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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2023 - 07 - 27
在当今竞争激烈的市场环境下,企业需要不断提高生产效率和质量水平以保持竞争优势。而精益生产正是一种能够帮助企业实现这一目标的方法。下面将进一步介绍如何让精益改善持久有效?01.精益改善从员工理解和支持开始做起“企业做精益,做改善,效率提升了,人数削减了,但员工们更辛苦了,员工流失率也加大了,员工们的抱怨也更多了,怎么办?”“做精益,做改善,不就是想让员工多干活少拿钱吗?不就是变相的裁员吗?谁愿意做改善使自己更辛苦?谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”?以上两个问题,是不少企业在实施精益过程中听到的员工们的抱怨。是什么原因导致员工对推行精益持如此的反对态度呢? 我们应该认识到,这种抵触是员工们担心精益生产改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。抵触不是应该克服的对象,企业管理者需要打消员工在这方面的顾虑,而不是一味动用权力逼迫员工去做精益生产改善。如果企业没有就做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题,那么精益改善活动往往会变成一阵风的运动。管理大师德鲁克说:“百分之六十的管理不良来自沟通”。企业在推动精益改善时,应该养成这样的习惯:当决定做一件事并希望得到员工理解时,须与员工面对面沟通,直到确信员工理解为止,而在员工充分理解的基础上再开展工作,就能得到员工的支持与拥护。02.精益改善要做到员工和企业双赢对客户进行辅导时发现,不少企业的老板总是“很忙”,凡是亲力...
2023 - 07 - 27
精益生产源于日本丰田生产模式,是当今全球最卓越的制造业管理模式,是基于流程彻底地去除各个环节的浪费,以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式。全球企业在相互激烈的竞争中进入微利时代。“精益生产”在几十年实践中得以成熟并完善,成为企业赢取市场的“杀手锏”,是中国企业面临全球化竞争的必修之课。许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施精益生产方式,以增强自身在竞争中的优势。为什么我们可以得到众多的学者研究成果,并且有无数的中国企业的勇敢实践经验,却没有得到令人满意的推广丰田生产方式的实际效果呢?原因就在于太多的人误读了丰田生产方式。想正确解读丰田生产方式!下面列举一些常常被大家忽略的冷知识,看看能不能对你理解“精益生产”有所帮助?┃ 01 . 精益生产“没有”管理者众所周知,丰田生产方式诞生于日本的丰田汽车公司,也许大家在接触TPS时最先听到的两个人就是“丰田喜一郎”和“大野耐一”。但有一点,也是很重要的一点也许是大家不知道的:那些为丰田生产方式的发展做出重大贡献的人,很少有人专攻管理学,他们都是现场的优秀观察者。相对而言,中国企业更多的将现场的观察任务交给一线员工和基层班组长,而管理者们通常只负责摇旗喊口号:我们要精益,我们要消除浪费,我们要主导现场改善!失去了对现场细节的观察,也就意味着放弃了真正的管理者的责任和义务。开展丰田生产方式也好,开展精益生产也好,公司全...
2023 - 07 - 26
你有没有陷入这样的怪圈? 学了很多心理学知识,经常被心理学戳中,感觉醍醐灌顶,可是一到现实生活中,一切又回到了原来的样子。 也就是人们常说的,懂了很多道理,依然过不好这一生。 “这节课讲的简直就是我,我爸妈就是这样的,从小打压我,总说我这不好那不好的,导致我现在很不自信,总害怕自己做错事情,我一定不这么对我的孩子。” “这本书写得好好哦,好的伴侣关系,要多肯定赞美,我也要这么做。” 可是,一到现实生活中,该吐槽的吐槽,该发火的发火,一样不少。究竟是什么在阻碍我们改变?有一个很扎心的真相是:我们之所以做不到,可能是因为我们并不是真的想做到。这种说法也许有点刺耳,但很多时候我们需要看到这一层,才能不费力地行动起来。 正如阿德勒(自我启发之父)所说的:你之所以无法改变,是因为自己下了“不改变”的决心。 你可能会疑惑:我当然是很想做到啊,怎么会不想?别着急,我们先来看个案例。 我有一位来访者,她对自己的婚姻很不满意。她说:我老公经常指责我没把小孩照顾好,或者没把家务做好。我觉得在他看来我好像很差劲,跟他结婚了十多年,我越来越不自信了。 这一次,我跟婆婆发生了矛盾,他没了解具体情况就让我道歉,还当婆婆面说我。现在,我真的很受伤,不知道该怎么办。我试过无数次跟他沟通,但都没什么用,他能好几天,但很快又变回...
