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精益生产
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  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2025 - 08 - 04
BOM(Bill of Material)早就不仅仅是物料清单的概念,而是一个跨领域、跨专业的管理体系。是制造业信息化系统中核心的基础数据,贯穿于销售、研发、工艺、计划、制造、采购、仓库、物流、财务、售后等全价值链的整个产品生命周期的几乎所有职能部门。BOM是唯一将这些环节联系在一起的纽带。本文归纳BOM易出错误的类型及实际的业务现状进行分析,归纳总结BOM准确率的管理机制,保证开发各阶段的BOM准确率,满足各业务部门的需求。保证企业经营管理中各项任务的顺利完成与各项管理成本的降低。1BOM数据错误类型归纳1.1 BOM管理形态分析随着BOM数据的演变,从传统的单一车型BOM逐一演变成如下形式的BOM;1)传统的单车BOM:包括单层展开、缩行展开、汇总展开、单层跟踪、缩行跟踪、汇总跟踪等形式,即一车一表形式;单一车型BOM管理的内容针对性较强,适用于改装车、工程车、以及船舶、飞机等规格单一固定,且各车型间关联度很小的车型数据管理。各个单一车型BOM在PDM系统单独存在,因此各个BOM之间没有直接关系,有多少种车型规格则就有多少种单一车型BOM,可变性不强,数据冗余度大;2)比较式BOM:是以标准产品为基准,并规定还可增加哪些零件或去掉哪些零件,能有效地描述不同产品之间的差异,即基础表+增减单(Basebom+A/DList)形式;3)超级BOM:是对具有大量通用零件的产品系列进行数...
2025 - 08 - 01
随着我国经济的迅速发展,人们的生活水平有了显著的提高,各种制造业如雨后春笋般迅速崛起,各地政府企业也把当地制造业当作本地经济发展的重要支柱之一,从而促进了制造行业的快速发展。同时,随着中小型制造公司的越来越多,竞争的愈来愈激烈,问题也越来越多,其中有不少因为管理不善而腰折者。如何在激烈的竞争中生存发展,是每一个制造公司必须面对的现实问题。对公司的经营状况起决定作用的是公司的管理水平。Part.1现场管理的重要意义生产现场管理是企业管理的重要组成部分,是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏,即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平,产品质量的可信赖程度,企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地,所以,提高企业的班组生产现场管理水平,是企业自身发展的需要。 Part.2班组长现场管理的六大任务一般而言,现场必须管理的事项有生产效率、成本降低、安全、人员训练、改善活动、6S、改进员工工作技能、质量等。具体包括以下六项:人员管理:提升人员的向心力,维持高昂的士气;作业管理:制定完善的工作计划,执行良好的工作方法;质量管理:控制好工作的质量,执行自主品质保证标准,以达到零缺点的要求;设备管理:正确的操作设备,维持零故障的生产;安全管理:为保证人员、产品、顾客的安全,而采取的必要措施;成本管理:节约物料,杜绝浪费,降低成本Part.3创造清洁有序的现场6S管理的推行在班组生产...
2025 - 07 - 31
企业的经营发展,就必须需要建立可行的管理模式。如何运用简单有效的管理工具帮助整体模式的建立,是企业需要关注的。今天特别简单介绍7种常用的管理工具,供大家学习。1SWOT分析法SWOT分析法:是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。成功应用SWOT分析法的简单规则:1、进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。2、进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。3、进行SWOT分析的时候必须考虑全面。4、进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较,比如优于或是劣于你的竞争对手。5、保持SWOT分析法的简洁化,避免复杂化与过度分析。6、SWOT分析法因人而异。意义:帮您清晰地把握全局,分析自己在资源方面的优势与劣势,把握环境提供的机会,防范可能存在的风险与威胁,对我们的成功有非常重要的意义。2PDCA循环规则PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Adjust(纠正)的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。1、P (plan) 计划,包括方针和目标的确定,以及活动规划的制定。2、D (Do) 执行,根据已知的信息,设计具体的方法、方案和计划布局;再根据设计和布局,进行具体运作,实现计划中的内容。3、C...
