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Service 精益生产
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  • 站、运营的培训需求
2023 - 07 - 25
卡耐基曾经说过,一个人的成功,约有 15%取决于知识和技能,85%取决于沟通 ——发表自己意见的能力和激发他人热忱的能力。的确,善于沟通的人,往往令人尊敬、受人爱戴、得人拥护。 那么,什么样的沟通方式,才能让人感觉舒服,并有助于成功呢?1 赞美行为而非个人举例来说,如果对方是厨师,千万不要说:你真是了不起的厨师。他心里知道有更多厨师比他还优秀。但如果你告诉他,你一星期有一半的时间会到他的餐厅吃饭,这就是非常高明的恭维。2 透过第三者表达赞美老人常说“背后不说人坏话。”但是在背后说人好话确实事半功倍,从第三个人的口中听到关于自己的赞美可能是显得更加的真实,更有说服力。3 客套话也要说得恰到好处客气话是表示你的恭敬和感激,所以要适可而止。如果对方是经由他人间接听到你的称赞,比你直接告诉本人更多了一份惊喜。相反地,如果是批评对方,千万不要透过第三者告诉当事人,避免加油添醋。有人替你做了一点点小事,你只要说谢谢、对不起,这件事麻烦你了。至于才疏学浅,请阁下多多指教。这种缺乏感情的客套话,就可以免了。4 面对别人的称赞,说声谢谢就好一般人被称赞时,多半会回答还好!或是以笑容带过。与其这样,不如坦率接受并直接跟对方说谢谢。有时候对方称赞我们的服饰或某样东西,如果你说:这只是便宜货!反而会让对方尴尬。5 有欣赏竞争对手的雅量当你的对手或讨厌的人被称赞时,不要急着说:可是…,就...
2023 - 07 - 25
生产效率是制造生产企业的重要属性,对于影响生产效率的问题点,应当引起重视并规避,积极协调资源去改善,让企业能够有序、有章的运行。影响生产效率的因素1、产品加工工艺变更频繁产品的加工工艺标准应在一段时间内不变动,标准应简单、便捷、易懂,员工轻松上手的信息才是保持产品效率及质量稳定的重要因素,尤其是流水线作业形式,必须做到的是将一个岗位分化为几个微小的动作,员工简单事,重复做,减少出错的概率,对于整体水平的发挥有着提高的作用。2、生产过程品质不稳定,频频出现返工或返修生产系统的稳定,是保证效率的必由条件,开始加工前必须做到的准备手段是必须达成的,产品质量不合格导致的退回是很低级的错误,员工的接纳度低,同样影响整体效率的达成。3、紧急单或临时单太多,生产计划变更频繁临时增配的生产单太多,对于“人、机、料、法”会造成不同程度的影响。4、生产车间机器故障,维修时间长正产生产期间的设备故障会导致加工的进度受损,进而影响整体的计划施行效率。设备的日常维护保养必不可少,日检、周检、月检、年检的设备应一应俱全,为整体的加工进度做铺垫。5、订单只有交货日,未设定加工开始日6、采购物料计划与生产计划不能协调同步进行7、采购物料时常延迟、采购品质经常不良8、生产部门没有进行完善的产能分析公司的标准产能是评价自身的加工能力的标尺,正常评价自身的产品产出能力,对于“质量、成本、交期”均能起到促进作用,反之过低...
2023 - 07 - 24
你如何处理团队中的 害群之马?在一个团队中,只需要一个害群之马,就可以使团队的业绩降低30%到40%。无论团队的其他成员多么优秀,只要有几个无所事事的、搬弄是非的或不称职的人,就会毁掉团队和整个公司的业绩。员工队伍中的超级明星会吸引老板们的注意,但害群之马可能会得到更多的关注。这些害群之马会让每个人分心,拖所有人的后腿,他们的破坏性行为——比如愤怒、懒惰和无能——很容易传染。那些为了换取治上的利益而引进一些害群之马,或者那些让粗鲁、不称职的员工放任自流的领导者,实际上是为他们手下最能干的员工的失败铺平道路。对于领导者来说,在招聘前剔除害群之马是至关重要的。如果这些人通过了筛选程序,领导者必须想办法改变他们,或者(如果必要的话)解雇他们。01 情绪传染 领导者致力于吸引和培养超级明星员工的原因不难理解。大量的研究表明,明星员工和天才员工可以为公司做出惊人的贡献。同样很显然,把注意力放在那些业绩最好、积极主动的员工身上,也会让领导者们感到更加愉悦。但一些针对从恋爱关系到办公室互动等问题所做的研究表明,但一些针对从恋爱关系到办公室互动等问题所做的研究表明,人际交往中的消极互动比积极互动能积聚更多的能量。原因很简单,正如心理学家罗伊·鲍迈斯特(Roy Baumeister)和他的同事所总结的那样:坏的比好的更有能量。这些“害群之马”会在同事中引发消极的想法、情...
