车间分部实施(正向6步分解与控制):A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制,形成订单交期分解表。B、 PMC部根据时间节点要求形成生产主(月)计划 、周计划和日计划。C、车间分部实施,日计划形成流程及表单运用:第一步:时间节点控制第二步:订单交期分解第三步:主计划形成第四步:主计划分解成月计划第五步:月计划分解成周计划第六步:周计划分解成日计划(整体统筹控制生产先后顺序,日计划保证主计划有效达成)02生管六大组合拳(一)日计划1、日计划定义:简单地说就是当日或者次日的明确的生产(工作)任务。2、日计划的目的:A.将可以控制的生产进度单位划小,强调有效性、可执行性。B.通过有效的日计划达成,最终达成主计划,提升产能和效率。3、日计划制定的前提条件A.主计划,周计划已确定。B.物料上线前准备工作的确定、完成。C.异常已经解决。4、日计划实施的五重控制:日计划制定控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。(1)日计划制定控制:A.主计划中已完成备料的产品筛选(可以...
2025 - 08 - 15
在当下这个竞争白热化的商业环境里,一个扎心的现实是:不懂供应链、玩不转供应链的人或企业,很难活得长久,更难赢得漂亮。为什么?因为成本、效率、客户体验这些硬核竞争力的底层密码,都藏在“供应链”这张大网里。那么,“供应链”这个词听起来高大上,它到底是个啥?能帮你解决哪些生死攸关的问题?又该怎么去管?(一)供应链到底是个啥,从棉花到T恤的旅程简单来说,供应链就是把你卖的产品(或服务)从最初的“种子”状态,一路送到最终顾客手中的整个过程链条。它不是一条直直的线,而是一张覆盖了上、中、下游的复杂协作网络:上游:源头活水。比如做衣服,上游就是种棉花的农民、纺纱厂、织布厂、染料化工厂等,提供最基础的原材料。中游:加工制造。这里就是服装加工厂,采购原料将其变成一件件成品T恤。下游:流通触达。包括品牌商的仓库、各级分销商、电商平台/实体门店的仓库、快递物流公司,最终把T恤送到你手上。关键点:这整个链条流动的不仅仅是实物(棉花-纱线-布匹-成衣-包裹),还有信息流(订单、预测、库存状态)和资金流(付款、账期)。供应链管理,就是让这三股“流”在上中下游之间高效、顺畅、低成本地协同流动。(二)供应链不只是“运货的”,它在解决三个要命的核心问题千万别把供应链简单等同于“物流”或“送货”。它的核心使命是系统性解决企业运营中三个最头疼、也最关键的问题:1、供给问题:东西能不能做出来?原材料断供了怎么办?工厂机器...
2025 - 08 - 14
你是否也曾见过这样的场景:会议室里,团队成员为一个清晰的目标振臂高呼,散会后却各自推诿,让简单的事情在层层博弈中变得复杂?这正是许多企业在执行力上的困境 —— 口号喊得响亮,结果却总是差强人意。执行力的表象与隐痛在企业的成长轨迹里,执行力的变化常常令人唏嘘。当企业还小时,老板一声令下,全员立刻行动,那种 "想到就干" 的利落,像夏日里的一阵清风,高效又畅快。可随着规模扩大,层级渐多,曾经的敏捷渐渐消失。一件小事要经过无数次拉扯,仿佛陷入黏腻的泥潭,每个人都想把自己摘干净,最终让效率在内耗中慢慢流失。更令人揪心的是,很多企业把执行力简单等同于 "目标是否达成"。达不成?罚款、责骂成了常态。久而久之,管理者像被捆住了手脚,工程师面对决策如履薄冰,整个团队在 "怕犯错" 的阴影里,渐渐失去了主动向前的勇气。藏在过程里的执行力密码其实,执行力从来不是终点的那个结果,而是奔向终点的每一步是否扎实。就像培育一株花,只盯着开花与否毫无意义,唯有关注浇水的频率、施肥的时机、日照的时长,才能让它如期绽放。企业的执行力亦是如此。真正决定成败的,是过程管理的细腻程度。当管理者既能看懂专业细节,又始终盯着目标时,团队就像有了精准的导航,每一步都走在正轨上。可这样的依赖 "人" 的管理,就像用手拨动齿轮,总有力不从心的时刻。用数...
