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2023 - 09 - 11
人都是有惰性的,容易沉迷在安逸舒适的环境。与其坐在办公室那里耗费时光,不如多到现场车间走动,了解更多一线信息。尤其作为车间管理者,更多的时间应该在'走动管理上',即到现场多“走走、看看、听听、问问”,对于车间管理主要涉及以下五个方面:01品质管理方面在现场走动时对制程报表数据进行抽查,发现异常立即要求改善,制程控管属于过程控管,有好的过程才有好的结果。各工作岗位都有相应条款,但是执行过程中存在落差,只有通过我们的走动管理,才能发现实际执行情况。在现场走动时对制程报表数据进行抽查,发现异常立即要求改善,制程控管属于过程控管,有好的过程才有好的结果。各工作岗位都有相应条款,但是执行过程中存在落差,只有通过我们的走动管理,才能发现实际执行情况。02成本管理方面从岗位人力安排、原物料损耗、水电汽耗用等这些方面中入手,现场走动关注能源的“跑、冒、滴、漏”,控管绩效刻度目标须细化到每日,超标当天解析解决,做到日清日高。03交期管理方面平常工作落实日、周、月的设备点检,发现异常及时处理,对设备需计划性保养,运用PDCA循环来完善保养计划,以期降低设备故障率,避免影响交期。04安管理方面强化全体员的工安全意识,不断宣导和要求,主管的纠偏能力也应提升。管理要做到事前预防,事中控制,事后总结,但安全管理重点是事前预防。05士气管理方面团队运作好坏与人员的储备息息相关,因此在人才培育方面...
2023 - 09 - 08
一个人的聪明才智是无限的,但是,一个人的精力却是有限的。会带人,你的工作才轻松。在组织或部门之中,团队合作精神尤为重要。作为一个领导者,需要具备很好的凝聚能力,把大多数组员各方面的特性调动起来,同时也需要具备很好的与不同的人相处与沟通的能力。带人,这是一门艺术。本文总结来自路易斯•卡夫曼所著的《不懂带人,你就自己干到死》关于如何带人的理念原则和步骤方法,一定会对身为管理者的你有所帮助。7个步骤,带好你的团队1个理念:培养一群善于解决问题的人,而不是自己去解决所有问题!4个原则:员工的方法可以解决问题,哪怕是很笨的方法,也不要干预!不为问题找责任,鼓励员工多谈哪个方法更有效!一个方法走不通,引导员工找其他方法!发现一个方法有效,那就把它教给你的下属;下属有好的方法,记得要学习!7个步骤:创建舒服的工作环境,让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。调节员工的情绪,让员工从积极的角度看问题,找到合理的解决办法。帮员工把目标分解成一个个动作,让目标清晰有效。调用你的资源,帮员工解决问题,达到目标。赞美员工的某个行为,而不是泛泛赞美。让员工对工作进度做自我评估,让员工找到完成剩余工作的办法。引导员工“向前看”,少问“为什么”,多问“怎么办”。10条建议,创建强大的工作关系!强大的工作关系是合作与变革的发动机。创建强大的工作关系的良方是什么呢?1. 确保你建立了一个积极且相互尊重的工作关系在理...
2023 - 09 - 08
一个企业的核心竞争力就是要做到:高质量,低成本。高质量才有资格活着,低成本才能对客户有吸引力。01降低成本先看心态许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,“我不是老板,成本与我无关”;“公家的东西,不用白不用”;“节约了成本,我有什么好处?”其实,成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说,成本是与每个人息息相关的。因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲,可以分为4种心态:1. 给老板打工这种心态下的企业,成本将永远降不下来。2. 给自己打工如TCL的看板管理,在员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况,这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉地和别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。3. 给团队做事也就是把个人变得很渺小,而把团队放得很大,比如说海尔,从来不奖励个人而是奖励班组,包括招人也是班组说了算,也正因如此,海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。4. 为信仰而战型这也是企业的最...