2023 - 07 - 26
中国制造产品质量水平与美日制造企业存在巨大差距,中小企业产品质量基本只有3西格玛甚至2西格玛的质量水平,在国际竞争中处于极为不利的地位。有关机构调研发现,大量的中小企业约60%--70%面临严重的生存困境,另外大约有10%中小企业在升级、20%左右在转型中。如何找到一条符合中小企业实情的质量改进道路是摆在众多中小企业面前的急迫任务。六西格玛的定义是根据统计学的理念形成的,在质量上表示每百万产品中只有3.4件是次品,六西格玛更是整套系统的理论和实践方法,是通过消除过程缺陷和无价值作用,从而改进企业业务流程,实现客户满意的管理方法。01中小企业质量管理现状及问题(1)质量管理基础薄弱我国中小制造企业已经具有一定的质量管理水平,但进一步调查所得出的情况远非如此。在这些所谓开展全过程质量管理和建立质量管理体系的企业中,有两个问题突出的存在着:一是这些企业大都不能完全理解和掌握全面质量管理的实质,而是在全国大规模推广活动中开始建立企业的全过程质量管理制度的。在这种质量管理中有很多形式大于内容的东西,并未对企业的质量提升产生实际的作用,反而让员工对于“质量管理”这一术语产生排斥心理。二是质量管理的统计数据基础缺乏。这些企业很多都是从无检验、无质量管理的“史前阶段”,跨越过统计质量管理阶段,直接跃进全过程质量管理阶段的,这样的“大跃进”造成全过程质量管理所必需的统计质量控制基础几乎为零,难以发挥...
2023 - 07 - 26
“会做人、会做事”会让我们的职场生涯更进一步,而作为企业管理者如何做好人又做好事?通过本文你将了解到,成功的管理者必须做哪些事,什么样的品质才是最重要的,拥有它们才能让你走得更远。01每天必须做的1.总结自己一天的任务完成情况2.考虑明天应该做的主要工作3.了解至少一个部门销售拓展情况或进行相应指导4.考虑一个公司的不足之处,并想出准备改善的方法与步骤5.记住公司一名员工的名字及其特点6.每天必须看的报表7.考虑自己一天工作失误的地方8.自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高9.应该批复的文件02每周必须做的1.召开一次中层干部例会2.与一个主要职能部门进行一次座谈3.与一个你认为现在或将来是公司业务骨干的人交流沟通一次4.向你的老板汇报一次工作5.对各个部门的销售进展总结一次6.召开一次与质量有关的办公会议7.纠正公司内部一个细节上的不正确做法8.检查上周纠正措施的落实情况9.进行一次自我总结(非正式)10.整理自己的文件或书柜11.了解相应的财务指标的变化12.与一个重要客户联络13.每周必须看的报表14.与一个经销商联系15.表扬一个你的骨干03每旬必须做的1.请一个不同的员工吃饭或喝茶2.与财务部沟通一次3.对一个部门的销售进行重点帮助4.拜会一个经销商04每月必须做的1.对各个部门的销售考核一次2.拜会一个重要客户3.自我考核一次4.月财务报表5.月总体销售情况6.下月...
2023 - 07 - 25
SDCA、PDCA被管理界并称为两个经典的循环管理法。SDCA表示“维持”,其目的就是标准化和稳定现有的流程。管理者掌握SDCA循环管理法及其思维模式,并将其充分运用到工作实践中去,将会逐渐变得卓越。SDCA是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化,企业不可能维持在较高的管理水平。SDCA是改进工作中最基本的方法,其适用范围非常广,而且简单易用。什么 SDCA循环SDCA循环就是标准化维持,即“标准化、执行、检查、总结(调整)”模式,包括所有和改进过程相关的流程的更新(标准化),并使其平衡运行,然后检查过程,以确保其精确性,最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。SDCA循环—标准化维持的目的,就是标准化和稳定现有的流程。S是标准(Standard),即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件;D是执行(Do),即执行质量体系文件;C是检查(Check),即质量体系的内容审核和各种检查;A是总结(Action),即通过对质量体系的评审,做出相应处置。标准化的概念SDCA的第一个步骤是标准化。我们日常所用到的规章制度、流程、操作规范等都可以称为标准,这里的标准化主要指制定这些标准并通过训练、指导等手段让标准的使用人掌握标准的过程。在形成标准之后,就是去执行这些标准,然后检查执行的效果,最后根据检查的结果采取一些行动。行动主要包括:当发现标准不合理时重新修订标准,当发现标...
