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【六西格玛】全面质量管理TQM如何真正见效？这12步缺一不可
2025 - 09 - 10
TQM就是Total Quality Management，TQM是一种顾客导向的管理方法，它强调有效运用人力资源及运用质量管理方法，从不断的改进过程着眼，以提升产品与服务品质。TQM是一种思想观念，一套方法、手段和技巧，通过全体员工的参与、改进流程、产品、服务和公司文化，达到在百分之百时间内生产百分之百的合格产品，以便满足顾客需求（Customer Satisfaction，CS），从而获取竞争优势和长期成功。TQM的理念于80年代时已逐渐形成，最早提出TQM这一名词则有两种说法：1. 美国心理学家Nancy Warren于1985年时利用TQM来描述所服务单位所采用的品质改进作法。2. 美国Allen-Brandly公司以TQM来称呼其融合设计、研发、制造及支援系统的全公司品质管理方案。（一）TQM的要点是什么？1、客户满意顾客包括两种：外部顾客和内部顾客。外部顾客指公司产品的最终用户。内部顾客指在公司内部和自己的工作有联系的那些人。2、全员参与质量不仅仅是QA，Tester，Language Consultant的事，每一个员工都有维护质量的责任。每个员工都有责任、也有权利提出改进建议，并将合理的建议付诸实施。3、团队精神TQM要求全体成员之间的有效交流，紧密合作。管理者要改变发号施令的角色，变成教练、协调人、组织者。4、百分之百的优质任何一个小错误都可能造成大的损失。只有消...
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【精益生产】MES系统如何成为生产计划的“智慧大脑”？
2025 - 09 - 08
01 MES系统中的生产计划管理1、MES的生产计划管理综述MES（制造执行系统）的生产计划管理是连接企业ERP与车间执行的关键桥梁，主要负责将上层生产计划转化为可执行的详细作业指令，并实时监控和调整生产过程。其核心功能包括高级计划与排程（APS）、工单管理、资源优化、进度跟踪及异常处理，通过约束理论（TOC）、有限产能排程（FCS）和智能优化算法（如遗传算法）实现高效排产，确保生产资源合理分配，提升设备利用率和订单交付效率，最终实现精益化、敏捷化的生产管理。我们在设计MES的生产计划管理时，必须保证此系统能够实现以下功能：（1）接收上层管理系统ERP传递下来的生产计划。（2）能够保证即时的将车间生产的实绩信息传递给ERP，以使ERP可以了解计划执行情况，进行倒冲，排产。（3）将ERP制定的生产计划以生产物料和生产设备为对象，进行打散，重新排产。2、生产计划管理数据组成和传递方式生产计划管理的数据主要包括以下四个方面：（1）ERP传递的生产计划数据;（2）传递给ERP的生产实际数据;（3）传递给设备以及生产者的生产信息;（4）从设备或者生产者得到的生产信息。3、故障处理MES生产计划管理作为沟通上下层生产过程的桥梁，由于其不仅包含和下层生产设备的通讯，而且还包括了与上层管理系统ERP的通讯。正常工作状态下，MES从ERP获取生产计划并作相应调整后向下传递，指导生产。但是为了保证在E...
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【精益生产】企业效率低？不是员工不行，是你没做好 SOP。
2025 - 09 - 05
在企业日常运营中，你是否曾因员工流动导致核心技术流失而焦虑？是否为新人培训周期长、上手慢而头疼？是否面对生产中的不良品，却难以快速追溯原因？其实，解决这些问题的关键，就藏在一套科学完善的 SOP（标准作业程序）里。掌握 SOP 的核心逻辑与落地方法，能让企业告别混乱与低效，走向规范与高效。01读懂 SOP：不止是 “操作手册”，更是企业智慧沉淀很多人以为 SOP 只是简单的步骤罗列，其实它远不止于此。SOP 是 Standard Operation Procedure 的缩写，即标准作业程序，是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一格式呈现，用来指导日常工作的核心文件。它的精髓在于 “量化细节”—— 把工作中的关键控制点拆解得清晰、具体，让每个人都能精准执行。SOP 有四个鲜明特征，缺一不可：1.它是 “过程导向” 的程序，描述的是 “怎么做”，而非 “做成了什么”，既不是冰冷的制度，也不是单一的表单；2.它是 “可落地” 的作业程序，聚焦操作层面，比如车间里某台机器的开机步骤、客服接待客户的话术流程，而非空泛的理念；3.它是 “最优解” 的标准程序，每一个步骤都经过实践打磨，是当前条件下最高效、最合理的方案，不会让人产生歧义；4.它是 “成体系” 的管理工具，不是孤立的单个文件，而是覆盖企业各环节的整体系统，是企业不可或缺的 “技术知识库”。而 SOP 的价值，更是渗透在企业运营的...