2025 - 08 - 13
如今,无论是在企业全面的质量管理,还是在企业的战略实施过程中,KPI都是作为核心内容有效指导着企业的管理。今天我们就来介绍这一当前最为流行,最具实效的管理工具——KPI。01什么是KPI?KPI(Key Performance Indicator)即关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。02KPI的理论基础是什么?KPI的理论基础是二八原理,由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理,即一个企业在价值创造过程中,每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,抓住20%的关键,就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向,即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是,所谓的绩效考核,一定放在关键绩效指标上,考核工作一定要围绕关键绩效指标展开03如何实施KPI?1.建立KPI指标体系1)明确企业战略目标在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法等找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然...
2025 - 08 - 12
当会议室的灯光亮到深夜,当员工的电脑屏幕上挤满了待填的表格,当一个简单的审批需要层层签字 —— 你有没有想过,这些看似 “规范” 的管理动作,可能正在悄悄吸走企业的活力?在这个拼内功的时代,真正的管理高手懂得:少即是多,活才是好。1无效管理:一场无声的内耗风暴见过太多管理者像陀螺一样旋转:每天开 5 个会,签 8 份文件,却眼睁睁看着战略在执行中变形,就像用手抓沙,握得越紧漏得越多。这不是努力的错,而是方向的偏。管理的本质,本应是让组织像流畅的河流,而不是淤塞的池塘。但现实中,部门墙像堤坝一样竖起,协作变成了 “踢皮球”:销售抱怨生产拖期,生产指责采购原料差,采购埋怨财务付款慢。每个人都在自己的小圈子里忙碌,却忘了企业的共同目标。就像一群拉车的马,各自朝不同的方向用力,车子只能在原地打转。更可怕的是,很多人把管理和经营割裂开来看。就像把一枚硬币掰成两半,却想让它还能正常流通。德鲁克早就说过,组织存在的意义是创造经济绩效,管理不过是为经营服务的工具。当管理变成了 “为了管理而管理”,就像医生为了开药方而给病人制造病症,荒诞又悲哀。2过度管理:企业的三大致命黑洞你有没有见过这样的场景:领导盯着员工的朋友圈,要求必须转发公司动态;为了推行 OKR,让刚入职的新人填十几页表格;明明三句话能说清的事,非要做个几十页的 PPT 汇报。这些看似 “专业” 的管理动作,其实是在给企业 “下毒”。1...
2025 - 08 - 11
两千多年前,孟子就曾经曰过:尽信书则不如无书。告诫我们读书时应该加以分析,应当辨证地去看问题,正确地去理解它,而不是教条主义地盲从。这句话对FMEA同样适用:尽信FMEA则不如无FMEA。没有任何一个工具能完美适用于你所在的组织。在学或用这些工具的时候,需要保持独立思考,认清它们的局限,不要因为教条主义而偏离了使用这些工具的目的。下面我们将探讨经典FMEA中的一些不足之处,看看可以在哪些方面进行改进。 问题1:RPN的计算方式数学上不成立FMEA严重性、发生率和检测率的得分数是主观生成的序数(1到10),RPN等于三者的乘积。但是,将序数相乘是一种无效的数学计算,因为相乘是有假设前提的,那就是空间上定义了距离度量,而这些SOD的得分是主观的,没有可以定义的距离度量。问题2:RPN优先级定义方法模糊当分析一个过程时,你可以得到几个完全相同的RPN的故障模式,但是常识告诉我们,它们应该有不同的纠正措施优先级。例如,RPN(10,1,9)=RPN(1,10,9)=90,但它们是否具有相同的优先级?有些人严重关切一个因素可能比另一个因素更重要。(10,1,9)是否比(1,10,9)具有更高的纠正措施优先级,因为它具有更高的严重性评分,即使其他故障模式具有更高的发生率? 又或者下面这种情况,只能选择一个的话,选哪个?问题3:检测的不足检测实际上由两部分组成:控制(Control)和遏制(Co...