2025 - 07 - 30
推行TPM就是要从三大要素的实现方面下功夫,这三大要素是:(1)提高(操作、工作)技能。(2)改进(工作、精神)面貌。(3)改善(企业、运行)环境。即使是在日本的企业里,推行全员生产维修也不是一件容易的事情,需要企业的领导层下定决心,而且还要有一套较好的开展程序。全员生产维修大体上分成4个阶段和12个具体步骤。(一)四个阶段的主要工作和作用(1)准备阶段 引进TPM计划,创造一个适宜的环境和氛围,这就如同产品的设计阶段一样。(2)开始阶段TPM活动的开始仪式,通过广告宣传造出声势。这就相当于下达产品生产任务书一样。(3)实施、推进阶段制定目标,落实各项措施,步步深入。这就相当于产品加工、组装过程。(4)巩固阶段检查评估推行TPM的结果,制定新目标。这就相当于产品检查、产品改进设计过程。(二)TPM推进的十二个步骤步骤1 宣布决定,全面引进TPM企业领导应对推进TPM充满信心,下决心全面推进TPM,在全体员工大会上宣布TPM活动的开始,讲解TPM的基本概念、目标、结果,并散发各种宣传资料。步骤2 发动教育和培训战役教育和培训是多方面的,首先应该让企业的中下层职工认识推进TPM的好处,可以创造的效益;要冲破传统观念的影响,如打破操作工只管操作、不管维修,维修工只管维修、不管操作的习惯。另外,要从操作规范、5S做法、维修技能等多方面对工人进行培训。 在最早的设备兼修阶段,操作工=维修工。...
2025 - 07 - 29
01MES系统中的生产计划管理1、MES的生产计划管理综述MES(制造执行系统)的生产计划管理是连接企业ERP与车间执行的关键桥梁,主要负责将上层生产计划转化为可执行的详细作业指令,并实时监控和调整生产过程。其核心功能包括高级计划与排程(APS)、工单管理、资源优化、进度跟踪及异常处理,通过约束理论(TOC)、有限产能排程(FCS)和智能优化算法(如遗传算法)实现高效排产,确保生产资源合理分配,提升设备利用率和订单交付效率,最终实现精益化、敏捷化的生产管理。我们在设计MES的生产计划管理时,必须保证此系统能够实现以下功能:(1)接收上层管理系统ERP传递下来的生产计划。(2)能够保证即时的将车间生产的实绩信息传递给ERP,以使ERP可以了解计划执行情况,进行倒冲,排产。(3)将ERP制定的生产计划以生产物料和生产设备为对象,进行打散,重新排产。2、生产计划管理数据组成和传递方式生产计划管理的数据主要包括以下四个方面:(1)ERP传递的生产计划数据;(2)传递给ERP的生产实际数据;(3)传递给设备以及生产者的生产信息;(4)从设备或者生产者得到的生产信息。3、故障处理MES生产计划管理作为沟通上下层生产过程的桥梁,由于其不仅包含和下层生产设备的通讯,而且还包括了与上层管理系统ERP的通讯。正常工作状态下,MES从ERP获取生产计划并作相应调整后向下传递,指导生产。但是为了保证在ER...
2025 - 07 - 28
本文探讨了A3报告和8D报告在制造业问题解决中的重要性与应用,强调两者不仅仅是“填表作业”,而是推动现场改善的关键工具。一、A3报告:一页纸极简作战图1. 本质定义A3报告是用单页A3纸(420×297mm)呈现PDCA全流程的工具,适用于日常产线改进。其结构源自丰田,强调简洁明了。丰田原版结构:2. 关键操作细节血泪教训某家电厂的A3报告停留在“培训员工”层面,导致同问题在3个月后复发。破解对策是确保对策触及设备、工艺和参数(例如:加装压力传感器自动报警)。实战案例美的注塑车间通过A3报告解决毛边问题,真因是模具温度传感器偏差5℃,对策为校准传感器和增加点检频次,最终不良率从8.2%降至0.5%,年节约返工费47万。二、8D报告:客诉歼灭战的兵法1. 核心定位8D报告主要用于应对重大客户投诉或批量事故,需跨部门协作(质量、生产、采购、工程)。其步骤源自福特。福特8D原版步骤:2. 阶段生死穴D3 临时围堵(72小时黄金期)动作:隔离库存+客户端筛选(例:派10人赴客户产线全检)工具:围堵行动清单(精确到小时/责任人)D4 根因分析(拒绝表面文章)必做项:✅ 模拟实验再现故障(例:振动台复现螺丝松动)✅ 对比良品/不良品金相分析某汽配厂未做材料成分检测,错判为设备问题,导致二次客诉赔款300万。D7 预防再发(建防火墙)措施分层:1级:防错装置(例:扭力枪联网锁定参数)2...