2023 - 09 - 08
一个经理要想获得管理的高效能必须熟知并熟练运用以下几个工具:工具A:招聘面试的STAR原则招聘面试是经理工作的一项重要内容,每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧,以招聘到合适的人充实到工作团队中,使合适的人在合适的岗位上,创造岗位员工的高绩效。所谓STAR原则,即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序,任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时:首先了解应聘人员以前的工作背景,尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况,即所谓的背景调查(Situation);然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些;每一项工作任务都是怎么做的,都采取了哪些行动(Action)所采取行动的结果如何(Result)。通过这样四个步骤,你基本可以控制整个面试的过程,通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断,招聘到更为合适的人才。STAR原则是招聘面试中一个很好的工具,里面蕴涵着大量的细节性技巧,经理应该在招聘工作中不断摸索,提高运用能力。工具B:职责清晰的6W1H原则职责清晰是管理工作的基本准则,任何的管理都是从管理职位开始的,其基本的要求就是职责清晰,权责明确。但是,在实际管理中,职责不清,权责不...
2023 - 09 - 07
特点一:喜欢沟通一是要为人热情,并主动与人沟通质量管理人员除了能够解决已经出现的问题外,更需要在质量问题出现之前就能发现质量的隐患,然后协助其他部门主动预防和解决它。让别人相信隐患确实存在,并且认可它,是对人的沟通能力的考验,要主动沟通,避免被动沟通。二是要注意沟通技巧质量管理工作在某种意义上说是得罪人的工作,是专挑别人毛病的,如果不注意沟通的技巧,就容易导致或明或暗的冲突和对抗,好心没有好结果,甚至影响部门间的合作和工作的效率和质量。要做到这点,必须端正心态,不要因为自己发现了别人没注意的问题就沾沾自喜,颐指气使,这样很容易造成双方的矛盾。不仅不能解决问题,反而会激化矛盾。特点二:喜欢去现场“望闻问切”这是说质量管理遇到质量问题的时候要亲自去现场确认问题,并像中医老师那样“望、闻、问、切”,用眼睛、耳朵、嘴巴、肢体等来确认问题,最后通过大脑的综合分析找到问题的解决方案。日本质量管理界有一个非常出名的术语叫“三现”,即现场、现实和现物,就是要求遇到质量问题的时候要去现场了解现物的现实情况,而不是闭门造车,也不是在办公室里想当然。我再加一个“三动”,即动脑、动手、动脚,以配合三现。特点三:广泛阅读,认真学习和缜密思考质量管理科学随着社会生产力的发展而不断发展,是一门多学科知识的集合。比如我们要解决产品质量问题,首先必须了解产品的基础知识;要开质量会议,就需要懂得开会的技巧、与人沟通的...
2023 - 09 - 07
在我们的印象中,从事质量管理工作的同仁,总是严肃认真、知识丰富、且逻辑严谨,同时他们使用的各种工具也是非常专业。下面是整理的一份质量管理知识大全,欢迎大家来学习参考!ISO知识大总结ISO9000有几个主要的特性,概括起来就是“1个精髓和1个中心、2个基本点;3种特性、4个凡事和4大产品、5大模块、6个文件、7项原则”,把它再简化为“112344 567”。(1)一个精髓:说、写、做一致。(2)一个中心:以顾客为中心。(3) 两个基本点:顾客满意和持续改进。(4)三个特性:适宜性、充分性、有效性。(5)四个凡事:凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。(6)四大产品:服务、软件、硬件、流程性材料。(7)五大模块:(1个总过程,4个大过程):质量管理体系;管理职责;资源管理;产品实现;测量、分析和改进。(8)六个文件:ISO9000:2015版标准明确提出的6个程序文件必须制订:文件控制程序、质量记录管理程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序。(9)七项原则:以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、改进、循证决策、关系管理。 5W3H思维模式(1) Why:为何--为什么要做?为什么要如此做(有没有更好的办法)?(做这项工作的原因或理由)(2) What:何事--什么事?做什么?准备什么?(即明确工作的内容和要达成的...