2023 - 07 - 24
在《行成于思》一书中,作者形象地写道:“管理是什么?像一个方块,似一个圆弧,合在一起就像清朝时代作为货币流通的铜钱:内方外圆。”现再来细细揣摩品味,觉得该给管理起个名字,叫作:“方圆合一,方为其中。”彼得·德鲁克说:“管理就是原则。”也就说,管理的本质是方的,其中最为本源的东西,就是:标准化、流程化、格式化。—1—管理就是做“标准”:把握尺度,强调规范一位在业界颇有名气的国际酒店CEO,一直想搜罗国内具有潜质的中餐饭店到他旗下。一次,他慕名来到一家在当地已经很有名气的餐馆,连着两天在那家饭店就餐,而且每次都是点同样的三个菜:炒青菜、老烧鱼、番茄榨菜肉丝汤。他饶有兴趣地约见了那位饭店的老板,带着十分钦佩的口吻说:“我已在贵店呆了两天,让我惊讶的是,在不同时间里三次端出来的同一道菜,其味道、式样几乎都是一样,这说明厨间的工艺十分讲究,操作标准很是到位……”那位CEO很老到,看的就是标准;那位老板也极内行,做的也就是标准。凡事做标准,凡事有标准。西方科学管理鼻祖泰勒就是始于标准化的研究;福特汽车第一条自动生产流水线源自于各部位的标准化;风行全球的ISO质量体系,其本质就是由标准展开;最时髦的ERP无非信息、程序标准化的集成;PC作为产业在全球经济领域里迅速崛起,靠的就是标准化激活整个产业链。国际化公司之所以遍地开花,其奥妙之一就是具有生成和复制内部标准化的能力,表现在工艺标准化...
2023 - 07 - 24
很多人都深知,精益变革是企业发展的必由之路,但谈及到如何变革,也许就没那么清楚了。那么,下面就为大家带来企业变革常用的一种方法——标杆线打造。—1—案例背景1、A公司收购了B公司的业务,接管其S工厂以后,发现其生产效率、制造成本存在改善的空间,希望对此进行改进。2、 经调研发现, S工厂在B公司的若干工厂当中,其实是效率最高、利润最好的工厂,而且,多年一直如此,因此,其干部员工皆有一种优越感和自豪感。3、S工厂员工的稳定性比较好,这跟一般的制造企业完全不同,工人以进入这个公司为荣,多半不愿离开,因此,这个工厂里面老员工比较多。4、该工厂有20多条生产线,每条生产线都可以生产任何的产品。5、该公司是典型的按订单生产,而且是小批量多品种,订单的波动性也比较大,一般月底和季度末的订单非常多 – 可能与销售的KPI有关系,人为的波动,造成了巨大的浪费。    —2—变革过程top1   参观学习多次带他们的主要干部去其它类似的工厂参观学习,通过学习,让其知道自己的不足,然后,他们就主动提出来,自己的工厂存在不少问题,需要变革。top2   准备工作从A公司抽调几名IE工程师来,跟S工厂的工程师一起进行分析,从技术上寻找改进的机会,发现,效率提升30-50%是完全可以做到的。top3   树立...