2023 - 07 - 25
卡耐基曾经说过,一个人的成功,约有 15%取决于知识和技能,85%取决于沟通 ——发表自己意见的能力和激发他人热忱的能力。的确,善于沟通的人,往往令人尊敬、受人爱戴、得人拥护。 那么,什么样的沟通方式,才能让人感觉舒服,并有助于成功呢?1 赞美行为而非个人举例来说,如果对方是厨师,千万不要说:你真是了不起的厨师。他心里知道有更多厨师比他还优秀。但如果你告诉他,你一星期有一半的时间会到他的餐厅吃饭,这就是非常高明的恭维。2 透过第三者表达赞美老人常说“背后不说人坏话。”但是在背后说人好话确实事半功倍,从第三个人的口中听到关于自己的赞美可能是显得更加的真实,更有说服力。3 客套话也要说得恰到好处客气话是表示你的恭敬和感激,所以要适可而止。如果对方是经由他人间接听到你的称赞,比你直接告诉本人更多了一份惊喜。相反地,如果是批评对方,千万不要透过第三者告诉当事人,避免加油添醋。有人替你做了一点点小事,你只要说谢谢、对不起,这件事麻烦你了。至于才疏学浅,请阁下多多指教。这种缺乏感情的客套话,就可以免了。4 面对别人的称赞,说声谢谢就好一般人被称赞时,多半会回答还好!或是以笑容带过。与其这样,不如坦率接受并直接跟对方说谢谢。有时候对方称赞我们的服饰或某样东西,如果你说:这只是便宜货!反而会让对方尴尬。5 有欣赏竞争对手的雅量当你的对手或讨厌的人被称赞时,不要急着说:可是…,就...
2023 - 07 - 25
生产效率是制造生产企业的重要属性,对于影响生产效率的问题点,应当引起重视并规避,积极协调资源去改善,让企业能够有序、有章的运行。影响生产效率的因素1、产品加工工艺变更频繁产品的加工工艺标准应在一段时间内不变动,标准应简单、便捷、易懂,员工轻松上手的信息才是保持产品效率及质量稳定的重要因素,尤其是流水线作业形式,必须做到的是将一个岗位分化为几个微小的动作,员工简单事,重复做,减少出错的概率,对于整体水平的发挥有着提高的作用。2、生产过程品质不稳定,频频出现返工或返修生产系统的稳定,是保证效率的必由条件,开始加工前必须做到的准备手段是必须达成的,产品质量不合格导致的退回是很低级的错误,员工的接纳度低,同样影响整体效率的达成。3、紧急单或临时单太多,生产计划变更频繁临时增配的生产单太多,对于“人、机、料、法”会造成不同程度的影响。4、生产车间机器故障,维修时间长正产生产期间的设备故障会导致加工的进度受损,进而影响整体的计划施行效率。设备的日常维护保养必不可少,日检、周检、月检、年检的设备应一应俱全,为整体的加工进度做铺垫。5、订单只有交货日,未设定加工开始日6、采购物料计划与生产计划不能协调同步进行7、采购物料时常延迟、采购品质经常不良8、生产部门没有进行完善的产能分析公司的标准产能是评价自身的加工能力的标尺,正常评价自身的产品产出能力,对于“质量、成本、交期”均能起到促进作用,反之过低...