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【TPM】TPM管理实现有哪些基础？
2025 - 09 - 04
TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，而是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将“把生产线员工培养成操作能手;把设备人员培养成维修医生;把技术人员培养成各方面的专家”作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。TPM为什么能取得如此巨大的效果?TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢?因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动。01TPM基石——5S活动5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。02培训支柱——“始于教育、终于教育”的教育训练教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推行不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。03生产支柱——制造部门的自主管理活动TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少...
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【六西格玛】经典工具-六西格玛：99.99966%完美的秘密
2025 - 09 - 01
六西格玛(6σ)，概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出。此概念属于品质管理范畴，西格玛(Σ,σ)是希腊字母，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。1六西格玛的演化过程六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛，继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛，逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。20世纪90年代，6σ(西格玛)管理在总结了全面质量管理的基础上，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，并成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。2六西格玛（6σ ）的管理法6σ管理法，是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误...
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【精益生产】别再空谈人才重要！华为用 3 条硬规则告诉你什么叫真管理。
2025 - 08 - 29
从 1987 年蹒跚起步，到 2024 年收入突破 8000 亿元，华为的崛起之路布满荆棘却光芒万丈。支撑这家企业穿越风雨的，正是《基本法》中凝结的人才管理智慧。这三条秘诀，如同深埋地下的根系，滋养着华为从幼苗长成参天大树，每一条都镌刻着对人性的洞察与对事业的敬畏。01 真正的财富：认真负责且管理有效的灵魂华为从不空谈 “人才是财富”，而是用最锋利的标尺划出边界 ——“认真负责和管理有效的员工，才是最大的财富”。这不是冰冷的条文，而是穿透职场迷雾的真相。想象这样一个场景：会议室里，有人对着方案敷衍签字，有人却逐字核对数据到深夜；生产线旁，有人对残次品视而不见，有人却蹲在地上反复调试参数。前者纵有名校光环，在华为眼中也只是 “成本”，后者哪怕起点平凡，也会被视作掌上明珠。认真负责，是刻在骨子里的职业基因，是在每一个细节里流淌的责任感，缺了它，再耀眼的才华也会沦为摆设。而管理有效，则是团队运转的润滑剂。当员工把 “服从管理” 视作对抗的旗帜，当消极抵制像病毒一样蔓延，再完美的战略也会在内耗中崩塌。华为明白，组织的执行力不是喊出来的口号，而是每个成员对规则的敬畏，是 “令行禁止” 背后的集体默契。02 成长的土壤：尊重与奋斗交织的生态“尊重知识、尊重个性、集体奋斗”，这三个词像三重奏，奏响了华为可持续成长的旋律，每一个音符都饱含温度与力量。尊重知识，在华为从来不是一句空话。创业初期，...
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【精益生产】现场改善的发展历程与底层思维
2025 - 08 - 28
01现场改善发展史Gemba：现场，事情真正发生的地方。狭义指企业的工作领域、工作位置。Kaizen：连续不断的改进、完善。Gemba Kaizen：对企业不同领域或工作位置上，所做的不断的改进和完善。01 TWI日本的现场改善，起源于美国广泛采用的“工业内部培训”TWI。TWI是上世纪40年代在美国发展起来的，TWI被许多国家引进，在日本产生的影响最大，一直被日本企业所推崇。至少有一千万的日本企业界的领导，专业人员及员工都受到了TWI的培训。TWI对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。TWI包含三部分标准的培训内容：JIT，让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性，以及怎样进行这些培训；JMT，如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；JRT，关于上下级关系和领导方法。在日本，这些培训工作是由不同的专业组织，如日本工业培训协会来完成的。同时，许多领先的日本大公司，将TWI根据需要作适当变动后，用来培训潜在领导者。02 MTMT由美国空军发明，在日本，为了进入中、上领导层，获得MT的培训证书几乎是一种必须手段。MT培训，使日本企业领导获得以下三个方面的知识：●认识员工相互之间关系和个人关系的重要性●不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值●把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划——执行——检查”的益处总之，日本企业通过对TWI和MT的引进、消化、吸收，并结合企业的...