2023 - 07 - 21
班组职位不大,责不小。他是企业的一线指挥官,联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵,班组长是当将军的第一步,第一步必须心中有数:要知道当好班组长的 5、6、7、8、9、10 ,即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律,10种能力和10个妙招。01班组长的5个角色责任者。对企业来说,班组长是基层的治理员,是质量、本钱、产量  指标达成的最直接的责任者,是企业利润的创造者。带头人。对作业员工来说,班组长是直接领导、作业指导和作业评价  者,是作业职员的帮助者和支持者,是班组的主心骨、带头人。桥梁。对主管职员来说,班组长是主管职员命令和决定的执行者,是  主管职员和作业职员之间的桥梁,是治理精神的传播窗口。班组优点于各  种关系的交汇点,要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系,  化解矛盾,促进各方面关系的人。同事。对其它班组长来说,班组长是同事、是战友,是协作配合者和  竞争者。助手。对中层治理职员来说,班组长是左右手。显然,企业有了好的  班组长,就有了一个坚实的基础,各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业,在治理上没有班组长这一层次,只有车间主任这一层,治理起来就很不顺手,出现了种种现场题目。02班组长的6项使命完成生产任务。领导要团结组员,通过不断寻找题目点、不断创新,开展质量改...
2023 - 07 - 21
我们公司经营的业务主要包括不动产租赁、房产销售中介、住宅代管和改建等内容。二十一年前,我依靠一家仅仅只有15平方米的店面创办了现在的公司,刚开始时,公司的资本金不过600万日元,正式员工和临时工各一名。在公司成立之初,我制定了“14 条创业理念”。这些创业理念主要包括“不以赚钱为公司的目的”、“每时每刻都兢兢业业地投身于工作之中”、“要具有全球化的视野,与此同时又必须脚踏实地地做好本职工作”、“不断推动革新”等。我用自己的语言把这14条理念逐一写了下来,这14条创业理念代表着我对自己公司的期待,同时也是对我自身的戒条。在创业第六年的时候,我感到15平方米的店面已经不够使用,于是通过银行的介绍购买了现在公司总部所使用的不动产。尽管由于店铺的新建和扩大,公司业务得到拓展,正式员工和临时工的数量也随之增加,但是我却感觉到员工数量的增加并非就是一件好事,这同时也意味着经营者责任变得更大。虽然我们公司的业绩一直都还能保持稳定的增长,但是近年来还是逐渐感受到了某种巨大的阻碍。尤其是到了每年需要制定公司新年度的经营方针时,这个问题就会凸显出来。由于我们公司都是在五月份进行年度决算,因此每年五月,我就会与公司员工一起,到外地去进行历时数天的研讨旅行。我们会利用这个机会制定公司下一年度的经营方针,具体的操作过程都是先由我决定基本方向,然后再以租赁、销售、管理、改建等各个部门的负责人为中心,提出下一年...
2023 - 07 - 21
一个总目标 保质并保量(数量),按期并合规(法规),永远向零缺点靠近。 两个重点 首件一定要做到,点检到位问题少。过程异常要重视,排除问题再制造。三不政策不接受不良品 不制造不良品 不放过不良品   四大作法 参照作业指导书的要求,了解本身岗位的要领 参照规范、标准 未做先检查(首件检查) 做完再确认   五大观念 满足客户的要求、品质没有折扣 品质不是检验出来的,而是设计、制造、习惯保障出来的 主动的自检效果胜过无数次的被动检查 一次就做好,任何的修理和返工都会影响品质 差不多、大概、好像是品质最大的敌人  六不放过现状没有查清---不放过 标准没有找到---不放过 影响没有分析---不放过原因没有查明---不放过 责任没有落实---不放过  整改没有落地---不放过七种浪费等待、搬运、移动、生产过多、库存、不合格品、加工的浪费解决问题八步骤明确问题    分解问题    设定目标  把握真因      制定对策   ...
2023 - 07 - 20
一位幼儿园老师带着一群小孩子过马路,她让孩子们拉着一根绳子,排成一个队伍,老师在前面带路。过马路时,有个孩子的鞋带松了,但他没有停下来系鞋带,而是走到马路对面才蹲下来系鞋带。看到这一幕,我不由的对孩子们产生了敬意。我走过去,问那位老师:“为什么孩子鞋带松了,他也不会停下来呢?”老师说:“因为如果孩子松手了,就得不到小红花,得不到小红花就不是好孩子,这是对他最大的惩罚。”管理企业也需要一根“绳子”,并且要让全体成员都拉着它,谁松开了手,谁就会受到惩罚。这样,大家自然会团结起来,团队才会具备执行力。反之,如果老板不要这根“绳子”,或这根“绳子”松散,对大家就构不成约束力,大家就不会对“绳子”产生敬畏感,这对企业发展是致命的危害。这根绳子是什么呢?很明显,它就是“制度”。不讲制度,不成方圆俗话说:“国有国法,家有家规”。任何一家企业,都应该有适合自己的一套制度,这个制度是公平公正的保证。要想维护制度的权威,公司老板、高层管理者就应该先遵守制度,用制度管人,而不是用人情管人。人管人累死人,这个道理管理者都懂得。那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢?制度管理是唯一的出路和办法。▌1.提高认识:制度管理是让员工“重塑共性”的系统工程制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。为什么要定制度?就是因为某个方面不规范,有问题,需要明确大家的行为要求,原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变,按照...