2023 - 09 - 07
众所周知,木托盘在现代运输、集装、堆放和搬运领域发挥着越来越重要的作用。作为一种单元负荷货物和制品的平台装置,木托盘的强大作用不言而喻。今天就来和大家交流分享经验,木托盘如何摆放? 关于木托盘的摆放问题,首先我们需要明确一个概念:托盘堆码。所谓的托盘堆码也即言需要将货物根据我们自身的需要堆放于托盘之上,然后采用叉车调配把托盘货物层层堆叠。由于货物的不同,堆叠的方式也是不尽相同的。下面我们就来介绍下不同的木托盘摆放方式:1正反交错式同一层种,不相同列的以90度垂直堆积,木托盘相邻两层的堆积办法是另一层旋转180度的办法。这种办法类似于建筑上的砌砖办法,不相同层间咬合强度较高,相邻层之间不重缝,因而堆积后稳定性较高,但操作较为费事,且包装体之间不是垂直面互相承受载荷 。 2旋转交错式第一层相邻的两个包装体互为90度,两层间堆积又相差180度,这样相邻两层之间互相咬合穿插,货体的稳定性较高,不易塌垛。其缺点是,堆积的难度较大,且基地构成空穴,降低木托盘的运用功率。3纵横交错式相邻摆放旋转90度,一层横向放置,另一层纵向放置。每层间有必定的咬合作用,但咬合强度不高。4重叠式即各层堆积办法相同,上下对应。这种办法的利是,工人操作速度快,包装货品的四个角和边堆叠垂直,承载才干大。缺点是各层之间缺少咬合作用,容易发生塌垛。在货品低面积较大的情况下,选用这种办法具有满意的稳定性...
2023 - 09 - 06
5S是现场管理的基础工具,相信很多企业每天都在提,员工都已烂熟于心。但是,5S的精髓你真的了解吗?如何用最通俗易懂的话记住5S?如何在最短时间让新员工了解、运用5S知识?今天,告诉大家关于5S的八个口诀,教你一招轻松搞定!5S分别是整理、整顿、清扫、清洁、素养。整理:要与不要,一留一弃。整顿:科学布局,取用便捷。清扫:清除垃圾,美化环境。清洁:洁净环境,贯彻到底。素养:守则敬礼,养成习惯。1,一个核心塑造干净有序、安全高效的作业环境!2,两个目标打造企业改善的摇篮;提升全体人员的修养。3,三个一定一定要有标准;一定要去稽核;一定要有展示。4,四化过程第一步:形式化,通过整理、整顿、清扫,使现场整洁有序起来;第二步:规范化,订立细致标准让员工遵守,如清扫应达到怎样的清洁标准;第三步:习惯化,通过长期推行,及礼仪熏陶,使得员工形成一定素养及习惯;第四步:活性化,发挥员工创意,展现团队成绩,让员工觉得,5S其实挺好玩,有团队氛围,有温馨一面,让员工成为5S的主推力。5,五去浪费整理主要消除空间浪费;整顿主要消除时间浪费;清扫主要设备劣化浪费;清洁主要消除无序的浪费;素养主要消除人力效能的浪费。6,六项自查员工是否接受了相应5S培训?现场区域责任是否划分到位?是否有明确的各个S的基准?现场是否有潜在的安全隐患?现场是否有看不清状态或用途的物品?是否进行了有效的目视化管理?7,七条标语环境整...
2023 - 09 - 06
下面6点建议——现场管理的利器① 组长要会管事、敢管事,以理服人;② 做好产前准备;③ 生产中的管理;④ 组长要有数字化管理的概念;⑤ 主动推行5S管理;⑥ 主动找原因,同样的错误不发生第二次。一、组长要会管事、敢管事,以理服人组长工作的出发点就事论事,对事不对人,不把个人喜好带到工作中。组长在技术主动辅导员工,安排工序进行流水。在生活中对困难员工不回避,善于帮助,留意每个组员思想情绪。当工人出现波动,组长要善于沟通,共同解决。二、做好产前准备最关键组长从接生产通知单起,是否做好生产前的准备,直接关系到品质稳定、产量的提高。组长怎样做好生产前的准备工作呢?1、研究生产工艺要求,进行生产前封样,与技术科沟通解决封样中存在的问题。一方面核对工艺单和样件是否对应?如有不对应一定要核实清楚;另一方面通过封样知道工艺要求、工序操作难易度,同时解决自己不明白的地方。2、物料的准备。加强与车间,仓管沟通,知道可物料和辅料到仓情况,反映存在的问题,给于解决,这样有利于生产计划的衔接,有利于生产的紧凑感,有利于生产计划的落实和定单的完成。3、工序的细分和安排的思考。根据组员多大操作水平做什么工序原则,运用IE原理,计算好节拍时间,仔细划分工序,安排对应的车种和工人。并写出工序编排表,组合成高效率流水线,为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备。三、生产中的管理和控制1、流水线安排理念。组长编排工序...
