客服热线 :  400 168 0525
Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2023 - 08 - 07
世界上有两件事做起来比较难:一件事是把别人的钱放进自己的口袋,另一件事是把自己的思想放进别人的脑袋里。将精益融入形成已久的企业文化体系中存在着很大的困难。对企业而言,显而易见的是精益生产方式在组织生产运作中有着无与伦比的优势,但大多数企业精益转型的努力结果并不令人满意,主要原因是人们忽视了一个至关重要的因素——企业文化,它使得精益由企业表面的管理活动逐渐变成习惯,融入企业的血液,注入企业的骨髓,从而形成精益DNA。只有如此,精益的种子才能在企业的土地中生根发芽,最终长成枝叶茂盛的大树。为此,只有将“自己的思想放进别人的脑袋里”这件事情顺利实现才能成功,那如何才能做成这件事情呢?—1—精益文化的内涵企业文化是提升企业管理水平的必由之路,也是精益实施成败的关键因素。因为企业管理的竞争就是深层次文化的较量,是思想观念、思维方式和行为方式的较量。以精益思想为导向建构的企业文化,在已有企业文化注入与形成新的内涵,通过这种“文化上的改变”和传导,可以充分发挥其所具有的导向作用、凝聚作用、约束作用、激励作用,提升精益管理的执行力。精益文化具有相对稳定性,是本质性、内涵性的东西,一旦形成,影响深远。其实质是引起员工共鸣,促进和规范员工行为,提高效率和效益,用有限的资源创造最大价值,根本目标是转变管理理念,创新管理方式,推进管理上水平。精益文化反映的是危机意识、问题意识、人本意识。时刻具有危机意识是...
2023 - 08 - 07
很多新任管理者或者经验不足的管理人员经常面临着一个问题,那就是下属员工不服管,该怎么办?出现这种情况,有些莽撞的管理者,会运用权力跟下属火拼,使狠招,上眼药水等等,往往杀敌一千自损八百,有时还搞得自己下不了台。理性分析,我们不难发现,员工之所以不服管,无外乎三种原因:第一,觉得你的的能力不及Ta第二,觉得没有威信,你太软弱第三,认为自己有背景,有资源,没必要听你的不管是哪种情况,总之一句,你的领导力不足,是导致员工不服管的根本原因,那么,如何才能提升你的领导力呢?给你五招,快速提升领导力,搞定不听话的话,带出好团队,做出好结果。第一招:明确底线作为一名管理者,不能一味做老好人,好好先生,这样,只会让人觉得你软弱可欺,所以,管理者,必须有自己原则和底线,在工作中应当把丑话说在前头,把底线交待清楚,让下属知道你容忍的限度是什么?哪些是雷区,什么是高压线,比如说,闹情绪影响工作,吃里扒外的,打架斗殴等等,清楚地告诉下属,这些底线任何时候都不得挑战,否则,你决不手软。第二招:以身作则有了底线还不够,你还得以身作则,严于律己,起好团队的带头示范作用,很多时候,员工不服你,多半是因为你都做不到的,还要要求Ta做到,这不就是,典型的,只许州官放火,不许百姓点灯吗?做好管理者,就必须以身作则,率先垂范。第三招:摸准需求如果不知一个人的需求,就找不到有效管控的方法,如果Ta在乎金钱,我们就把Ta的表...
2023 - 08 - 07
精益生产最初传入中国时,许多人并不看好。大多数人认为,精益生产只适合日本,甚至只适合“丰田”。因为日本员工对企业的忠诚度、人员素质和企业管理水平等都是国内无法相比的。精益生产重视人的因素,但这并不代表精益生产不适合中国。除了素质以外,很重要的还是对人的行为方式的研究。“素质”并非一成不变的东西。举个例子:上世纪90年代的东京地铁人潮如流,但大家都非常有秩序地排队,偶尔有吸烟的人也自觉地站在划定区域;而那个时候在北京的地铁,人们日常外出乘坐的火车等等场合似乎还没有排队的习惯,很多时候大家把这些现象归因于国民素质。这几年高铁变得普遍,大家现在开始有意识排队了。如果说排队仅仅是国民素质问题,从以往到现在,难道是我们国人整体素质有那么显著的提升?或许不全是。除了素质以外,很重要的还是对人的行为方式的研究。为什么呢?当时的日本地铁,站台上画好线,线在哪里列车就能停在哪里、指示牌标识什么时间到站就能什么时间到站,这就让乘客们对排队的地点和时间有合理预期的,标识在哪里,你就排在哪里,保证没问题。现在想来,二三十年前我们乘火车,大家也不是诚心不想排队,但是排在哪里大家是不知道的,就是排了队,列车也不一定正好停在排队的地方。现在的高铁站台划好了等候区、排队线,列车停靠位置、停车时刻也相对准时了,大家就能够按照画好的指示线排队了。所以,管理者在把某件事归因于人的素质之前,一定先要看你是不是已经规划了一...