2025 - 07 - 25
1降低成本先看心态许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,“我不是老板,成本与我无关”;“公家的东西,不用白不用”;“节约了成本,我有什么好处?”其实,成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说,成本是与每个人息息相关的。因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲,可以分为4种心态。1.给老板打工这种心态下的企业,成本将永远降不下来。2.给自己打工如TCL的看板管理,在员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况,这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉地和别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。3.给团队做事也就是把个人变得很渺小,而把团队放得很大,比如说海尔,从来不奖励个人而是奖励班组,包括招人也是班组说了算,也正因如此,海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。4.为信仰而战型这也是企业的最高境界,员工在思想上会有高度的统一。2降低成本从消除浪费根源开始如果浪费不消除,是很难把成本降下来的。象...
2025 - 07 - 24
在现代制造业的战场上,每一台设备都是冲锋陷阵的勇士,而 TPM(全面生产维护)就是让这些勇士保持最佳状态的秘密训练手册。它就像一位经验丰富的教练,用系统化的策略和全员参与的魔法,让设备效率蹭蹭往上涨,把浪费和故障打得落花流水,为生产稳定性筑起坚固的堡垒。接下来,就让我们一起揭开 TPM 的神秘面纱,看看它是如何在精益生产中发力的吧!01全员参与:让每一个人都成为设备的守护者你能想象吗?在一个工厂里,从操作机器的工人到运筹帷幄的管理层,每个人都对设备充满了责任感,就像对待自己的宝贝一样精心呵护。这就是 TPM 的第一个神奇之处 —— 构建全员参与的设备管理机制。明确角色,人人有责操作人员就像是设备的 “贴身保姆”,每天负责给设备做清洁、点检和润滑,就像给孩子洗脸刷牙一样细心。一旦发现设备有什么小异常,就像妈妈发现孩子不舒服一样,立刻处理。维护团队则是设备的 “专科医生”,他们带着专业的工具和知识,深入诊断设备的疑难杂症,还会不断进行技术改进,让设备变得更强大。管理层则是这场设备保卫战的 “指挥官”,他们制定清晰的战略目标,调配各种资源,还会建立有趣的激励机制,比如给表现好的团队发小红花或者奖金,让大家都积极参与到 TPM 中来。培训演练,提升技能为了让每个人都能更好地守护设备,TPM 还会针对不同层级的人员设计专属的培训内容。操作人员会学习更厉害的操作技能,就像游戏里升级打怪一样;维...
2025 - 07 - 23
准时化生产(JIT)是耳熟能详的管理概念,它的含义是‘在必要的时间,生产必要数量的必要产品’,有人将其称为‘三准时’。实质是保持物质流和信息流在生产中的同步,实现以恰当数量的物料,在恰当的时候进入恰当的地方,生产出恰当质量的产品,可以减少库存,缩短工时,降低成本,提高生产效率。准时化生产是精益生产方式的核心和支柱,是有效运用多种方法和手段的综合管理体系。通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用,消除各种无效劳动和浪费,确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品,从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”,它要求生产过程中各个环节衔接的准时化,没有不必要的物流停顿和库存,按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。准时化生产目的消除浪费是准时化生产的起点。JIT强调消除生产中的一切浪费,其中包括过量生产、部件与操作者的移动和等待时间、劣质品的制造、物料储存等。准时化生产是在正确时间、正确地点、做正确的事情,以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。它的理想目标是6个“零”和1个“一”,即零缺陷、零储备、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。准时化生产具体目标准时化生产的基本原则(1)根据需求量确定生产节拍。(2)用看板进行后工序领取的方式,实现拉动式生产。(3)...