2023 - 07 - 24
你如何处理团队中的 害群之马?在一个团队中,只需要一个害群之马,就可以使团队的业绩降低30%到40%。无论团队的其他成员多么优秀,只要有几个无所事事的、搬弄是非的或不称职的人,就会毁掉团队和整个公司的业绩。员工队伍中的超级明星会吸引老板们的注意,但害群之马可能会得到更多的关注。这些害群之马会让每个人分心,拖所有人的后腿,他们的破坏性行为——比如愤怒、懒惰和无能——很容易传染。那些为了换取治上的利益而引进一些害群之马,或者那些让粗鲁、不称职的员工放任自流的领导者,实际上是为他们手下最能干的员工的失败铺平道路。对于领导者来说,在招聘前剔除害群之马是至关重要的。如果这些人通过了筛选程序,领导者必须想办法改变他们,或者(如果必要的话)解雇他们。01 情绪传染 领导者致力于吸引和培养超级明星员工的原因不难理解。大量的研究表明,明星员工和天才员工可以为公司做出惊人的贡献。同样很显然,把注意力放在那些业绩最好、积极主动的员工身上,也会让领导者们感到更加愉悦。但一些针对从恋爱关系到办公室互动等问题所做的研究表明,但一些针对从恋爱关系到办公室互动等问题所做的研究表明,人际交往中的消极互动比积极互动能积聚更多的能量。原因很简单,正如心理学家罗伊·鲍迈斯特(Roy Baumeister)和他的同事所总结的那样:坏的比好的更有能量。这些“害群之马”会在同事中引发消极的想法、情...
2023 - 07 - 24
在《行成于思》一书中,作者形象地写道:“管理是什么?像一个方块,似一个圆弧,合在一起就像清朝时代作为货币流通的铜钱:内方外圆。”现再来细细揣摩品味,觉得该给管理起个名字,叫作:“方圆合一,方为其中。”彼得·德鲁克说:“管理就是原则。”也就说,管理的本质是方的,其中最为本源的东西,就是:标准化、流程化、格式化。—1—管理就是做“标准”:把握尺度,强调规范一位在业界颇有名气的国际酒店CEO,一直想搜罗国内具有潜质的中餐饭店到他旗下。一次,他慕名来到一家在当地已经很有名气的餐馆,连着两天在那家饭店就餐,而且每次都是点同样的三个菜:炒青菜、老烧鱼、番茄榨菜肉丝汤。他饶有兴趣地约见了那位饭店的老板,带着十分钦佩的口吻说:“我已在贵店呆了两天,让我惊讶的是,在不同时间里三次端出来的同一道菜,其味道、式样几乎都是一样,这说明厨间的工艺十分讲究,操作标准很是到位……”那位CEO很老到,看的就是标准;那位老板也极内行,做的也就是标准。凡事做标准,凡事有标准。西方科学管理鼻祖泰勒就是始于标准化的研究;福特汽车第一条自动生产流水线源自于各部位的标准化;风行全球的ISO质量体系,其本质就是由标准展开;最时髦的ERP无非信息、程序标准化的集成;PC作为产业在全球经济领域里迅速崛起,靠的就是标准化激活整个产业链。国际化公司之所以遍地开花,其奥妙之一就是具有生成和复制内部标准化的能力,表现在工艺标准化...
2023 - 07 - 24
很多人都深知,精益变革是企业发展的必由之路,但谈及到如何变革,也许就没那么清楚了。那么,下面就为大家带来企业变革常用的一种方法——标杆线打造。—1—案例背景1、A公司收购了B公司的业务,接管其S工厂以后,发现其生产效率、制造成本存在改善的空间,希望对此进行改进。2、 经调研发现, S工厂在B公司的若干工厂当中,其实是效率最高、利润最好的工厂,而且,多年一直如此,因此,其干部员工皆有一种优越感和自豪感。3、S工厂员工的稳定性比较好,这跟一般的制造企业完全不同,工人以进入这个公司为荣,多半不愿离开,因此,这个工厂里面老员工比较多。4、该工厂有20多条生产线,每条生产线都可以生产任何的产品。5、该公司是典型的按订单生产,而且是小批量多品种,订单的波动性也比较大,一般月底和季度末的订单非常多 – 可能与销售的KPI有关系,人为的波动,造成了巨大的浪费。    —2—变革过程top1   参观学习多次带他们的主要干部去其它类似的工厂参观学习,通过学习,让其知道自己的不足,然后,他们就主动提出来,自己的工厂存在不少问题,需要变革。top2   准备工作从A公司抽调几名IE工程师来,跟S工厂的工程师一起进行分析,从技术上寻找改进的机会,发现,效率提升30-50%是完全可以做到的。top3   树立...
