导读：基于丰田生产方式的精益生产管理制造过程“七大浪费”，主要发生在生产现场，拓展至其他职能，最后延伸到供应链管理，无论企业还是政府服务部门，浪费可谓司空见惯。

总结经验，有个感慨：中小企业学习实践精益的可行办法是——老板身先士卒，全员每日改善。因缺乏专家和人力资源，唯有老板重视科学管理，无所谓是否用专业方法，可组建一个小组，带领全员参与改善，坚持、坚持、坚持每日一善，纵向对标，今天比昨天更好一点，今年比去年更好一点，不放过一丝一毫行之有效的改进空间。

这就是挖掘“第八大浪费”，请记得两句话：一人力量小，众人力量大，这叫充分利用集体智慧；火车跑得快，全靠车头带，这就需要领导带头统筹管理。

接着，我们再来看丰田汽车员工为什么着了魔似的去做改善。

有的企业平时很注意节约，什么一次性水杯、一次性鞋套、一张复印纸，甚至一根棉棒的使用，都有严格的规定，这固然是好事情。但这和“人力”成本的浪费比起来，简直只是小巫。

因为事情还是靠人做的，更多的成本节省还是要发动多数人。

任何一个到过丰田汽车的人，大都会被丰田的员工震撼，因为丰田的员工太不一样了，不仅工作认真，还会着了魔似的为公司贡献各种小点子，以消除工作中的浪费、降低成本。

事实上，这个制度的根源，也是丰田管理层将西方管理方法“日本化”的结果。

1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰田公司广泛深入开展的“提案制度”。

据统计，丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件，平均每人47件，员工参加率为95%，采用率达到了96%。自1989年以来因员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元，其中仅1997年一年就减少7200万美元。

可见，合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。1988年，丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。

但是，员工们参与改善的目的并不完全是物质奖励。在丰田，员工更看重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值，以及被公司及同事们认可的满足感，使他们感到自己就像经营者一员一样，对公司抱有忠诚心和归属意识。

“不是去工作，而是去动脑，去展示自己的智慧。”

“如果你觉得工作干起来很吃力，很累人，很麻烦，工作是一件让人难以忍受，要去思考怎样才能让自己轻松起来。”

这是丰田管理者经常说的一句话。为什么要这么说，丰田的管理人员解释说, 生产一线的员工每天都要重复相同的工作。为了不让工作太单调，大家想了很多办法，尽管如此，工作还是单调得令人生厌,让人觉得很累。在这种情况下，员工们很容易产生“去工作真是件令人讨厌的事”的想法。

晚年的大野耐一，在书中写过一段感人的话：

“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”

在丰田汽车车间，我们看到了很多日本80后男孩，把长头发夹在帽子里，快乐地工作。事实上，丰田的员工待遇，并不比同类的其它日本公司高，但丰田员工的忠诚度与贡献，却是很多同类公司无法比拟的。丰田“改善”之所以上升到魂，就在于此，丰田改善有重要的三句话:
◇ “多提方案比提出好的方案更有价值”。◇ “不允许对员工的提案，用评论家的口气提出质疑”。◇ “没有代替方案就别轻言反对”。
有员工的智慧的发挥，才有真正的企业竞争力。丰田车工部有一个叫铃木胜康的工人，提出了一个消除座位下弹簧发出“格吱”响声的建议。很简单，就是在接头部位涂上石蜡，然后烘干，问题就解决了。这个小点子使用后客户大为满意。铃木胜康因此得到公司10万日圆奖金，还申请了日本国内和美国专利加以保护。

丰田在1978年前的合理化过程中，职工提出了46万件合理化建议，当时4万名左右职工，人均十几件。进入90年代，平均每年收到的数目达到约200万个，平均每年每人提出35.6个。2005年丰田收到了日本本土员工超过54万条改善建议。

真可谓是“无不见、无不闻、无不知也”！还有什么角落不能合理化？什么环节不能合理化？丰田公司一个最小的螺丝钉的拧法都是最合理化的！职工的这些“建议”内容大到降低成本、保证质量、生产技术、产品开发、经营管理等一系列环节，小到怎样利用旧信封和短铅笔头。与此同时，丰田也强调培训员工解决问题的能力，著名的“大野耐一圈”，就是大野耐一用来向员工传授改善能力的方法。这个方法很简单，就是在工厂的地面上画一个圈，要求员工一整天都站在圈内观察，每隔2个小时检查一下员工看到了什么。

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