2025 - 08 - 08
防错技术的应用,可以有效避免或减少失误的发生,从而降低质量损失。下面我们分享一下:防错五方法和五原则015种类型的错误防止方法失效-安全装置(Fail-safe devices)传感器放大(Magnificationof senses)冗余(Redundancy)倒计数(Countdown)特殊检验、控制装置(Special checking and control devices)1. 失效-安全装置(Fail-safe devices)互锁顺序:保证在前一个操作顺利完成前,下一个操作不能开始;预警与中断:将在过程中出现法场情况时被激活;全部完成信号:将在全部补救措施完成后被激活;防傻型工件夹紧装置:保证工作的一部分只能被固定在一个位置;限位机械装置:用来保证工具不能超过某一位置或数量。2. 传感器放大(Magnification of senses)用来增强人的视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉和肌肉力量,如:光学放大、多重视觉和听觉信号、监控危险过程的遥控以及用图片代替文字等等。3. 冗余(Redundancy):用作保证质量的附加措施多重确认码(Multiple-identify codes):例如防止产品混淆的条码和彩色码;4. 倒计数(Countdown)组织读出数据和信息过程来让错做程序保持并行,以便检查每一个步骤,如航天器发射,它还在手术操作和焊接中被有效应用。5. 特殊...
2025 - 08 - 07
在如今竞争白热化的市场中,每一分成本的节约都可能成为企业决胜的关键。有效的成本控制不仅能为企业撑开更广阔的利润空间,更能让企业在价格战中站稳脚跟,在创新研发中底气十足。今天,我们就来解锁那些经过实践检验的降本妙招,让你的企业在精打细算中焕发新生。 一、生产流程:在每一个环节里 “挤” 出效率 想象一下,车间里的生产线像一条繁忙的河流,若有一处淤塞,整个流程就会变得迟缓笨重。优化生产流程,就像为这条河流清淤拓道。通过精益生产和六西格玛等方法,那些重复的搬运、多余的等待、无效的检验,都能被一一剥离。记得有家电子厂,曾因生产线布局混乱,零件从仓库到装配台要绕远路,工人每天光走路就耗掉 1 小时。重新规划布局后,物料运输路线缩短了 60%,生产周期从 3 天压缩到 1.5 天,车间里不再有匆忙穿梭的搬运工,取而代之的是有条不紊的流水线节奏,效率一下子提升了 25%。二、自动化技术:让机器成为最靠谱的 “员工”人工成本的逐年攀升,像一块沉甸甸的石头压在企业肩上。而自动化设备的引入,就像为企业装上了 “省力杠杆”。当机器人手臂精准地抓起零件,当自动检测设备瞬间识别出微小瑕疵,不仅省去了招聘、培训的麻烦,更能 24 小时不知疲倦地工作。某汽车零部件厂用上自动装配线后,原本需要 20 个工人的工位,现在只需 3 人监控设备。机器的 “手” 从不会颤抖,产品合格率从 92% 跃升至 99.5%,车间...