2023 - 07 - 21
班组职位不大,责不小。他是企业的一线指挥官,联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵,班组长是当将军的第一步,第一步必须心中有数:要知道当好班组长的 5、6、7、8、9、10 ,即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律,10种能力和10个妙招。01班组长的5个角色责任者。对企业来说,班组长是基层的治理员,是质量、本钱、产量  指标达成的最直接的责任者,是企业利润的创造者。带头人。对作业员工来说,班组长是直接领导、作业指导和作业评价  者,是作业职员的帮助者和支持者,是班组的主心骨、带头人。桥梁。对主管职员来说,班组长是主管职员命令和决定的执行者,是  主管职员和作业职员之间的桥梁,是治理精神的传播窗口。班组优点于各  种关系的交汇点,要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系,  化解矛盾,促进各方面关系的人。同事。对其它班组长来说,班组长是同事、是战友,是协作配合者和  竞争者。助手。对中层治理职员来说,班组长是左右手。显然,企业有了好的  班组长,就有了一个坚实的基础,各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业,在治理上没有班组长这一层次,只有车间主任这一层,治理起来就很不顺手,出现了种种现场题目。02班组长的6项使命完成生产任务。领导要团结组员,通过不断寻找题目点、不断创新,开展质量改...
2023 - 07 - 21
我们公司经营的业务主要包括不动产租赁、房产销售中介、住宅代管和改建等内容。二十一年前,我依靠一家仅仅只有15平方米的店面创办了现在的公司,刚开始时,公司的资本金不过600万日元,正式员工和临时工各一名。在公司成立之初,我制定了“14 条创业理念”。这些创业理念主要包括“不以赚钱为公司的目的”、“每时每刻都兢兢业业地投身于工作之中”、“要具有全球化的视野,与此同时又必须脚踏实地地做好本职工作”、“不断推动革新”等。我用自己的语言把这14条理念逐一写了下来,这14条创业理念代表着我对自己公司的期待,同时也是对我自身的戒条。在创业第六年的时候,我感到15平方米的店面已经不够使用,于是通过银行的介绍购买了现在公司总部所使用的不动产。尽管由于店铺的新建和扩大,公司业务得到拓展,正式员工和临时工的数量也随之增加,但是我却感觉到员工数量的增加并非就是一件好事,这同时也意味着经营者责任变得更大。虽然我们公司的业绩一直都还能保持稳定的增长,但是近年来还是逐渐感受到了某种巨大的阻碍。尤其是到了每年需要制定公司新年度的经营方针时,这个问题就会凸显出来。由于我们公司都是在五月份进行年度决算,因此每年五月,我就会与公司员工一起,到外地去进行历时数天的研讨旅行。我们会利用这个机会制定公司下一年度的经营方针,具体的操作过程都是先由我决定基本方向,然后再以租赁、销售、管理、改建等各个部门的负责人为中心,提出下一年...
2023 - 07 - 21
一个总目标 保质并保量(数量),按期并合规(法规),永远向零缺点靠近。 两个重点 首件一定要做到,点检到位问题少。过程异常要重视,排除问题再制造。三不政策不接受不良品 不制造不良品 不放过不良品   四大作法 参照作业指导书的要求,了解本身岗位的要领 参照规范、标准 未做先检查(首件检查) 做完再确认   五大观念 满足客户的要求、品质没有折扣 品质不是检验出来的,而是设计、制造、习惯保障出来的 主动的自检效果胜过无数次的被动检查 一次就做好,任何的修理和返工都会影响品质 差不多、大概、好像是品质最大的敌人  六不放过现状没有查清---不放过 标准没有找到---不放过 影响没有分析---不放过原因没有查明---不放过 责任没有落实---不放过  整改没有落地---不放过七种浪费等待、搬运、移动、生产过多、库存、不合格品、加工的浪费解决问题八步骤明确问题    分解问题    设定目标  把握真因      制定对策   ...
