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Service 精益生产

中小企业实践精益管理的一个方法

日期: 2023-09-25
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导读:基于丰田生产方式的精益生产管理制造过程“七大浪费”,主要发生在生产现场,拓展至其他职能,最后延伸到供应链管理,无论企业还是政府服务部门,浪费可谓司空见惯。

总结经验,有个感慨:中小企业学习实践精益的可行办法是——老板身先士卒,全员每日改善。因缺乏专家和人力资源,唯有老板重视科学管理,无所谓是否用专业方法,可组建一个小组,带领全员参与改善,坚持、坚持、坚持每日一善,纵向对标,今天比昨天更好一点,今年比去年更好一点,不放过一丝一毫行之有效的改进空间。

这就是挖掘“第八大浪费”,请记得两句话:一人力量小,众人力量大,这叫充分利用集体智慧;火车跑得快,全靠车头带,这就需要领导带头统筹管理。

接着,我们再来看丰田汽车员工为什么着了魔似的去做改善。

有的企业平时很注意节约,什么一次性水杯、一次性鞋套、一张复印纸,甚至一根棉棒的使用,都有严格的规定,这固然是好事情。但这和“人力”成本的浪费比起来,简直只是小巫。

因为事情还是靠人做的,更多的成本节省还是要发动多数人。

任何一个到过丰田汽车的人,大都会被丰田的员工震撼,因为丰田的员工太不一样了,不仅工作认真,还会着了魔似的为公司贡献各种小点子,以消除工作中的浪费、降低成本。


事实上,这个制度的根源,也是丰田管理层将西方管理方法“日本化”的结果。


1950年6月,丰田英二参观考察福特公司,将福特公司的“建议制度”引入丰田公司,石田退三又将它逐步完善,形成目前丰田公司广泛深入开展的“提案制度”。


据统计,丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件,平均每人47件,员工参加率为95%,采用率达到了96%。自1989年以来因员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元,其中仅1997年一年就减少7200万美元。


可见,合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。1988年,丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。


但是,员工们参与改善的目的并不完全是物质奖励。在丰田,员工更看重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值,以及被公司及同事们认可的满足感,使他们感到自己就像经营者一员一样,对公司抱有忠诚心和归属意识。


“不是去工作,而是去动脑,去展示自己的智慧。”


“如果你觉得工作干起来很吃力,很累人,很麻烦,工作是一件让人难以忍受,要去思考怎样才能让自己轻松起来。”


这是丰田管理者经常说的一句话。为什么要这么说,丰田的管理人员解释说, 生产一线的员工每天都要重复相同的工作。为了不让工作太单调,大家想了很多办法,尽管如此,工作还是单调得令人生厌,让人觉得很累。在这种情况下,员工们很容易产生“去工作真是件令人讨厌的事”的想法。

晚年的大野耐一,在书中写过一段感人的话:


“没有人喜欢自己只是螺丝钉,工作一成不变,只是听命行事,不知道为何而忙,丰田做的事很简单,就是真正给员工思考的空间,引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司,如果不妥善运用他们的智慧,才是浪费。”


在丰田汽车车间,我们看到了很多日本80后男孩,把长头发夹在帽子里,快乐地工作。事实上,丰田的员工待遇,并不比同类的其它日本公司高,但丰田员工的忠诚度与贡献,却是很多同类公司无法比拟的。丰田“改善”之所以上升到魂,就在于此,丰田改善有重要的三句话:
◇ “多提方案比提出好的方案更有价值”。◇ “不允许对员工的提案,用评论家的口气提出质疑”。◇ “没有代替方案就别轻言反对”。
有员工的智慧的发挥,才有真正的企业竞争力。丰田车工部有一个叫铃木胜康的工人,提出了一个消除座位下弹簧发出“格吱”响声的建议。很简单,就是在接头部位涂上石蜡,然后烘干,问题就解决了。这个小点子使用后客户大为满意。铃木胜康因此得到公司10万日圆奖金,还申请了日本国内和美国专利加以保护。

丰田在1978年前的合理化过程中,职工提出了46万件合理化建议,当时4万名左右职工,人均十几件。进入90年代,平均每年收到的数目达到约200万个,平均每年每人提出35.6个。2005年丰田收到了日本本土员工超过54万条改善建议。


真可谓是“无不见、无不闻、无不知也”!还有什么角落不能合理化?什么环节不能合理化?丰田公司一个最小的螺丝钉的拧法都是最合理化的!职工的这些“建议”内容大到降低成本、保证质量、生产技术、产品开发、经营管理等一系列环节,小到怎样利用旧信封和短铅笔头。与此同时,丰田也强调培训员工解决问题的能力,著名的“大野耐一圈”,就是大野耐一用来向员工传授改善能力的方法。这个方法很简单,就是在工厂的地面上画一个圈,要求员工一整天都站在圈内观察,每隔2个小时检查一下员工看到了什么。


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