2023 - 09 - 06
工装、夹具、检具是为提高机械产品批生产的效率及保证机械产品的质量稳定性,从而达到降低产品生产成本的目的。因此工装、夹具、检具的设计制造要无条件的服从这个目的。一、设计考虑  工装、夹具、检具一般都为单件、套生产,但使用时间一般要求较长,模具类工装主要考虑使用寿命,维护保养条件等。夹具类工装主要考虑使用方便、安全、高效、可靠。检具类工装主要考虑使用方便、可靠、方便维护保养等。  鉴于上述原因工装、夹具、检具类工装设计时成本问题要让位于安全、高效、可靠、寿命、使用方便等因素。二、材料选择标准 设计时尽量利用成熟的标准件(如导柱、导套、紧固件、弹簧、五金件、气缸、液压缸、标准模架、快速夹头等)。  对主要零件的设计要仔细设计金属材料与热处理的种类(如:调质、高频、渗碳淬火、渗氮淬火)的匹配及硬度选择,特别要考虑到热处理后零件变形的预防,相互有摩擦的零件要考虑硬度匹配及必要的润滑措施。  表面处理要根据零件的功能仔细设计镀层的厚度及种类(镀锌、镀镍、镀光亮铬、阳极化、硬质阳极化、导电阳极化、镀硬铬、发蓝等)。三、工装、夹具、检具设计的基础要点1、机械零件的装夹方式a. 直接找正装夹  效率低,找正精度较高;适用单件小批量且形状简单的工件。四爪卡盘本身即是一种夹具,只不过是一种通用夹具而已。b. 划线找正装夹  通用性好,但效率低,精度不高;适用于单件小批量且形状复杂的铸件。2、零件在夹具中...
2023 - 09 - 05
第一句话:累吗?累就对了,舒服是留给死人的!1.世上没有一份工作不辛苦,所有现在的不辛苦,都是以前吃的苦头一点一滴累积起来的。2.如果不改变自己,去到任何一个地方都是同样的结果。3.你是为谁工作?你是为自己工作!无论你是在我这儿工作,还是在别的店里工作,都要记住,你是在为自己工作!多熟悉产品,多学习销售技巧,你多学一些知识,这都是别人拿不走的!第二句话:遇到问题,就说是别人的原因,怎么进步?1.不会承担责任的人,就不会想去解决问题,就不会成长。2.越会处理问题,收入越高。3.无论在哪里上班,都会遇见各种问题。4.遇见问题不可怕,可怕的是不懂解决问题。会解决问题的人,必是公司的中流砥柱,收入自然会很高。5.付出就会有回报。第三句话:公司找你来就是让你解决问题,若没有问题你立刻失业!1.公司不养闲人,找你来,是解决问题的。2.凡是工作好做的,容易做的,那你的收入就不会高。3.谁能解决问题,谁就是公司的骨干,谁的收入就高。4.抢问题解决就是抢钱。5.行动力、执行力好的员工都是“董事”的员工。凡是执行力差的员工都是不懂事的员工。6.学会化解问题的能力和智慧。第四句话:私下讲公司不好就是在出卖自己的身体和灵魂!1.你会选择不好的公司吗?2.你说公司不好,说明你就只能在这么差的公司上班。3.人都是自私的。要看人自私的大小。谁自私小,谁就会成功。第五句话:你享受工作带来的荣誉和收入,也要承担相应...
2023 - 09 - 05
多年来,领导力的一种刻板印象已经在业界根深蒂固,在变革领导力领域尤为常见。一个需要彻底变革的组织,需要找到一个能够激励人们追随的、具有明星魅力的领导者。这条故事线的问题不在于明星领导者做了什么,而在于他们没有做什么——在领导变革的过程中,领导者还需要做(并注意)其他事情,以确保变革的发生和持续,而不需要领导者个人的持续参与。那么,为什么人们普遍认为需要那种有魅力的明星型的领导者来领导变革呢?显然,许多人都陷入了我所说的 '领导力四大幻觉'。是时候挑战这些领导力谬误了,如果不去除这些谬误,将继续束缚领导者的思维,使他们无法正确理解领导可持续变革所需要的东西。01魔力幻觉第一种幻觉是认为成功变革的秘诀在于领导者的英雄魅力,即他们的个人魅力和他们激励和鼓舞追随者的能力。一些著名的变革模型支持这种印象,声称变革的成功取决于具有非凡个人魅力的变革型领导者。然而,这种魔力幻觉给领导者及其所希望实现的变革带来了实际问题。那些认为仅靠个人魅力就能完成组织根本性变革的领导者,很可能会花很少的时间和精力去关注他人所起到的作用,关注变革领导力中不那么 '魔幻 '的、工具性较强的方面,如预算、角色和关键绩效指标(KPI)等。启示:变革领导力无关乎魔力,而更多地关乎平凡。作为领导者,你必须尽一切可能释放你的个人风格,激励你的下属;向他们传达你对变革的坚定信念,让他们知道你时刻...