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【6S目视化】别再追 6S、7S 了！做好 5S 本身就够了。
2025 - 08 - 27
当 "6S""7S"甚至"9S" 的口号在企业管理中此起彼伏，我们似乎忘了一个朴素的道理：管理的精髓从不在数字的堆砌里，而在对本质的坚守中。5S 管理从日本丰田的车间里走来，历经数十年依然鲜活，恰恰因为它戳中了现场管理最柔软也最坚实的内核 —— 回归原点，方能走得更远。01 别让 "S" 的数量，掩盖了管理的浮躁你是否见过这样的场景？企业会议室的展板上，"推行 9S 管理" 的标语鲜红夺目，可车间角落里的工具仍在随意散落。从日本丰田提出的 5S，到国内企业添加 "安全" 衍生出的 6S，再到后来层出不穷的新 "S"，这场数字游戏像一场停不下来的竞赛，却鲜少有人追问：我们真的需要这么多 "S" 吗？5S 的五个环节 —— 整理、整顿、清扫、清洁、素养，本就是环环相扣的生命体。前三个 "S" 是俯身弯腰的具体行动，像给房间做减法的整理，给物品找归宿的整顿，给环境拂尘埃的清扫；清洁是将行动固化成标准的过程，如同给习惯画下清晰的边界；而素养，是让规范融入血脉的终极目标，就像清晨起床后自然洗漱般无需刻意。那些被不断添加的 "安全"" 节约 "等要素，其实是 5S 做好后的自...
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【TPM】TPM管理工作应该如何开展？看看这10个步骤
2025 - 08 - 26
01什么是TPMTPM是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。近年来由我国企业引进，作为加强企业管理的一种手段。02TPM的特点TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作 者的自主小组活动。03TPM的基本要素推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是:提高工作技能:不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。改进精神面貌:精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。改善操作环境:通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。04如何开展TPM开展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持。具体开展过程可分为三个阶段（1）准备阶段（2）引进实施阶段（3）巩固阶段十个具体步骤...
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【精益生产】增量时代落幕，企业该拼什么？
2025 - 08 - 22
曾几何时，中国市场像一片肥沃的原野，企业只要挥起锄头猛干，就能收获满仓果实。房地产商连夜浇筑的水泥森林里，藏着 "盖得快就卖得好" 的狂欢；互联网平台烧出的补贴硝烟中，挤满了 "抢流量就能赢" 的赌徒。那是个信奉 "速度为王" 的年代，谁跑得最快，谁就能吞下最大的蛋糕。一、狂欢后的代价：增量时代的泡沫终会破灭但狂欢总有散场时。当房地产的脚手架突然停摆，烂尾楼的钢筋在风雨中锈蚀，我们才看清高周转模式下的空心；当共享单车的坟场堆满褪色的单车，社区团购的战场只剩下一地鸡毛，我们才明白补贴换不来真正的盈利；当工厂的流水线因产能过剩而停转，员工握着降薪通知茫然四顾，我们才懂得规模扩张的虚火有多危险。增量时代的终场哨声响起时，企业的命运被清晰地分成三条岔路：有的如比亚迪，在代工厂的尘埃里转身，踩准新能源的浪潮成为巨头；有的如 ofo，在资本的盛宴后狼狈退场，只留下用户押金的叹息；还有的在销量下滑的泥沼里挣扎，像被遗忘在角落的旧机器，苟延残喘。二、存量时代的生存考题：活好比活下来更难市场的潮水退去，裸泳者无所遁形。当每个行业都挤满了竞争者，消费者的眼睛变得前所未有的雪亮 —— 他们不再为低价标签盲目买单，而是会抚摸着手机的质感，感受着门店的温度，在品牌故事里寻找共鸣。就像苹果与华为的用户，愿意为那份品质认同支付溢价，而低端市场的生存空间...
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【6S目视化】巧妙5S+1，值得一看！
2025 - 08 - 21
015S的演言1. 5S指的是日文SELRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、 SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这五个单词。因为五个单词都是以“S”开头，所以统称为“5S”。 2.“5S的含义整理：区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品； 整顿：将寻找必需品的时间减少为零； 清扫：将工作区保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态；清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；修养：对于规定了的事，大家都要遵守执行。3.“5S”的内容5S 活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、服务水准、 员工士气等等，是减少浪费、提高生产力的基本要求，也是其他管理活动有效开展的基础。 为了使5S喜闻乐见，得到迅速推广传播，用以下的简短语句来描述5S，记忆方便。 整理：要与不要、一留一弃； 整顿：科学布局、取用快捷； 清扫：清除垃圾、美化环境； 清洁：坚决执行、贯彻到底； 修养：形成制度、自然习惯；025S是公司管理的基石作为公司，实行优质的管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。而优质管理具体说来，就是在Q（quality:品质）、C（cost:成本）、D（delivery:交期）、S（service:服务）、T（t...