2023 - 07 - 20
精益生产有5个方面的特征,即工厂组织、产品设计、供货环节、顾客和企业管理。具体来说就是:1,对外以用户为“上帝”2,对内以“人”为中心3,在组织机构上以“精简”为手段4,在工作方法上采用“小组化工作方式”和“并行设计”5,在供货方面采用“准时供货制”(Just-In-Time,JIT)的方式6,在最终目标方面为“零缺陷”。精益生产的精髓是杜绝浪费,加速流程,提高品质,实现高效利润保障经营。追求精益管理的18个黄金法则01.使命比赚钱更重要--管理决策以长期观念为基础企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为,企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念,使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。02.顾客至上--追求最高的顾客满意度丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系,真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望,运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式,不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车,满足顾客的要求。03.杜绝浪费--为了降低成本,消除一切浪费情形排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费,排除生产现场的各种不正常与不必要的工作,以及动作、时间、人力的浪费,这是丰田生产方式最基本的概念。04.建立无间断操作流程--使问题被浮现丰田认为,正确的流程方能产生优异的成果,唯有流程稳定且标准化,方能谈持续改进。因此,他们不断改...
2023 - 07 - 20
本文总结了现场管理10大法则,跟大家分享。现场管理千头万绪,基本要素却只有三个:人、物、场所;现场情况千变万化,归结起来只有“两流”:物流和信息流。作为现场管理者,不论是生产经理、生产主管、车间主任、领班、班组长,还是改善工程师、IE工程师、质检工程师,必须对这三要素和两流作细致的分析和研究,从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。本文为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具,这样就可以少些资金投入,先从科学管理中要效率和效益。—1—工艺流程查一查描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类,但实质是一样的,用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线,它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序。到一个企业或某一部门查找问题,应该从流程开始,“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程,哪些工艺流程不合理,哪些地方出现了倒流,哪些地方出现了停顿,哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化?分析判断流程图每个环节是否处于受控状态?检验是否能起到把关作用?各部门横向联系是否到位?是否通畅?是否需要构建或增加新的通路?由流程图的各个环节及传递路线,分析现有各部门的工作职能是否到位,是否要对现有机构进行调整或重组?—2—平面图上调一调有些工厂在建厂初期就没有对工地布置和设备布置进行过...
2023 - 07 - 19
—1—对管理者来说,负面员工是让人头疼的一群人。他们经常散播负面情绪,拉低整个团队的士气,做事永远不积极主动,懒惰成性,团队合作时总是逃避责任,不懂得荣辱与共……负面的员工不换掉,弊大于利。状态不好的员工不空出来,状态好的员工就无法进来。员工越换越优秀!一个员工轻易离开团队,是没有责任心的表现。哪个团队都会有问题,哪个团队都会有优点,如果稍有不顺或诱惑,就轻易动摇,无论怎样,这种人是不能托付重任的。尤其急功近利无视公司品牌形象的更不能留。抱怨和埋怨团队就是打自己耳光,说自己无能,更是在放弃机会!过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心,不要留。创造利润是你存在的核心价值,创业不是做慈善。遇到外界的压力就想逃,这样的员工留了是风险。—2—遇到问题请先思考,只反映问题是初级水平,思考并解决问题才是高级水平。要跟这样的人合作:1、能始终跟着团队一起成长的人及价值观。2、对团队的前景始终看好的人。3、在团队不断的探索中能找到自己位置的人。4、为了团队新的目标不断学习新东西的人。5、抗压能力强且有耐性的人。6、与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人;不计较个人得失,顾全大局的人;心胸博大,有境界,有奉献精神的人;到最后都可以享受到胜利的果实。一个团队里,人分为五种:人渣,人员,人手,人才,人物。【人渣】就是牢骚抱怨、无事生非,拉帮结派,挑起事端、吃里扒外的破坏分子;【人员】就是只领工资不爱做事,安排...