2023 - 08 - 04
班组在企业中有着至关重要的地位和作用,班组是企业生产经营管理的第一线;具有保证企业管理目标实现的作用;班组是企业经济活动的细胞,具有提高企业经济效益的作用;打个比方:班组是细胞,企业是躯体;班组是企业能人、强人的聚集库,具有对企业的发展起“输能”的作用;班组是企业活力的源头,具有对企业活力的增强起支撑作用;班组是企业民主管理的基地,具有团结和稳定职工的凝聚作用;班组是企业职工的小家,具有育人和护人的熔炉作用。 班组建设包含很多内容,如:安全生产、质量、技术、劳动纪律、设备使用和维护、成本意识、安全文明生产、企业文化的学习与实践。  首先,作为企业最基层的一员,要学习好各项管理制度:包括岗位责任制度、均衡生产制度、岗位技术练兵制度、设备工具维护保养制度、安全文明生产制度、交接班制度、考勤制度、经济核算制度、民主管理制度、职业道德规范、思想工作制度等等。打个比方:制度好,好人做好事,坏人做不了坏事;制度不好,好人难做好事,坏人专做坏事。  班组长的甄选很重要,班组长的作用不可忽视,俗话说,万马奔腾,一马当先,班组长是企业生产的一线指挥员,班组长是企业管理的基层组织者,班组长是企业改革的积极支持者,班组长是班组员工的知心人,班组长是不断进取的时代挑战者,所以班组长是航船的舵手,肩负着重大的责任。另外,班组长在员工与领导之间起着联系与协调的作用. 他不仅要懂技术、会管理,还要会协调领导与员...
2023 - 08 - 04
导语:人管人累死人,这个道理管理者都懂得。那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢?制度管理是唯一的出路和办法。1.提高认识:制度管理是让员工“重新做人”的系统工程制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。为什么要定制度?就是因为某个方面不规范,有问题,需要明确大家的行为要求,原来大家习以为常的习惯行为需要做出改变,按照制定的制度来。任何人都不喜欢受到约束,制度本身就是对人的约束,会让人不习惯,不舒服,甚至伤害到某些人的利益,我原来一直是抄小路上班,你现在让我走大路,远了一大截子,那哪儿成!特别是对于自由惯了散漫惯了的人来说,管理者定制度之前一定要再三思考:这个制度能不能得到落实,有没有信心、决心落实好?如果这个制度落实起来有难度,自己也没有太大的把握,就干脆不要定,连说也不要说,否则,只会让管理者没面子,降低管理威信。2. 自我反省:你的团队制度落实得如何?有没有领导带头不执行?制度颁布后,领导要求其他人执行,自己往往不执行;或者中高层管理人员不执行,只要求一般员工执行。久而久之,上行下效,大家都不执行了,又回到了“人管人累死人”的局面。有没有忽略过程、只重结果而导致的不执行?因为制度本身可能不合理,如果执行的话,要这个审核、那个签字,很麻烦;不执行,只要是结果一样,领导会同样高兴,甚至会夸下属“聪明”“干得好”。久而久之,大家都忽略了过程,只追求结果。事实上,过程是结果的必需...
2023 - 08 - 04
质量管理对于一个企业的重要性是毋庸置疑的,然而真正做好管理却并不容易,质量管理大师戴明针对企业管理过程中的问题,提出了十四条管理原则。—1—创造永恒不变的目的,提高产品与服务质量管理不是临时举措,质量管理要落实在持久的竞争力上,以稳定持续的经营为基础。只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的,并形成支持这一长远目的的核心价值观,为企业确定出长期方向,质量才能得以保证。—2—采用新的观念新观念的核心,是提高质量会降低成本。“同样一笔钱买到的产品与服务越好,生活开销就愈低。”戴明指出:“可靠的服务降低开销,延迟与错误就增加开销。”这同传统的观念大相径庭。传统观念认为,高质量意味着增加开销。戴明指出,质量必须成为一种“信仰”。在缺乏竞争的情况下,顾客没有较多的选择,出于需要,顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。然而,当今全球性竞争日趋激烈,顾客的挑选范围越来越大,对于那些不满意的产品和服务,顾客可以扭头就走。没有了顾客,就没有了企业。质量变成关系到企业生死存亡的关键因素,所以,我们必须更新观念,对质量精益求精。这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争,战胜那些沉疴痼疾。戴明这样说:“我们需要的新观念是,粗制滥造和劣等服务是不能容忍的,任何缺陷都是不能接受的。”他认为,我们应当崇尚品质,正如当年我们崇尚进步一样。—3—不再依赖大量检验从泰勒的科学管理开始,企业家学会了转嫁...