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【精益生产】每天20分钟画圈圈，这家车间半年多赚了200万！
2025 - 08 - 20
车间主管老郑最近养成了个习惯：每天下班前花 20 分钟盯着生产报表画圈。红圈标着 “QST-1 换模时间超了 5 分钟”，绿圈写着 “STR 库存降了 15 个”，蓝圈记着 “明天试试把 DG 生产穿插到上午”。这个看似简单的动作，藏着精益管理里最核心的“循环密码”—— 就像那些赚钱的工厂正在实践的，好的改善不只是一次性冲刺，更像磨盘一样，一圈圈转下去，把问题磨碎，才能把效率磨出来。1计划（Plan）：别让 “拍脑袋” 代替 “算清楚”半年前，车间为了赶订单，拍板“加开晚班”，结果夜班工人不熟流程，废品率涨了 30%，白班的零件还堆成了山。这就是典型的 “没计划的蛮干”—— 只看到 “要赶货”，没算清 “现有产能够不够”“工人能不能接住”。后来老郑学着算“三本账”：需求账：客户每周要 100 个 STR、55 个 QST-1，分摊到每天就是 20 个 STR、11 个 QST-1，这是 “节拍时间” 的基础 —— 就像把一天 450 分钟切成 45 块，每 10 分钟要产出 1 件产品，快了慢了都不行。产能账：每条线每天最多做 50 件，现有三条线足够，但要避免 “扎堆生产”—— 以前周一全做 STR，导致后面三天堆货，现在改成每天穿插生产，库存立刻降了四成。风险账：换模时间目前要 10 分钟，万一当天要多换两次模，会不会耽误进度？得提前练手，把时间压到 8 分钟内。这才是计划的真...
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【精益生产】SOP 不是清单，是让企业少走 90% 弯路的地图。
2025 - 08 - 19
当麦当劳的汉堡在纽约和北京拥有一模一样的口感，当手术室的医生在紧急时刻总能精准执行每一个步骤，当新员工入职三天就能熟练上手岗位工作 —— 这背后，都藏着一个不起眼却力大无穷的 "隐形管家"，它就是 SOP（标准作业程序）。（一）SOP：不只是清单，更是组织的智慧密码SOP 绝非简单的 "操作步骤清单"，它是将重复工作中的最佳实践凝练成的 "行动宝典"。想象一下，老员工离职时带走的不仅是个人经验，更是企业的核心竞争力。而 SOP 就像一台精密的 "经验收割机"，把 "做什么、怎么做、谁来做、用什么做、注意什么" 这些关键信息一一固化，让宝贵的组织智慧得以代代相传。它不是冰冷的文字，而是无数次试错后沉淀的实战指南，是新手的灯塔，也是老手的镜鉴。（二）标准化：破解企业三大痛点的金钥匙为什么星巴克能在全球开出数万家门店却保持一致体验？为什么医院的急救成功率能稳定在高位？答案就藏在标准化里，它像一位细心的管家，为企业扫清三大障碍。对执行层而言，标准化是降低门槛的 "万能钥匙"。新人无需再围着老员工 "偷师学艺"，按 SOP 操作就能快速达标。就像工厂流水线，有了 SOP，零件组装的出错率能直降 70%，那种从 "手足无措" 到 &qu...
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【精益生产】90%的工厂问题，用这套PMC方法都能解决
2025 - 08 - 18
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。01主计划及日计划运作模式整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）：A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。B、 PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划 、周计划和日计划。C、车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：第一步：时间节点控制第二步：订单交期分解第三步：主计划形成第四步：主计划分解成月计划第五步：月计划分解成周计划第六步：周计划分解成日计划（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）02生管六大组合拳（一）日计划1、日计划定义：简单地说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。2、日计划的目的：A.将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。B.通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。3、日计划制定的前提条件A.主计划，周计划已确定。B.物料上线前准备工作的确定、完成。C.异常已经解决。4、日计划实施的五重控制：日计划制定控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。（1）日计划制定控制:A.主计划中已完成备料的产品筛选（可以...
