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Service 精益生产

库存不仅是成本,而且是最大的成本!

日期: 2023-10-23
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简单点说,库存就是一切闲置的,用于未来的,有经济价值的商品。其作用在于防止生产中断,稳定作用,节省订货费用,改善服务质量,防止短缺。但是如果库存太少,会影响日常的业务运作,库存太多又会产生高昂的成本,所以如何避免库存造成过高的成本成了企业重点关注的事情。
要降库存,首先要深层次理解库存的根源是什么。从库存的功用和根源上,库存可以分为三类,应对办法也各有不同。 


01

第一类库存是维持正常运转所必需的叫做周转库存,也就是从供应商到公司的生产线,再到销售渠道,总得维持一定的库存量,以维持正常运营。比如生产周期是4周,那就意味着生产线上有4周的过程库存;运输过程是2周,就会有2周的在途库存。
周转库存的根源是周转周期,只有缩短周转周期,才能从根本上降低周转库存。产品的标准化设计、产品与工艺设计的交互优化、精益生产等措施,从根本都是为了缩短周转周期,从而降低周转库存。 


02

第二类库存是应对不确定因素,比如需求波动、补货延误、质量问题等,叫做安全库存。安全库存是供应链对不确定因素的自然应对,期根源是不确定因素。只有减少不确定因素,才能从根本上降低安全库存。 产品的标准化设计增加了规模效益,降低了需求和供应的不稳定性;提高供应商的按时交货率,降低了供应端的不确定性;周转周期缩短了,相应的不确定性也会降低。这些都客观上降低了安全库存。 


03

剩余的库存既不是支持正常运转,也不是应对不确定因素的,叫多余库存。订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存,批量采购、批量生产、策略采购等造成的都属多余库存。 多余库存的根源是人的行为,比如计划失败,无序导入设计变更,大批量采购以获取价格优惠等。所以控制多余库存必须从组织行为上着手,比如促进供应链上的信息共享,推动协同计划,预测和与补货,以及提高决策水平,这些都是防止多余库存的有效举措。

为什么现实中很多企业降库存只能起到一时的效果,因为这三类库存根源不同,应对措施既有区别,又有联系。那针对不同的库存又有什么样的应对措施呢?

01

缩短周转周期,降低周转库存。


有一个大型设备制造商长期面临交期太长、周转库存太高的挑战。交期长,很多客户订单一落地就得按急单处理;交期长,过程库存就高,需求、设计有变动影响就很大,因为需要很长时间来消化现有库存。几经分析,通过以下三个方面来降低周转库存。

 

第一,推动“6周计划”,全面缩短供应商的采购前置期。该企业产品交期的一半以上是供应商的采购前置期。一般零部件的采购前置期在2个月左右,有的长达两个季度。因此启动“6周计划”,力图把供应商的交期全面压缩到6周以内,这涉及产品的标准化和产品设计、生产工艺的优化,还通过VMI来让供应商在现场建立库存,维持一定的库存水位,同时按照预测来补货等缩短采购前置期。


 第二,全面缩短生产、调试、安装周期。该企业全面导入精益生产和JIT,对传统的生产线进行改组,但总体效果不甚理想,因此该企业就聚焦别的办法来降低生产组装周期。比如,推动产品的模块化设计。以前供应商把零配件送来,公司自己组装组件、模块、子系统,这样生产组装的周期就降下来了,这个过程也是轻资产的过程。 第三,优化流程和系统,缩短信息周转周期。企业在生产经营过程中,需求信息的传递从客户下达到下一级的供应商往往需要一段时间,这也是大家说的走流程,但是不走又不行。审批是由经验去弥补系统知识的不足,解决方案之一就是信息化,将信息系统建设好,更多的知识、经验固化到系统里,任何人都可以更容易地获取,以便做出更好的决策,对经验的依赖就更小,流程的速度就会提升。 


02

控制不确定因素,降低安全库存。


安全库存存在的根源是不确定因素。而且供应链上的不确定因素来源挺多的,主要来源于信息不对称和执行不力两个方面。 第一,信息不对称造成的不确定性。供应链伙伴不愿意共享信息,或者愿意但没有基本的IT工具来共享信息,这些都造成信息不对称问题,导致安全库存上升。对此,可以通过商务手段,比如合约、绩效考核解决关系问题,即供应链伙伴之间不愿共享的问题;通过技术手段,比如IT信息系统解决链接问题,即在愿意共享信息的情况下,如何能更容易、更有效地共享信息。 第二,执行力造成的不确定性。比如供应商的交期是4周,有时候到5周了货还没到,这就是供应端的执行不力,增加了供应的不确定性,供应链的自然反映就是增加安全库存。周转周期越短,不确定性因素越少,能有效缩短周转周期的措施也会减少不确定性因素。


03

改善计划,降低多余库存。


多余库存是组织行为的结果,必须从改变组织行为着手控制,比如强化计划职能,提高预测的准确度,更好地管理需求,提高决策的质量和及时性。多余库存看起来是因为执行不力,其实更多是因为计划不到位的原因。 供应链计划始于需求计划,可以说需求计划相当于供应链的第一推动力,需求计划制定出来后,根据库存量来判断生产多少,采购多少,后者以前者为基础,这样环环相扣构成了供应链的计划体系,驱动整个供应链的运作。


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