2025 - 07 - 22
一,零缺陷管理思想体系可以总结为:一个中心、两个基本点和三个需要:01一个中心一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对,不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位,那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本,工作质量和工作效率也可以大幅度提高,经济效益也会显著增长。02两个基本点两个基本点指的是有用的和可信赖的。有用的是一种结果导向的思维,我们做任何事情首先想到它有用,必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是,如果做的每件事情都有用,也未必可靠。因此,零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。03三个需要任何组织的目的都是一个需要的解决方案,三个需要分别是指:客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户。没有客户,组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链。因此,必须统一看待客户、员工和供应商的需要。二,零缺陷管理的原理克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有:零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。下面仅简单介绍质量定理、“开车理论”和质量免费理论。01零缺陷管理的质量定理在零缺陷管理中,质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量,检验不...
2025 - 07 - 18
一颗漏装的螺栓可能让整辆汽车陷入安全隐患,一次参数偏差的焊接或许让数月心血付诸东流 —— 在精密制造的世界里,任何微小的失误都可能引发连锁反应。防错技术,这个源于丰田生产体系的智慧结晶,早已从简单的 “防失误装置” 升级为守护质量的铜墙铁壁。它像一位隐形的质检员,24 小时站岗,让缺陷在萌芽状态就被扼杀,真正实现 “不制造、不传递、不接受缺陷” 的终极目标。01防错:让错误 “不可能发生” 的智慧防错的精髓,在于不给错误留任何可乘之机。就像新乡重夫在 1960 年代提出的理念:好的设计应该让哪怕是新手或疏忽的人,都只能以正确的方式操作。当大众 ID 系列电动车的充电接口采用梯形防呆设计后,错误插入的概率从 2.3% 骤降到 0.02%—— 这就是防错的魔力,它用物理限制代替人的警觉性,让 “做对” 成为唯一选项。防错的核心目标分为三个层次,层层递进筑牢防线:●不制造缺陷:从源头掐断错误的苗头,这是最理想的状态,就像给机器装上 “思想钢印”,只允许正确的参数运行;●不传递缺陷:即便前道工序出了岔子,也要在进入下一站前拦截,如同高速公路的收费站,把不合格的车辆挡在入口;●不接受缺陷:每个工序都要练就 “火眼金睛”,拒绝接收上道工序的问题产品,就像接力赛时必须确认接力棒完好才能起跑。支撑这一切的,是防错设计的十大原理。从断根原理(彻底消除错误可能)到自动原理(让设备自主纠错),从顺序原理...
2025 - 07 - 17
OEE(Overall Equipment Effectiveness),即设备综合效率,OEE是一项指标,它确定了真正有效的计划生产时间的百分比。它旨在通过准确跟踪实现“完美生产”的进度来支持TPM计划。企业在进行OEE计算时常常遇到很多迷惑的问题,如工厂停水、停电、停气、停气使设备不能工作,等待订单、等待排产计划、等待检查、等待上一道工序造成的停机,不知如何计算。本文引入非设备因素停机的概念,修改了OEE的算法,使计算得到的OEE更能够真实反映设备维护的实际状况,让设备完全利用的情况由完全有效生产率TEEP这个指标来反映。01OEE计算OEE= 时间开动率×性能开动率×合格品率在OEE公式里,时间开动率反映了设备的时间利用情况;性能开动率反映了设备的性能发挥情况;而合格品率则反映了设备的有效工作情况。反过来,时间开动率度量了设备的故障、调整等项停机损失,性能开动率度量了设备短暂停机、空转、速度降低等项性能损失;合格品率度量了设备加工废品损失。计算举例某工厂实施8小时作业体制,其中中午休息1小时,上班时间包括早会,检查,清扫等20分钟,上、下午期间各休息15分钟。有一台设备,因应市场需要,每天加班30分钟,该设备理论节拍为0.8分钟,在正常稼动时间内应生产575件,但实际仅生产出418件,实际测得的节拍为1.1分钟,当天更换刀具及故障停机时间为70分钟。不良率...