2023 - 09 - 05
职场上有句话,“TA 这是能力问题,工作态度还是好的”。通常做得不够好的时候,“能力问题”似乎就比较容易得到谅解。抛开时代、机缘、天赋、性格、出身、早年教育等这些我们无法全然掌控的因素,或许将我们的个人“能力”划定在某个范围内,还有一部分是态度问题。过去的态度,决定了现在的能力;现在的态度,决定了未来的能力。因为“态度”就是,你想把自己“能力”的边界,推到多远。一、有态度的人,不要差不多,追求最完美“差不多”是我们平时常说的一句口头语。很多人学习上一知半解、浅尝辄止;工作中只求过得去,不求过得硬,满足于应付了事;生活中粗心大意、随意邋遢等等,其实都是“差不多”心理使然。“差不多”心态看似没有什么大碍,但是若干个小的“差不多”,集中起来就会导致“差很多”。1%的疏漏往往会造成100%的错误,正所谓差之毫厘、谬以千里,上错一点、下错一片,长期下去对工作对事业不利、对自身成长不利、对单位形象也不利。其实质是一个态度问题,与能力基本无关,但与一个人的品行、性格、习惯有关。鲁迅先生曾专门批评过“马马虎虎”现象,胡适先生还写过一篇寓言故事叫《差不多先生》,这位“差不多先生”十字常常写成千字,千字常常写成十字,最终因为找错医生而一命呜呼。故事虽然滑稽可笑,但其处事方式,至今仍是不少人的写照。世界上的事最需要“认真”,也最怕“认真”。所以一定要强化精品意识、细节意识,时刻拥有“没有最好,只有更好”...
2023 - 09 - 04
看板管理是为了有效管理作业现场而使用的工具,其目的是实现生产信息的快速传达和各生产单元的信息共享.下面说一下看板管理的基本原则。  原则一:下工序就是客户,不将不合格产品送往后工序;原则二:由后工序来领取;原则三:仅生产后工序领取的数量;原则四:平均化生产;原则五:看板管理是进行微调的手段;原则六:使各工序稳定化、合理化;01下工序就是客户,不将不合格产品送往后工序制造不合格产品,就是为不能卖出去的东西投入资本、设备、劳动力。这是浪费的极致,与企业降低原价的目的背道而驰。因此,一旦发现不合格产品,就不能再继续生产,必须首先提出防止其再次发生的对策。为了更彻底地实施上述消除不合格品的活动,“不将不合格产品送往后工序”是很重要的。其理由是:   1.制造了不合格产品的工序能立刻发现不合格产品的产生;   2.若不合格产品原封不动地放置,后工序就要停止,或者不合格产品积压在本工序中,使工序的问题马上明显化,管理者就不得不一致制定防止再发生的对策。   因此,为了确切实施这个原则,一旦出现不合格产品,机器或者作业就要自动停止。在此,便出现了自动化的理念。   产品里万一混入了不合格品,一定要及时更换掉,每个工序因不合格品导致的数量短缺一定优先补充。如果...
2023 - 09 - 04
随着经济的不断发展,生产力水平也不断的提高,机械设备在企业中的应用日渐的广泛,企业生产对于设备的依赖程度也在逐渐的增加。与此同时,与机械设备相关的管理费用在企业管理费用中所占的比重也越来越大,其中设备备品备件的管理工作,是影响企业在设备管理成本方面的一个主要因素。      设备备品备件的管理是设备管理工作中一个重要的组成部分,也是影响设备管理效率的一个重要因素,如何对备品备件进行科学的管理,是当前设备管理工作中的一个难题。由于备品备件的数量较多,而且品种复杂,同时在生产的过程中还要涉及到维修与检查等工作,这就需要一个科学的管理制度来对其进行约束和管理,才能确保备品备件的管理工作顺利的进行,进而促进企业生产活动的顺利运转。 一、当前设备备品备件管理中存在的问题   (一)当前的备件管理,往往是由备件的生产企业、供应企业和使用企业分别进行管理,在这种管理模式下,无法保证使用备件的企业能够及时获得所需要的备件,会造成生产的停止。为了不影响生产,企业需要库存大量的备件以备不时之需,然而这样却增加了库存的费用,而且也占用了企业的流动资金,降低了企业资金的灵活性。   (二)在大量库存备件的企业中,其库存的备件品种不够丰富,没有对备件进行科学的分析,无法满足生产和经营活动对备件的需要。  (三)在备件的库存中,没...