2025 - 08 - 06
导读:大部分企业已经在使用ERP系统,他们就会认为:我已经使用了ERP,为什么还需要MES(生产制造执行系统)?(一)MES能为制造企业解决什么问题制造执行系统 (manufacturing execution system,简称MES);是一套面向制造企业车间执行层的生产信息化管理系统。MES可以为企业提供包括制造数据管理、计划排程管理、生产调度管理、库存管理、质量管理、生产过程控制、底层数据集成分析、上层数据集成分解等管理模块,为企业打造一个扎实、可靠、全面、可行的制造协同管理平台。1、MES能为制造企业解决什么问题?要怎么解决这些鸿沟,答案就是MES!标准并模块化的MES是车间和高层ERP系统之间的协调信息系统,它提供了通常ERP系统所不能提供的生产车间信息的透明性;提供了连通上层管理系统(如ERP)与底层车间(操作终端与设备)的可靠数据界面等,MES能为制造企业解决什么问题:① 出现用户产品投诉的时候,能否根据产品号码追溯这批产品的所有生产过程信息?能否立即查明它的:原料供应商、操作机台、操作人员、经过的工序、生产时间日期和关键的工艺参数?② 同一条生产线需要混合组装多种型号产品的时候,能否防止工人部件装配错误、产品生产流程错误、产品混装?③ 过去12小时之内生产线上出现最多的5种产品缺陷是什么?次品数量各是多少?④ 目前仓库以及前工序、中工序、后工序线上的每种产品数量各是...
2025 - 08 - 05
01ERP系统是什么? ERP 是一套企业用来管理“人、财、物、产、供、销”的系统,全称叫 Enterprise Resource Planning(企业资源计划)。 ERP是通过一套整合全公司业务的流程数据,可以进行跨部门协作、数据实时共享,自动化统计的软件系统。 主要适用于制造业、零售业、服务业等行业,主要是协同内部管理、提升企业管理效率,为企业做到真正的降本增效。02ERP系统有啥用?通俗理解就是,通过一套ERP软件可以把你公司各个部门的数据串联起来,减少公司部门线下信息传递,避免不及时不准确,而且系统可以自动抓取业务数据进行统计分析,老板或管理人员一看统计报表,就可以知道公司业务实时情况,为公司做决策提供依据,更重要的是物料不足可以库存预警,及时提醒备货保证生产,同时减少呆滞品积压,稳定现金流!03ERP核心功能有哪些?✅ 订单跟踪——销售下的订单,需要在系统里看到实时情况,不再需要线下去问生产到哪了?库管发货没有?万一库管没及时回复信息,销售被客户催爆了,完全不知道怎么办,但通过ERP系统就可以一目了然,订单的信息、生产、仓库、财务所有关联的数据,就算销售在外地,也可以随时手机查看当前订单进度。✅ 库存提醒——常说库存就是老板的钱袋子,常用的原材料如果不足,就会影响生产的正常进度,特殊材料如果不提前预定,车间可能就是只能停工等料,生产出来的成品如果一直堆在仓库,那就是...
2025 - 08 - 04
BOM(Bill of Material)早就不仅仅是物料清单的概念,而是一个跨领域、跨专业的管理体系。是制造业信息化系统中核心的基础数据,贯穿于销售、研发、工艺、计划、制造、采购、仓库、物流、财务、售后等全价值链的整个产品生命周期的几乎所有职能部门。BOM是唯一将这些环节联系在一起的纽带。本文归纳BOM易出错误的类型及实际的业务现状进行分析,归纳总结BOM准确率的管理机制,保证开发各阶段的BOM准确率,满足各业务部门的需求。保证企业经营管理中各项任务的顺利完成与各项管理成本的降低。1BOM数据错误类型归纳1.1 BOM管理形态分析随着BOM数据的演变,从传统的单一车型BOM逐一演变成如下形式的BOM;1)传统的单车BOM:包括单层展开、缩行展开、汇总展开、单层跟踪、缩行跟踪、汇总跟踪等形式,即一车一表形式;单一车型BOM管理的内容针对性较强,适用于改装车、工程车、以及船舶、飞机等规格单一固定,且各车型间关联度很小的车型数据管理。各个单一车型BOM在PDM系统单独存在,因此各个BOM之间没有直接关系,有多少种车型规格则就有多少种单一车型BOM,可变性不强,数据冗余度大;2)比较式BOM:是以标准产品为基准,并规定还可增加哪些零件或去掉哪些零件,能有效地描述不同产品之间的差异,即基础表+增减单(Basebom+A/DList)形式;3)超级BOM:是对具有大量通用零件的产品系列进行数...