2023 - 07 - 19
一、仓库管理人员主要职责是什么?  做好商品的入库及出库工作,确保商品存储过程的安全,并配合企业的生产和销售情况做好库存控制及仓库规划。  二、仓库管理工作的任务有哪些?1、充分利用仓库条件,做好商品的储存工作;2、定期对库存商品进行盘点,使仓库的帐、物、卡相符;3、与生产及采购部门紧密配合,将商品库存成本降至最低。  三、保管知识的应知应会包括哪些?(一)商品质量变化形式1、物理变化;2、化学变化;3、生理变化;4、某些生物引起变化(二)商品质量变化因素1、内在因素;2、外在因素  四、仓库管理人员应具备哪些检验知识?  (一)了解测量工具知识1、衡器设备:案秤、台秤、汽车衡2、衡器设备的保养量具设备(1)普通量具: ①钢卷尺 ②直尺 ③皮尺(2)精密量具:①游标卡尺 ②千分尺  (二)了解质量检验知识1、检验内容:外观质量检验、内在质量检验2、检验方式:免检、全检、抽检  五、仓库的分类?(一)根据仓库在商品流通中所担负职能1、采购类 ;2、批发类 ;3、零售;4、转运 ;5、加工;6、物流配送  (二)根据仓库在产品生产中所处的领域1、物料;2、成品;3、物流中转;4、临售商;5、国家储备  (三)按隶属关系1、工业企业附属仓库;2、储运公司所属;3、物资供销机构所属  (四)按仓储条件1、库房;2、货棚;3、货场  (五)按仓储货物种类1、综合性仓库;2、专业性仓库;3、特...
2023 - 07 - 19
精益生产管理着眼于改善生产工艺流程中的每一条工艺流程,尽可能清除奢侈浪费。但许多公司在导入精益生产管理全过程中,却存有种种错误观念。01 . 盲目跟风追求完美“1个流”生产制造“1个流”生产制造就是说各工艺流程只能1个钢件在流动性,使工艺流程从毛胚到制成品的生产过程自始至终处在不停滞不前、不沉积、不跨越的流动性情况,是这种工艺流程间在工艺品向零挑戰的企业生产管理方法。根据追求完美“1个流”,使各种各样难题、奢侈浪费和分歧明显化,驱使大家积极处理当场存有的各种各样难题,建立人尽其才、物尽其用、时尽其效。一起超过在工艺品总量少,有益于确保产品质量的目地。可是“1个流”生产制造有4个显著的限定要素:1.合理布局限定生产流水线需按商品另一半标准布局,并最好是产生U形合理布局,许多公司如果不是适合的场所,将使“1个流”生产率大打折扣。2.节奏限定“1个流”生产制造需按节奏开展,要是某类机械设备生产节奏太长,需提升相对性应总数的机器设备,这在生产能力剩下的時期,我觉得是提升了资本成本。3.生产量限定要是某种商品,特别是在是中小型零配件类的商品,批号生产量大,无论是人工服务实际操作,還是机器设备实际操作都是由于拆换工作服時间的占有,反倒减少了高效率。4.职工限定真实建立了“1个流”的运作,许多员**由于个流”的不断安全作业,而造成疲惫和厌烦心态。个性化的管理方法偏重于给职工必须的等候和...