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【精益生产】为什么顶级企业的供应链从不掉链子？
2025 - 08 - 15
在当下这个竞争白热化的商业环境里，一个扎心的现实是：不懂供应链、玩不转供应链的人或企业，很难活得长久，更难赢得漂亮。为什么？因为成本、效率、客户体验这些硬核竞争力的底层密码，都藏在“供应链”这张大网里。那么，“供应链”这个词听起来高大上，它到底是个啥？能帮你解决哪些生死攸关的问题？又该怎么去管？（一）供应链到底是个啥，从棉花到T恤的旅程简单来说，供应链就是把你卖的产品（或服务）从最初的“种子”状态，一路送到最终顾客手中的整个过程链条。它不是一条直直的线，而是一张覆盖了上、中、下游的复杂协作网络：上游：源头活水。比如做衣服，上游就是种棉花的农民、纺纱厂、织布厂、染料化工厂等，提供最基础的原材料。中游：加工制造。这里就是服装加工厂，采购原料将其变成一件件成品T恤。下游：流通触达。包括品牌商的仓库、各级分销商、电商平台/实体门店的仓库、快递物流公司，最终把T恤送到你手上。关键点：这整个链条流动的不仅仅是实物（棉花-纱线-布匹-成衣-包裹），还有信息流（订单、预测、库存状态）和资金流（付款、账期）。供应链管理，就是让这三股“流”在上中下游之间高效、顺畅、低成本地协同流动。（二）供应链不只是“运货的”，它在解决三个要命的核心问题千万别把供应链简单等同于“物流”或“送货”。它的核心使命是系统性解决企业运营中三个最头疼、也最关键的问题：1、供给问题：东西能不能做出来？原材料断供了怎么办？工厂机器...
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【精益生产】为什么小企业执行力强？因为没那么多 "数据戏"
2025 - 08 - 14
你是否也曾见过这样的场景：会议室里，团队成员为一个清晰的目标振臂高呼，散会后却各自推诿，让简单的事情在层层博弈中变得复杂？这正是许多企业在执行力上的困境 —— 口号喊得响亮，结果却总是差强人意。执行力的表象与隐痛在企业的成长轨迹里，执行力的变化常常令人唏嘘。当企业还小时，老板一声令下，全员立刻行动，那种 "想到就干" 的利落，像夏日里的一阵清风，高效又畅快。可随着规模扩大，层级渐多，曾经的敏捷渐渐消失。一件小事要经过无数次拉扯，仿佛陷入黏腻的泥潭，每个人都想把自己摘干净，最终让效率在内耗中慢慢流失。更令人揪心的是，很多企业把执行力简单等同于 "目标是否达成"。达不成？罚款、责骂成了常态。久而久之，管理者像被捆住了手脚，工程师面对决策如履薄冰，整个团队在 "怕犯错" 的阴影里，渐渐失去了主动向前的勇气。藏在过程里的执行力密码其实，执行力从来不是终点的那个结果，而是奔向终点的每一步是否扎实。就像培育一株花，只盯着开花与否毫无意义，唯有关注浇水的频率、施肥的时机、日照的时长，才能让它如期绽放。企业的执行力亦是如此。真正决定成败的，是过程管理的细腻程度。当管理者既能看懂专业细节，又始终盯着目标时，团队就像有了精准的导航，每一步都走在正轨上。可这样的依赖 "人" 的管理，就像用手拨动齿轮，总有力不从心的时刻。用数...
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【六西格玛】不懂质量部KPI？难怪你的产品总出问题！
2025 - 08 - 13
如今，无论是在企业全面的质量管理，还是在企业的战略实施过程中，KPI都是作为核心内容有效指导着企业的管理。今天我们就来介绍这一当前最为流行，最具实效的管理工具——KPI。01什么是KPI？KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。02KPI的理论基础是什么？KPI的理论基础是二八原理，由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开03如何实施KPI？1.建立KPI指标体系1）明确企业战略目标在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法等找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然...