2023 - 07 - 20
一位幼儿园老师带着一群小孩子过马路,她让孩子们拉着一根绳子,排成一个队伍,老师在前面带路。过马路时,有个孩子的鞋带松了,但他没有停下来系鞋带,而是走到马路对面才蹲下来系鞋带。看到这一幕,我不由的对孩子们产生了敬意。我走过去,问那位老师:“为什么孩子鞋带松了,他也不会停下来呢?”老师说:“因为如果孩子松手了,就得不到小红花,得不到小红花就不是好孩子,这是对他最大的惩罚。”管理企业也需要一根“绳子”,并且要让全体成员都拉着它,谁松开了手,谁就会受到惩罚。这样,大家自然会团结起来,团队才会具备执行力。反之,如果老板不要这根“绳子”,或这根“绳子”松散,对大家就构不成约束力,大家就不会对“绳子”产生敬畏感,这对企业发展是致命的危害。这根绳子是什么呢?很明显,它就是“制度”。不讲制度,不成方圆俗话说:“国有国法,家有家规”。任何一家企业,都应该有适合自己的一套制度,这个制度是公平公正的保证。要想维护制度的权威,公司老板、高层管理者就应该先遵守制度,用制度管人,而不是用人情管人。人管人累死人,这个道理管理者都懂得。那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢?制度管理是唯一的出路和办法。▌1.提高认识:制度管理是让员工“重塑共性”的系统工程制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。为什么要定制度?就是因为某个方面不规范,有问题,需要明确大家的行为要求,原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变,按照...
2023 - 07 - 20
精益生产有5个方面的特征,即工厂组织、产品设计、供货环节、顾客和企业管理。具体来说就是:1,对外以用户为“上帝”2,对内以“人”为中心3,在组织机构上以“精简”为手段4,在工作方法上采用“小组化工作方式”和“并行设计”5,在供货方面采用“准时供货制”(Just-In-Time,JIT)的方式6,在最终目标方面为“零缺陷”。精益生产的精髓是杜绝浪费,加速流程,提高品质,实现高效利润保障经营。追求精益管理的18个黄金法则01.使命比赚钱更重要--管理决策以长期观念为基础企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为,企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念,使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。02.顾客至上--追求最高的顾客满意度丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系,真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望,运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式,不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车,满足顾客的要求。03.杜绝浪费--为了降低成本,消除一切浪费情形排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费,排除生产现场的各种不正常与不必要的工作,以及动作、时间、人力的浪费,这是丰田生产方式最基本的概念。04.建立无间断操作流程--使问题被浮现丰田认为,正确的流程方能产生优异的成果,唯有流程稳定且标准化,方能谈持续改进。因此,他们不断改...
2023 - 07 - 20
本文总结了现场管理10大法则,跟大家分享。现场管理千头万绪,基本要素却只有三个:人、物、场所;现场情况千变万化,归结起来只有“两流”:物流和信息流。作为现场管理者,不论是生产经理、生产主管、车间主任、领班、班组长,还是改善工程师、IE工程师、质检工程师,必须对这三要素和两流作细致的分析和研究,从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。本文为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具,这样就可以少些资金投入,先从科学管理中要效率和效益。—1—工艺流程查一查描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类,但实质是一样的,用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线,它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序。到一个企业或某一部门查找问题,应该从流程开始,“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程,哪些工艺流程不合理,哪些地方出现了倒流,哪些地方出现了停顿,哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化?分析判断流程图每个环节是否处于受控状态?检验是否能起到把关作用?各部门横向联系是否到位?是否通畅?是否需要构建或增加新的通路?由流程图的各个环节及传递路线,分析现有各部门的工作职能是否到位,是否要对现有机构进行调整或重组?—2—平面图上调一调有些工厂在建厂初期就没有对工地布置和设备布置进行过...