2023 - 07 - 18
每一个新入职的职工,都会怀有美好的期望,希望能充分展示自己的才华,证明自己的能力,并有机会获得提升。然而,由于经验不足,新员工经常会遭到不可避免的冲击。你的管理工作也会受到影响。作为班组长,一个重要的工作就是帮助新员工顺利地度过这个过渡阶段,尽快进入新的工作角色。01.为此,您可以学习下面的有效方法:1.帮助解决好新员工的生活问题生活问题是大事,如果这一问题解决不了,那么他是很难进入工作角色的。2.轮换工作员工在不同的专业领域中进行工作轮换,能对他们的工作能力得到锻炼,并且能使他们对自己能力和偏好作出客观的评价,对自己的职业发展作出合理的判断和安排,为新员工提供良好的工作氛围。3.交代好禁忌大事新人到来时一定要交代清楚工作时应注意的安全事项等,不要急于求成,但要预防意外。也就是说先学会不能干什么,再教会应该怎么干。4.多鼓励、少批评新员工因为经验不足而犯错是情有可原的,不能只看工作结果而否认新员工的工作积极性。其实在新员工工作失误时,他们心中更加忐忑不安,如果这时再进行批评,可能会让他们一撅不振。和他们一起总结失败的原因,发掘其中值得称道的地方,加以赞扬,多多鼓励他们从失败中吸取教训,完善工作。5.对新员工做好心理培训,帮助新员工尽快度过心理的空白时段新员工经验不足是难免的,您应该帮助他们适应环境、熟悉工作,保持他们的工作热情,尽快克服经验不足的缺憾。6.提供培训机会对新员工的培训...
2023 - 07 - 18
多年来,领导力的一种刻板印象已经在业界根深蒂固,在变革领导力领域尤为常见。一个需要彻底变革的组织,需要找到一个能够激励人们追随的、具有明星魅力的领导者。这条故事线的问题不在于明星领导者做了什么,而在于他们没有做什么——在领导变革的过程中,领导者还需要做(并注意)其他事情,以确保变革的发生和持续,而不需要领导者个人的持续参与。那么,为什么人们普遍认为需要那种有魅力的明星型的领导者来领导变革呢?显然,许多人都陷入了我所说的 '领导力四大幻觉'。是时候挑战这些领导力谬误了,如果不去除这些谬误,将继续束缚领导者的思维,使他们无法正确理解领导可持续变革所需要的东西。01魔力幻觉第一种幻觉是认为成功变革的秘诀在于领导者的英雄魅力,即他们的个人魅力和他们激励和鼓舞追随者的能力。一些著名的变革模型支持这种印象,声称变革的成功取决于具有非凡个人魅力的变革型领导者。然而,这种魔力幻觉给领导者及其所希望实现的变革带来了实际问题。那些认为仅靠个人魅力就能完成组织根本性变革的领导者,很可能会花很少的时间和精力去关注他人所起到的作用,关注变革领导力中不那么 '魔幻 '的、工具性较强的方面,如预算、角色和关键绩效指标(KPI)等。启示:变革领导力无关乎魔力,而更多地关乎平凡。作为领导者,你必须尽一切可能释放你的个人风格,激励你的下属;向他们传达你对变革的坚定信念,让他们知道你时刻...
2023 - 07 - 18
在现场质量管理中的“三确认”方法。传统的“互检”只是挑出别人的毛病,与己并无关系。这种确认法则讲求确认者的责任,要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任,使质量责任制真正落实到每个操作者肩上。为充分调动员工的积极性,进一步提高员工的自我管理意识,在现场质量管理中,以质量“三确认”为基础,积极有效地开展了大量的QC小组、改善提案等重在员工参与、发挥员工能动性的群众性管理活动,从而促进了质量“三确认”的不断深化和提高。这些立足本岗位、围绕“三确认”开展的群众性改善活动,形成了一个个不断滚动提高的PDCA循环,进一步推动了“三确认”工作的深入开展。01“三确认”的内容1 . 确认上道工序零部件的加工质量其含义是本工序的操作者必须用图纸、标准等对上道工序流转下来的材料和部品进行质量确认。如果上道工序质量不合格,应做好记录,并把不合格品返回上道工序。只有完全合格,才可进行本道工序的操作,否则,前者的问题造成的质量事故,完全由本道工序操作者负责。2 . 确认本工序加工的技术工艺要求和加工质量操作者必须在加工前确认本工序的加工内容、相关技术要求、加工设备、工装及有关加工条件参数,操作时必须严格按照图纸、工艺要求操作,严格遵守工艺规程和工艺纪律,确认自己的操作过程是否符合技术要求,发现问题要及时提出,经品质保证人员处理后再进行操作,不允许抛开图纸只凭经验进行操作,对自己...