2025 - 07 - 16
班组是企业单位最基层的组织,是企业单位的基础,是实现安全生产的前沿阵地。班组建设工程是一项复杂的系统工程,有人把它比作为“细胞建设工程”。班组建设不但直接影响生产率的提高,也直接关系着安全生产的好坏。从某种意义上讲,班组的安全素质也决定着整个企业的安全素质。多数事故案例调查表明,90%以上的安全事故发生在班组,80%以上的事故是由于违章指挥、违章作业和安全隐患没有及时排除造成的。因此,搞好班组建设和提高班组长工作能力更是重中之重,刻不容缓!一、班组建设和班组长在集体企业管理中的地位与作用(一)如何提高班组长在企业管理中的地位班组长作为班组的带头人和组织者,处在“兵头将尾”的特殊位置,起着承上启下的重要作用。(1)班长是班组的当家人。如果班组是企业的细胞,班长就是细胞核,是班组的“主心骨”。如果没有一个当家人,各项指令、任务就不会有力地组织贯彻执行,对工作中存在的问题就无法就地及时加以解决,各项工作就不能顺利很好地开展。(2)班长是生产一线的直接指挥者。班长是“兵头将尾”,如果指挥不利,管理不好,将会给班组、甚至全企业造成大小不一的损失。会指挥的班长就能够合理安排和组织好基础工作,严格执行劳动纪律,能够解决运营中出现的问题,较好地完成班组的各项任务,实现安全生产目标。(3)班长是班组建设的组织者。班组是安全生产效果和造就培养人才的阵地,班组长是一线工作的具体组织者。对班组成员进行理想...
2025 - 07 - 15
本文总共分为7部分:标准工时的定义、标准工时的制定方法、标准工时的计算、产能的定义、产能的计算、标准工时及产能计算软件、工时及效率管理网络结。(一)标准工时的定义所谓的标准时间,就是指在正常条件下,一位受过训练的熟练工作者,以规定的作业方法和用具,完成一定的质和量的工作所需的时间。标准时间的界定条件:规定的环境条件下 按照规定的作业方法 使用规定的设备、治工具 由受过训练的作业人员 在不受外在不良影响的条件下 达成一定的品质要求(二)标准工时的制定方法通过时间研究制定标准时间;利用模特法制定标准工时;根据历史数据制定标准工时。备注: 标准工时制定有多种方法,以上是3种常用方法。(三)标准工时的计算标准工时的计算公式:标准时间=观测时间*评比系数*(1+宽放率)=正常时间*(1+宽放率)观测时间:是实际观测得到的时间值的平均,而观测时间由于受到作业者熟练度、工作意愿、情绪等的影响,并能代表真实的情况,故此应加以修正,乘上一定的评价系数,求得实际时间作为标准时间的主体,而实际时间应考虑一定的宽放,作为疲劳、等待、喝水、上厕所等必须要项的预备,这样才得到标准时间。评比系数: 评比是一种判断或评价的技术,目的是将实际的操作时间调整到平均工人的正常速度。其中影响评比的因素包括:a)操作者的熟练程度b)设备工具的完善度c)操作者的教育...
2025 - 07 - 11
仓库作为企业物资储存和周转的场所,也相当于企业资金的沉淀区和周转区。仓库对于降低企业成本,有着非常重要的作用,但却很少得到企业的重视。部分企业虽然注意到了应该减少库存、加快物资的周转,但不知如何去做。需要采取哪些措施,才能使仓库在降低成本方面发挥出明显作用?这需要大家,尤其是企业领导值得深思的一个问题。(一)降低库存降低库存意味着增加库存周转,从而提高现金周转,这对企业的血脉流畅起着至关重要的作用,但对于企业的生产能力提出了较高的要求。市场发生了变化,仓库的库存策略应马上作出反应,进行调整,尤其在市场由淡季转旺季的时候,能否满足市场的需求是对企业生产能力的严峻考验。 首先,进行盘点,摸清实际的库存量(必须是可发库存);其次,根据实际的库存量和需求量,调整安全库存量,提高收发货频次;再次,在此基础上调整采购量。每周对市场订单和预测进行一次分析,在分析的基础上对库存量、采购量进行调整。让仓库始终保持一个与市场需求相适应的库存量,来降低企业的采购资金,加快资金的周转。特别需要指出的是实际的库存量,这个库存量不是库存管理电脑系统上的量,而是实实在在储存在仓库里的可发品种和数量。库存中的过期产品、退货产品、破损产品等次品量再大,都是负数,只能给企业资金的快速周转带来障碍,降低血液循环速度,久而久之导致企业倒闭。(二)调整仓库布局市场变了,库存变了,仓库布局也应做相应调整,提高仓库面...