2023 - 09 - 04
在企业的经营管理活动中,领导者与员工在大部分时间内都可以和谐相处,但有时也存在被员工顶撞的情况。员工顶撞领导者的场面往往非常尴尬和难堪,尤其是双方在公开场合互相指责,甚至大打出手的时候。可以说,员工顶撞领导者,对双方而言都是毫无必要的,结果大多都会两败俱伤。虽然员工主观顶撞行为的发生节点、频率及程度是难以控制的,但是领导者提高自己的危机事件处理能力,及时有效地化解员工的顶撞行为,是完全可以做到的。因此,要想成为一名优秀的领导者,必须要对员工的顶撞行为有化解之策,以防不时之需,具体可以尝试如下方法:01分类处理,区别对待领导者遭遇员工顶撞无非是两种情况:一是因公,二是因私。对于公和私这两种情况的顶撞行为,领导者要做到分类处理,区别对待。➤ 若员工是因公而顶撞,说明员工的出发点是好的,只是方式方法采取不当。那么对于领导者来说,需要秉公对待,不可夹杂私心、私利,亦不可与员工针尖对麦芒。最好的方式是领导者与员工就事论事,如果员工提的建议中肯合理,能采纳的就采纳,不能采纳的也要说清楚原因,切忌立即直接否定员工。➤ 若是员工因私而顶撞,那么领导者需要判断员工的意图。对于员工因为个人利益未得到满足,能够当场给予解释答复的就尽快答复,不能立即答复的,可以承诺事后调查,给予答复。当然,对于员工违背原则的要求,应当立即予以拒绝和驳斥,不可逾越纪律底线和道德原则。02因人制宜,化干戈...
2023 - 09 - 01
一名优秀的管理者,不仅自身具备较强的工作能力,同时也懂得把不同工作分配给适合的员工去做。凡事都去亲力亲为的人,职业道路注定不会太远!工作十几年了,在职场上可以算是身经百战的战士了,面对过无数难缠的客户,也面对过要求高的老板,经过自己的努力,克服种种困难,终于在事业上取得了一些成绩。人总是要求自己能有进步,于是会不断的往难的做。对于许多创业者来说,第一次觉得自己成长得特别快速的时候,都是自己的公司刚成立那会儿,公司的规模不大,上上下下算起来也就二十号人左右,刚开始带领这二十人时一定都会倍感压力。创业的艰难不是三言两语就可以说完的,公司在刚起步的时候是最困难的,现在公司稳定下来之后,我们再回过头来看,过去这段经历有很多值得自身提高的地方:身为公司的重要人物,光是懂业务上的事是远远不够的,还要会跟员工交流工作事宜,而且还要勇于把事情交出去给下面的人做,如果什么事情都是自己亲力亲为的话,那么除了把自己累死之外,公司的目标也很难完成。如何带人是有技巧的,带人中最为重要的一环是:交办。如何把事情交给下属,并让下属交出来让你放心甚至让你惊喜的活儿,是一门很大的学问——其实别说“惊喜”了,大部分时候只要不给你“惊吓”,就已经是非常难得。当一个管理者,除了工作表现出色之外,还要具有优秀的领导能力。包括你可以看到很多总监往往只有高级经理甚至是经理的能力,经理实际上只有主管或专员的能力。学会把手头上的工...