2023 - 07 - 19
—1—对管理者来说,负面员工是让人头疼的一群人。他们经常散播负面情绪,拉低整个团队的士气,做事永远不积极主动,懒惰成性,团队合作时总是逃避责任,不懂得荣辱与共……负面的员工不换掉,弊大于利。状态不好的员工不空出来,状态好的员工就无法进来。员工越换越优秀!一个员工轻易离开团队,是没有责任心的表现。哪个团队都会有问题,哪个团队都会有优点,如果稍有不顺或诱惑,就轻易动摇,无论怎样,这种人是不能托付重任的。尤其急功近利无视公司品牌形象的更不能留。抱怨和埋怨团队就是打自己耳光,说自己无能,更是在放弃机会!过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心,不要留。创造利润是你存在的核心价值,创业不是做慈善。遇到外界的压力就想逃,这样的员工留了是风险。—2—遇到问题请先思考,只反映问题是初级水平,思考并解决问题才是高级水平。要跟这样的人合作:1、能始终跟着团队一起成长的人及价值观。2、对团队的前景始终看好的人。3、在团队不断的探索中能找到自己位置的人。4、为了团队新的目标不断学习新东西的人。5、抗压能力强且有耐性的人。6、与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人;不计较个人得失,顾全大局的人;心胸博大,有境界,有奉献精神的人;到最后都可以享受到胜利的果实。一个团队里,人分为五种:人渣,人员,人手,人才,人物。【人渣】就是牢骚抱怨、无事生非,拉帮结派,挑起事端、吃里扒外的破坏分子;【人员】就是只领工资不爱做事,安排...
2023 - 07 - 19
一、仓库管理人员主要职责是什么?  做好商品的入库及出库工作,确保商品存储过程的安全,并配合企业的生产和销售情况做好库存控制及仓库规划。  二、仓库管理工作的任务有哪些?1、充分利用仓库条件,做好商品的储存工作;2、定期对库存商品进行盘点,使仓库的帐、物、卡相符;3、与生产及采购部门紧密配合,将商品库存成本降至最低。  三、保管知识的应知应会包括哪些?(一)商品质量变化形式1、物理变化;2、化学变化;3、生理变化;4、某些生物引起变化(二)商品质量变化因素1、内在因素;2、外在因素  四、仓库管理人员应具备哪些检验知识?  (一)了解测量工具知识1、衡器设备:案秤、台秤、汽车衡2、衡器设备的保养量具设备(1)普通量具: ①钢卷尺 ②直尺 ③皮尺(2)精密量具:①游标卡尺 ②千分尺  (二)了解质量检验知识1、检验内容:外观质量检验、内在质量检验2、检验方式:免检、全检、抽检  五、仓库的分类?(一)根据仓库在商品流通中所担负职能1、采购类 ;2、批发类 ;3、零售;4、转运 ;5、加工;6、物流配送  (二)根据仓库在产品生产中所处的领域1、物料;2、成品;3、物流中转;4、临售商;5、国家储备  (三)按隶属关系1、工业企业附属仓库;2、储运公司所属;3、物资供销机构所属  (四)按仓储条件1、库房;2、货棚;3、货场  (五)按仓储货物种类1、综合性仓库;2、专业性仓库;3、特...
2023 - 07 - 19
精益生产管理着眼于改善生产工艺流程中的每一条工艺流程,尽可能清除奢侈浪费。但许多公司在导入精益生产管理全过程中,却存有种种错误观念。01 . 盲目跟风追求完美“1个流”生产制造“1个流”生产制造就是说各工艺流程只能1个钢件在流动性,使工艺流程从毛胚到制成品的生产过程自始至终处在不停滞不前、不沉积、不跨越的流动性情况,是这种工艺流程间在工艺品向零挑戰的企业生产管理方法。根据追求完美“1个流”,使各种各样难题、奢侈浪费和分歧明显化,驱使大家积极处理当场存有的各种各样难题,建立人尽其才、物尽其用、时尽其效。一起超过在工艺品总量少,有益于确保产品质量的目地。可是“1个流”生产制造有4个显著的限定要素:1.合理布局限定生产流水线需按商品另一半标准布局,并最好是产生U形合理布局,许多公司如果不是适合的场所,将使“1个流”生产率大打折扣。2.节奏限定“1个流”生产制造需按节奏开展,要是某类机械设备生产节奏太长,需提升相对性应总数的机器设备,这在生产能力剩下的時期,我觉得是提升了资本成本。3.生产量限定要是某种商品,特别是在是中小型零配件类的商品,批号生产量大,无论是人工服务实际操作,還是机器设备实际操作都是由于拆换工作服時间的占有,反倒减少了高效率。4.职工限定真实建立了“1个流”的运作,许多员**由于个流”的不断安全作业,而造成疲惫和厌烦心态。个性化的管理方法偏重于给职工必须的等候和...
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