2023 - 07 - 17
“企业中层管理者”是连接公司与员工的桥梁,需要在公司和员工之间寻求一种平衡,从而更好地满足公司和员工的期望。因此,要做好一个企业中层管理者的确不容易。我们有些企业中层管理者,往往对自己的岗位职能认识不够,不能正确对待自己的岗位职能,结果贻误了自己和团队的工作。一次和一位同事(该同事是部门经理)一起吃饭,无意中聊到了有关管理的问题,他对我说:他还是普通员工的时候,同事关系非常融洽,自从他当担任部门经理后,下属(实际上就是他原来的同事)渐渐对他“敬而远之”,有时侯甚至还背后议论他什么。为此他十分苦恼。其实这种现象比较普遍,究其原因,主要还是我们管理者没有正确认识和对待自己的岗位职能所引起的。以下作者结合这几年管理活动中的体会,谈谈企业中层管理者需要如何正确认识和对待自己的岗位职能,期望能给我们广大的企业中层管理者带来一点有益的启发。总结起来,我认为企业中层管理者需要从以下五个方面正确认识和对待自己的岗位职能:(一)将自己定位为“服务人员”我以为,在“团队创造企业价值”越来越明显的今天,企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”:被管理者“依赖”管理者科学的领导和管理创造个人绩效;管理者更“依赖”被管理者竭诚协同工作创造团队(或管理者)绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标,我们管理者就应该多为下属着想,多为他们创造更好的工作条...
2023 - 07 - 17
几乎所有销售服务型企业都非常重视大客户,因为大客户能带来大业绩、大利润和大品牌。因此,谈及大客户开发管理,貌似每个企业家和高管都能提出一套自己的见解。尽管极少有人会承认自己不懂大客户开发管理,但在现实经营中,我却看到了另外一个事实:95%以上的企业都无法逃脱大客户开发管理的 3个魔咒——进不来、做不大和留不住。那么,是什么造成了这种情况呢?以我的经验来看,问题的根源在于企业家和高管对大客户开发管理的认知出了问题:他们大多重战术而轻战略,重技巧而轻原理及系统,重短期利益而轻长期规划,重销售过程而轻全生命周期管理。从某种角度来看,他们对大客户开发管理的认知还停留在点或线的层面,远没有上升到面或体的层面。认知决定思维,思维决定行为,行为决定结果。要从源头上解决问题,企业家和管理者首先要做的是重塑对大客户开发管理的认知,将认知从战术打法升维到战略系统。基于在企业营销一线干了18年的经验,如果你要问我:驱动业绩增长最大的杠杆点是什么?我的答案一定是大客户,管理好大客户,你的事就成了80%。1、大客户,最关键的前1%为什么要锁定大客户呢?因为这样做效率最高,投入产出比最大。《连线》杂志的创始人凯文·凯利(KevinKelly)在《技术元素》一书中写道:“数量不是目的,质量才是根本,重视1%的超级用户才是提高效率的关键。”这句话是什么意思?100多年前,意大利经济学家维尔弗雷多...
2023 - 07 - 17
生产计划和排产计划都是制造企业中非常重要的概念,它们的目的是为了确保企业能够按时交付高质量的产品,同时还要保持生产效率和成本效益。虽然这两个概念经常被混淆,但它们之间有着明确的区别。 01生产计划 生产计划是指制造企业为了满足客户需求而制定的计划,它包括了制造的数量、时间和所需的资源。生产计划的目标是在保证产品质量的前提下,最大化生产效率和利润。生产计划通常是由销售团队提供销售预测,然后由生产团队根据企业的生产能力和资源来制定。 例如,一家制造汽车零部件的企业需要生产一批发动机组件,生产计划可能包括以下信息:1.生产数量:5000个;2.生产时间:3周;3.所需资源:机器2台、材料10吨、人力资源20人。这个生产计划告诉生产团队,他们需要在3周内生产5000个发动机组件,并且需要使用两台机器、10吨材料和20名工人。生产团队可以根据这个计划来安排生产流程和资源分配,以确保生产进度和质量。 02排产计划 排产计划是指根据生产计划和生产能力来制定的详细的生产计划,它包括了每个工序的生产时间、所需资源和生产人员。排产计划的目标是最大化生产效率和资源利用率,同时保证产品质量和交货期。 例如,制造汽车零部件的企业需要根据生产计划来制定排产计划,具体如下:1.生产数量:5000个;2.生产时间:3周;3.所需资源:机器2台、材料10吨...
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