2023 - 09 - 01
这是一个失衡的世界。“我们被过分领导,而被管理不足。”亨利·明茨伯格指出,由于企业领导人的特权和贪欲,在许多社会中政府、企业和公众社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社会重归平衡的良好状态,尤其需要打造并发挥社群力,把企业当作社群来重建。领导太多,管理太少由美国次贷危机引发而席卷全球的金融危机,导致世界经济至今仍然没有完全恢复元气。危机发生不久,管理大师亨利·明茨伯格就敏锐地指出,危机的根源不是金融的或者经济的,而是管理的。“太多的公司‘领导人’一直都在为了获得速成的业绩成果,而把自己的企业变成垃圾,而不是管理它们以获得持续发展。”“我们一直所谓的金融危机实际上是一场管理危机。”在他看来,美国商界流行的这种领导方式是“英雄式领导”。英雄式领导者制定宏大的战略,做艰难的决策,胜利完成庞大的并购,同时毫无顾忌地享受大规模裁员。他们一马当先,远离并漂浮在棘手的但是至关重要的日常管理工作和流程之上。“我每天都会听到这样的故事:不做多少管理工作的CEO们宣布各种业绩目标,却让做真正的管理工作的某个人去完成这些目标。”明茨伯格批评这种领导者,只会坐在办公室里发布这些目标,然后要求别人去实现,而不是脚踏实地,帮助提升绩效。“高管们不清楚企业当下的实际运营情况,因此员工们也不在乎企业到底发生了什么。这是何其巨大的管理失败!”这正是美国次贷危机的“罪魁祸首”。在那些所谓蓝筹的金融机构...
2023 - 09 - 01
本文看似写管理的八大悖论,实际却是将领导力转化为可控制的几个要点培养,并且用简单的语言表达出来,便于管理者理解并付诸于实践,并且不断在实践的过程中培养“手感”,最后逐渐向专业选手靠近。许多研究都指出,管理工作之所以如此琐碎、繁忙而且肤浅,是因为它原本就包含了太多的悖论。悖论包含了矛盾。例如,管理者越是关注工作目标,越需要关注做工作的人。明白了这一点,你可以找到矛盾的平衡点(聚焦于工作与聚焦于人),或者找到把矛盾统一起来的方法(通过正确的人来完成工作)。你必须为别人所做的事负责工作业绩是管理者存亡之所系,但它指的确是团队的工作表现,这就是你必须负责的事情。当你的老板发现某项工作出了问题,他不会把你的团队叫过去,只会把你找去—只有你一个人坐在火山口。你必须为此负责,而不是其他人。虽然真正做事的人并不是你,也不该是你。为别人的工作负责说来简单,但我们常常未能真正理解其中隐含的困难。新晋升的管理者往往觉得这个很简单,自己很清楚要做什么,员工会准确地按照自己交代的去做。事实上,为别人做的事情负责是一个非常困难的承诺。想要成功,你必须通过别人来完成工作,你必须接纳他们,一起完成任务,而不是简单地直接发出指令。对于喜欢亲力亲为、享受个人工作成果的人来说,这真不容易。 越关注目标,越需要关注具体做事的人管理者必须为工作负起责任,但要做到这件事,他们必须影响做这些工作的人。正如彼得•德鲁克...
2023 - 08 - 31
常常遇到这样的朋友向我提问:到底什么才是好领导?怎么做才会让员工觉得我是一个好领导?当然,遇到这样笼统的话题,我也是无法给出确切的令人满意的答复,但是我常常跟他们说,让员工觉得你是一个优秀的领导,还是有迹可循的。成为一个一流领导,或者说具有一流领导气质的人,有一个共同点:他们非常擅于提问。提问无疑是提高领导力的有力途径。正确的问题可以帮助企业领导预测变化,抓住机遇,带领其组织向新的方向迈进。但如何提问至关重要,提得好可以极大激励员工,提高其积极性,但提不好也可能演变为对抗或责备,将情绪从正面转向负面。擅于提问的第一步,就是不再问出一些蠢问题。那么,有哪些问题是领导者应极力避免的呢?在这里,老蒋给出最普遍的四个例子。这些问题往往会导致事与愿违,最终产生错误的导向。01蠢问题1:这是谁的错?    在现实中,出现任何失败或问题时,通常都会出现诸多指责之辞,这个问题的目的就是寻找替罪羊。当领导们质疑到底是谁的错时,他们通常都在试图撇清自己的责任并转移指责。聪明的问法:我们怎么来通力合作才能加强我们的弱项?这样既指出了需要加强的弱势环节和领域,同时也避免了过多的指责。     02蠢问题2:问题出在哪儿?  企业领导们可能会发现自己常问此类问题:“哪儿做得不对?什么地方损坏了?我们面临的最大威胁是什么?很不幸,...
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