2025 - 07 - 10
1教育和培训员工的广泛参与是推行JIT的关键。JIT活动的基础在基层,在生产现场,实施JIT要求所有一线员工掌握JIT基本理论及进行实践活动。因此,实施JIT需要不断对企业员工进行教育和培训,传授他们关于JIT的最新的方法和理论。中小企业由于资源资金有限,一般没有完整的培训体系。不能通过派人留洋或者直接邀请外籍专家来推行JIT,而必须走适合自己的道路。一般来说,中小企业可以邀请当地大学教授专家或者一些专业培训机构对企业骨干员工进行培训,而后这些骨干员工在实际操作推行的基础上给予其他员工示范作用。通过推行前后的对比来引导更多员工参与进来,并定时让他们进行经验交流 这种方法无需花费太多时间和精力,却能非常有效的给员工灌输JIT的理念和方法,提高他们的认识。这种方法可以成为大多数中小企业推行JIT的首选。而且在培训过程中,上层领导、基层管理人员和一线操作人员之间能进行广泛的交流,这对JIT的推行起着非常重要的作用。2交叉培训所谓交叉培训就是一个班组的员工到其它班组学习。培训上岗,使这位员工不仅对自己所从事的业务操作熟练,还获得了另外一种技能。通过交叉培训,使员工实现了“一专多能”:工人不但擅长一项专门技术,而且成为多面手。这样就适应了因均衡生产而频繁调配员工岗位的情况,达到JIT对员工的要求大企业由于受到工作条例等限制,反而不能像中小企业那样灵活的进行交叉培训。但是,中小企业也常因为缺少...
2025 - 07 - 09
01与短期绩效相比,员工成长更重要精益崇尚“以人为本”的思想,强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”,具有典型的东方色彩。主要表现在注重员工个人成长,即员工意识和能力的提升,并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说,企业最大的浪费是员工智慧的浪费,讲的就是这个道理。真正优秀的制造型企业,主张把员工成长放在第一位,而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中,他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然,把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向,促进员工努力向上,为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件(晋级制度)和施展舞台(各类改善成果发表机制),引导他们自主学习、自发行动和自我超越。02与事后管理相比,预防管理更有效在管理实践中,人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题,优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出,而防微杜渐的事情却少有人关注,更没有人潜心研究。不少企业领导就认为,花钱请老师就是来解决大问题的,动员员工解决小问题意义不大。预防管理,要从两个方向正确理解:一方面,越是在发生问题的源头进行管理或改善,失败成本越小,管理效果越好。比如产品质量问题,在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重,在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些,在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小,如果能在设计环节采取有效对策(防错设计),那就根...