2025 - 08 - 01
随着我国经济的迅速发展,人们的生活水平有了显著的提高,各种制造业如雨后春笋般迅速崛起,各地政府企业也把当地制造业当作本地经济发展的重要支柱之一,从而促进了制造行业的快速发展。同时,随着中小型制造公司的越来越多,竞争的愈来愈激烈,问题也越来越多,其中有不少因为管理不善而腰折者。如何在激烈的竞争中生存发展,是每一个制造公司必须面对的现实问题。对公司的经营状况起决定作用的是公司的管理水平。Part.1现场管理的重要意义生产现场管理是企业管理的重要组成部分,是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏,即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平,产品质量的可信赖程度,企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地,所以,提高企业的班组生产现场管理水平,是企业自身发展的需要。 Part.2班组长现场管理的六大任务一般而言,现场必须管理的事项有生产效率、成本降低、安全、人员训练、改善活动、6S、改进员工工作技能、质量等。具体包括以下六项:人员管理:提升人员的向心力,维持高昂的士气;作业管理:制定完善的工作计划,执行良好的工作方法;质量管理:控制好工作的质量,执行自主品质保证标准,以达到零缺点的要求;设备管理:正确的操作设备,维持零故障的生产;安全管理:为保证人员、产品、顾客的安全,而采取的必要措施;成本管理:节约物料,杜绝浪费,降低成本Part.3创造清洁有序的现场6S管理的推行在班组生产...
2025 - 07 - 31
企业的经营发展,就必须需要建立可行的管理模式。如何运用简单有效的管理工具帮助整体模式的建立,是企业需要关注的。今天特别简单介绍7种常用的管理工具,供大家学习。1SWOT分析法SWOT分析法:是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。成功应用SWOT分析法的简单规则:1、进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。2、进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。3、进行SWOT分析的时候必须考虑全面。4、进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较,比如优于或是劣于你的竞争对手。5、保持SWOT分析法的简洁化,避免复杂化与过度分析。6、SWOT分析法因人而异。意义:帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。2PDCA循环规则PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Adjust(纠正)的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。1、P (plan) 计划,包括方针和目标的确定,以及活动规划的制定。2、D (Do) 执行,根据已知的信息,设计具体的方法、方案和计划布局;再根据设计和布局,进行具体运作,实现计划中的内容。3、C...
2025 - 07 - 30
推行TPM就是要从三大要素的实现方面下功夫,这三大要素是:(1)提高(操作、工作)技能。(2)改进(工作、精神)面貌。(3)改善(企业、运行)环境。即使是在日本的企业里,推行全员生产维修也不是一件容易的事情,需要企业的领导层下定决心,而且还要有一套较好的开展程序。全员生产维修大体上分成4个阶段和12个具体步骤。(一)四个阶段的主要工作和作用(1)准备阶段 引进TPM计划,创造一个适宜的环境和氛围,这就如同产品的设计阶段一样。(2)开始阶段TPM活动的开始仪式,通过广告宣传造出声势。这就相当于下达产品生产任务书一样。(3)实施、推进阶段制定目标,落实各项措施,步步深入。这就相当于产品加工、组装过程。(4)巩固阶段检查评估推行TPM的结果,制定新目标。这就相当于产品检查、产品改进设计过程。(二)TPM推进的十二个步骤步骤1 宣布决定,全面引进TPM企业领导应对推进TPM充满信心,下决心全面推进TPM,在全体员工大会上宣布TPM活动的开始,讲解TPM的基本概念、目标、结果,并散发各种宣传资料。步骤2 发动教育和培训战役教育和培训是多方面的,首先应该让企业的中下层职工认识推进TPM的好处,可以创造的效益;要冲破传统观念的影响,如打破操作工只管操作、不管维修,维修工只管维修、不管操作的习惯。另外,要从操作规范、5S做法、维修技能等多方面对工人进行培训。 在最早的设备兼修阶段,操作工=维修工。...