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【精益生产】管理的最高境界：少管一点，反而更好。
2025 - 08 - 12
当会议室的灯光亮到深夜，当员工的电脑屏幕上挤满了待填的表格，当一个简单的审批需要层层签字 —— 你有没有想过，这些看似 “规范” 的管理动作，可能正在悄悄吸走企业的活力？在这个拼内功的时代，真正的管理高手懂得：少即是多，活才是好。1无效管理：一场无声的内耗风暴见过太多管理者像陀螺一样旋转：每天开 5 个会，签 8 份文件，却眼睁睁看着战略在执行中变形，就像用手抓沙，握得越紧漏得越多。这不是努力的错，而是方向的偏。管理的本质，本应是让组织像流畅的河流，而不是淤塞的池塘。但现实中，部门墙像堤坝一样竖起，协作变成了 “踢皮球”：销售抱怨生产拖期，生产指责采购原料差，采购埋怨财务付款慢。每个人都在自己的小圈子里忙碌，却忘了企业的共同目标。就像一群拉车的马，各自朝不同的方向用力，车子只能在原地打转。更可怕的是，很多人把管理和经营割裂开来看。就像把一枚硬币掰成两半，却想让它还能正常流通。德鲁克早就说过，组织存在的意义是创造经济绩效，管理不过是为经营服务的工具。当管理变成了 “为了管理而管理”，就像医生为了开药方而给病人制造病症，荒诞又悲哀。2过度管理：企业的三大致命黑洞你有没有见过这样的场景：领导盯着员工的朋友圈，要求必须转发公司动态；为了推行 OKR，让刚入职的新人填十几页表格；明明三句话能说清的事，非要做个几十页的 PPT 汇报。这些看似 “专业” 的管理动作，其实是在给企业 “下毒”。1...
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【六西格玛】FMEA五不足，不知道不行
2025 - 08 - 11
两千多年前，孟子就曾经曰过：尽信书则不如无书。告诫我们读书时应该加以分析，应当辨证地去看问题，正确地去理解它，而不是教条主义地盲从。这句话对FMEA同样适用：尽信FMEA则不如无FMEA。没有任何一个工具能完美适用于你所在的组织。在学或用这些工具的时候，需要保持独立思考，认清它们的局限，不要因为教条主义而偏离了使用这些工具的目的。下面我们将探讨经典FMEA中的一些不足之处，看看可以在哪些方面进行改进。 问题1：RPN的计算方式数学上不成立FMEA严重性、发生率和检测率的得分数是主观生成的序数（1到10），RPN等于三者的乘积。但是，将序数相乘是一种无效的数学计算，因为相乘是有假设前提的，那就是空间上定义了距离度量，而这些SOD的得分是主观的，没有可以定义的距离度量。问题2：RPN优先级定义方法模糊当分析一个过程时，你可以得到几个完全相同的RPN的故障模式，但是常识告诉我们，它们应该有不同的纠正措施优先级。例如，RPN（10，1，9）=RPN（1，10，9）=90，但它们是否具有相同的优先级？有些人严重关切一个因素可能比另一个因素更重要。（10，1，9）是否比（1，10，9）具有更高的纠正措施优先级，因为它具有更高的严重性评分，即使其他故障模式具有更高的发生率？ 又或者下面这种情况，只能选择一个的话，选哪个？问题3：检测的不足检测实际上由两部分组成：控制（Control）和遏制（Co...
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【管理分享】为什么你的防错总失效？缺了这5+5组合拳！
2025 - 08 - 08
防错技术的应用，可以有效避免或减少失误的发生，从而降低质量损失。下面我们分享一下：防错五方法和五原则015种类型的错误防止方法失效-安全装置（Fail-safe devices）传感器放大（Magnificationof senses）冗余（Redundancy）倒计数（Countdown）特殊检验、控制装置（Special checking and control devices）1. 失效-安全装置（Fail-safe devices）互锁顺序：保证在前一个操作顺利完成前，下一个操作不能开始；预警与中断：将在过程中出现法场情况时被激活；全部完成信号：将在全部补救措施完成后被激活；防傻型工件夹紧装置：保证工作的一部分只能被固定在一个位置；限位机械装置：用来保证工具不能超过某一位置或数量。2. 传感器放大（Magnification of senses）用来增强人的视觉、听觉、嗅觉、触觉、味觉和肌肉力量，如：光学放大、多重视觉和听觉信号、监控危险过程的遥控以及用图片代替文字等等。3. 冗余（Redundancy）：用作保证质量的附加措施多重确认码（Multiple-identify codes）：例如防止产品混淆的条码和彩色码；4. 倒计数（Countdown）组织读出数据和信息过程来让错做程序保持并行，以便检查每一个步骤，如航天器发射，它还在手术操作和焊接中被有效应用。5. 特殊...
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