2025 - 07 - 08
当降本变成削足适履,我们失去了什么?在某电子厂的会议室里,采购经理正为降低 10% 的零部件成本而兴奋,却没注意到质检主管手中的报表:因廉价材料导致的不良率从 0.5% 飙升至 3%。当客户投诉电话接连响起时,企业才发现:为降本牺牲的质量,正在以售后赔偿、品牌口碑的形式,带来百倍的损失。这是许多企业的缩影:把降本等同于压缩开支,却在不知不觉中埋下隐患。 真正的降本,不是简单的减法,而是一场关于人、事、价值的系统重构。1为什么你的降本总在踩雷?揭开认知盲区某汽车配件厂曾为降低生产成本,将焊接工序的人工时长缩短 20%。三个月后,大批焊点开裂的产品被召回,不仅损失千万,还失去了核心客户的信任。这样的悲剧,源于对降本的三大误解:1. 质量与成本的零和博弈迷思太多企业认为提质与降本是对立的,却忽略了克劳士比的经典论断:第一次把事情做对,就是最经济的选择。某精密仪器厂推行精益管理后,虽然前期投入 200 万优化工艺,但后续三年因质量问题导致的损失减少 1.2 亿,综合成本下降 35%。2. 只看可见成本的短视陷阱我们习惯用数字衡量原材料、人工等直接成本,却忽视了隐性杀手—— 不符合要求的代价(PONC)。某食品企业计算发现,因包装标签错误导致的返工成本,每年竟高达销售额的 5%,而这些藏在冰山下的浪费,曾长期被视为正常损耗。3. 停留在物理层的救火思维当生产线出现异常时,多数企业选择更换设备...
2025 - 07 - 07
日本工业标准委员会(JISC)定义的设备故障指的是设备丧失其既定的机能,而设备丧失规定功能则包括不能工作、性能劣化、不安全三个层面的问题。一般来说,设备发生故障的原因包括以下五个方面:1)自然劣化:任何设备只要正常使用,都会产生正常劣化和磨损。如一个电子零件会出现老化。2)强制劣化:顾名思义,指强制的劣化。它是由环境或人为因素造成的,如使用不当、操作不当或者是维修不当造成的劣化。3)对劣化之放任:如果设备存在劣化的情况,不管是自然劣化还是强制劣化,若不进行复原,就是对劣化之放任。4)对应力之放任:每一台设备设计的时候,都有设计的应力强度,相应的,操作时就有一定的操作规范(避免长时间超负荷)。5)设备本身的设计强度不够:每一台设备设计的时候,虽然都设计有相应的应力强度,但如果设备本身这种应力强度不足,无法保证正常生产,就属于设计缺陷。了解和明白上述五大原因,是我们针对设备问题开展工作的基础。01追求设备零故障的主要对策设备零故障管理是当前很多企业设备管理部门开展的一项专题设备活动,一般而言,设备零故障状态水平越高,越可以使生产损失减少,使设备本身损失减少,所以零故障是很多企业追求的目标。我们认为,企业开展设备零故障的对策是:(1)保持设备的初始和基本状态,维持设计原始参数:这是最基础的工作,也就是说设备零故障管理的第一步就是要恢复设备的基本状态;(2)严格遵守操作规程,防止和避免破坏...
2025 - 07 - 04
在制造业的生产现场,设备故障频发,时刻威胁着生产的连续性与效率。全员生产维护(TPM,Total  Productive  Maintenance)正是应对这一挑战的有力武器,为企业打破困局、实现生产效率飞跃带来了希望。接下来,让我们一同深入拆解 TPM 落地的核心步骤,探寻生产效率翻倍的底层逻辑。1TPM-全员参与,驱动设备效能升级TPM 起源于 20 世纪 50 年代的美国,最初以预防维修的形式出现,旨在通过定期检查和维护设备,降低设备故障的发生率。随后,这一理念在日本得到了进一步的发展和完善。日本企业将全员参与的思想融入其中,形成了如今的 TPM 体系,强调从企业高层到一线员工,全体人员共同参与设备的维护与管理,以实现设备综合效率的最大化。其核心聚焦于设备的全生命周期管理,涵盖了从设备规划、采购、安装调试、使用维护到报废处理的全过程。 历经多年发展,TPM 在全球范围内得到广泛应用,众多企业借此实现了生产管理的质的飞跃,从传统的被动式设备维护模式,转变为主动预防、全员参与的高效管理模式。2搭建全员参与的组织架构1、合理的组织架构堪称 TPM 落地的 “四梁八柱”,直接决定着整个体系能否高效运转。在组建 TPM 推进委员会时,高层挂帅具有至关重要的意义。某大型机械制造企业在推行 TPM 初期,由生产副总裁亲自担任委员会主任,每周雷打不动地召开专项会...
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