2025 - 07 - 29
01MES系统中的生产计划管理1、MES的生产计划管理综述MES(制造执行系统)的生产计划管理是连接企业ERP与车间执行的关键桥梁,主要负责将上层生产计划转化为可执行的详细作业指令,并实时监控和调整生产过程。其核心功能包括高级计划与排程(APS)、工单管理、资源优化、进度跟踪及异常处理,通过约束理论(TOC)、有限产能排程(FCS)和智能优化算法(如遗传算法)实现高效排产,确保生产资源合理分配,提升设备利用率和订单交付效率,最终实现精益化、敏捷化的生产管理。我们在设计MES的生产计划管理时,必须保证此系统能够实现以下功能:(1)接收上层管理系统ERP传递下来的生产计划。(2)能够保证即时的将车间生产的实绩信息传递给ERP,以使ERP可以了解计划执行情况,进行倒冲,排产。(3)将ERP制定的生产计划以生产物料和生产设备为对象,进行打散,重新排产。2、生产计划管理数据组成和传递方式生产计划管理的数据主要包括以下四个方面:(1)ERP传递的生产计划数据;(2)传递给ERP的生产实际数据;(3)传递给设备以及生产者的生产信息;(4)从设备或者生产者得到的生产信息。3、故障处理MES生产计划管理作为沟通上下层生产过程的桥梁,由于其不仅包含和下层生产设备的通讯,而且还包括了与上层管理系统ERP的通讯。正常工作状态下,MES从ERP获取生产计划并作相应调整后向下传递,指导生产。但是为了保证在ER...
2025 - 07 - 28
本文探讨了A3报告和8D报告在制造业问题解决中的重要性与应用,强调两者不仅仅是“填表作业”,而是推动现场改善的关键工具。一、A3报告:一页纸极简作战图1. 本质定义A3报告是用单页A3纸(420×297mm)呈现PDCA全流程的工具,适用于日常产线改进。其结构源自丰田,强调简洁明了。丰田原版结构:2. 关键操作细节血泪教训某家电厂的A3报告停留在“培训员工”层面,导致同问题在3个月后复发。破解对策是确保对策触及设备、工艺和参数(例如:加装压力传感器自动报警)。实战案例美的注塑车间通过A3报告解决毛边问题,真因是模具温度传感器偏差5℃,对策为校准传感器和增加点检频次,最终不良率从8.2%降至0.5%,年节约返工费47万。二、8D报告:客诉歼灭战的兵法1. 核心定位8D报告主要用于应对重大客户投诉或批量事故,需跨部门协作(质量、生产、采购、工程)。其步骤源自福特。福特8D原版步骤:2. 阶段生死穴D3 临时围堵(72小时黄金期)动作:隔离库存+客户端筛选(例:派10人赴客户产线全检)工具:围堵行动清单(精确到小时/责任人)D4 根因分析(拒绝表面文章)必做项:✅ 模拟实验再现故障(例:振动台复现螺丝松动)✅ 对比良品/不良品金相分析某汽配厂未做材料成分检测,错判为设备问题,导致二次客诉赔款300万。D7 预防再发(建防火墙)措施分层:1级:防错装置(例:扭力枪联网锁定参数)2...
2025 - 07 - 25
1降低成本先看心态许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,“我不是老板,成本与我无关”;“公家的东西,不用白不用”;“节约了成本,我有什么好处?”其实,成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说,成本是与每个人息息相关的。因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲,可以分为4种心态。1.给老板打工这种心态下的企业,成本将永远降不下来。2.给自己打工如TCL的看板管理,在员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况,这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉地和别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。3.给团队做事也就是把个人变得很渺小,而把团队放得很大,比如说海尔,从来不奖励个人而是奖励班组,包括招人也是班组说了算,也正因如此,海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。4.为信仰而战型这也是企业的最高境界,员工在思想上会有高度的统一。2降低成本从消除浪费根源开始如果浪费不消除,是很难把成本降下来的。象...
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