2023 - 08 - 03
管理说简单一点,就是“纠错”,让那些做错事的人能够认识自己的错误,以便更有效率地做事。但人都有惰性,好吃懒做,吃软怕硬等等,这些都是大多数人,或多或少存在的现象。你要纠正他人的错误,你就要严厉地批评,甚至处罚那些做错事的人,这就是我们俗话说的做坏人——不怕得罪人。否则对方可能就不会把自己的“错误”放在心上。这是非常现实和显然的道理。但是企业管理中敢于、善于做坏人的人很少,多数人愿意充做好人。这就是我们管理上面临的最大困境:既想管理有效率,又不想得罪人。1中层不坏,累死三军中层干部承上启下,如果他们不愿做坏人会产生很大的弊病,甚至会滋生成为企业管理中的“毒瘤”,其造成的危害是很难消除的。有这样一个企业,每次检查都会有一大堆的问题,而且存在问题的类型大多相似,诸如记录、劳保穿戴、现场监护等方面的问题,什么时候查什么时候有。有一个质量认证师曾经连续几次为这个企业进行咨询认证,发现许多数年前就指出来的“不符合”,尽管已经整改完毕,但类似的“不符合”依然存在。当时这个咨询师用“割韭菜”来形容这个企业存在的问题——割了一茬,又一茬。尽管企业老板也非常头痛,大会讲小会讲,要大胆管理、严格考核,要分析原因、抓住根源,等等,但却没有明显的效果,一切依然如故。是什么原因造成了这样的结果呢?主要的原因只有一个,就是管理层,那些担任管理要职的中层干部不愿做坏人,尽管查出的问题有明确的处罚规定,但仅有很少的...
2023 - 08 - 03
在现场质量管理中的“三确认”方法。传统的“互检”只是挑出别人的毛病,与己并无关系。这种确认法则讲求确认者的责任,要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任,使质量责任制真正落实到每个操作者肩上。为充分调动员工的积极性,进一步提高员工的自我管理意识,在现场质量管理中,以质量“三确认”为基础,积极有效地开展了大量的QC小组、改善提案等重在员工参与、发挥员工能动性的群众性管理活动,从而促进了质量“三确认”的不断深化和提高。这些立足本岗位、围绕“三确认”开展的群众性改善活动,形成了一个个不断滚动提高的PDCA循环,进一步推动了“三确认”工作的深入开展。01“三确认”的内容1 . 确认上道工序零部件的加工质量其含义是本工序的操作者必须用图纸、标准等对上道工序流转下来的材料和部品进行质量确认。如果上道工序质量不合格,应做好记录,并把不合格品返回上道工序。只有完全合格,才可进行本道工序的操作,否则,前者的问题造成的质量事故,完全由本道工序操作者负责。2 . 确认本工序加工的技术工艺要求和加工质量操作者必须在加工前确认本工序的加工内容、相关技术要求、加工设备、工装及有关加工条件参数,操作时必须严格按照图纸、工艺要求操作,严格遵守工艺规程和工艺纪律,确认自己的操作过程是否符合技术要求,发现问题要及时提出,经品质保证人员处理后再进行操作,不允许抛开图纸只凭经验进行操作,对自己...
2023 - 08 - 03
本文总结了现场管理10大法则,跟大家分享。现场管理千头万绪,基本要素却只有三个:人、物、场所;现场情况千变万化,归结起来只有“两流”:物流和信息流。作为现场管理者,不论是生产经理、生产主管、车间主任、领班、班组长,还是改善工程师、IE工程师、质检工程师,必须对这三要素和两流作细致的分析和研究,从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。本文为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路和工具,这样就可以少些资金投入,先从科学管理中要效率和效益。—1—工艺流程查一查描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。它包括工作流程和工艺流程两大类,但实质是一样的,用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。工艺流程或工作流程是一个单位工艺或工作的总路线,它形象反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序。到一个企业或某一部门查找问题,应该从流程开始,“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程,哪些工艺流程不合理,哪些地方出现了倒流,哪些地方出现了停顿,哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化?分析判断流程图每个环节是否处于受控状态?检验是否能起到把关作用?各部门横向联系是否到位?是否通畅?是否需要构建或增加新的通路?由流程图的各个环节及传递路线,分析现有各部门的工作职能是否到位,是否要对现有机构进行调整或重组?—2—平面图上调一调有些工厂在建厂初期就没有对工地布置和设备布置进行过...
2023 - 08 - 02
班组是企业最基层、最活跃的组织,也是企业各项工作的落脚点和具体实践者。班组素质的高低,体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。'6S管理'在班组建设的好坏,将直接影响企业的社会形象和经济效益,甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。因此,加强'6S管理'在班组建设非常重要。Number 01 . 在班组中推进'6S管理'的方法1.加强对'6S管理'的宣传发挥理念先导作用。班组作为企业中最小的生产组织和重要的构成细胞,其基础地位是不容置疑的。一旦失去了坚固的基础,一切都将成为空中楼阁、海市蜃楼。'6S管理'的落脚点在班组,终端是每一位员工。在班组中推进'6S管理',首先要在班组中加强对'6S管理'的宣传,使班组成员对'6S管理'有个正确、明晰的认识、了解,知晓'6S管理'的内容,推进的意义,树立正确的理念,变陌生为熟悉,变拒绝为接受,变被动为主动创新,充分发挥广大员工的积极性、主观能动性,促进'6S管理'的逐步推进、不断深化。班组是企业实现自我发展壮大的有效载体,只有班组'6S管理'建设搞好了,企业的基础才能够稳固,基础稳固了企业才能够发展。2.加强对班组长的培训全...
2023 - 08 - 02
认准一个目标,然后向前努力,是很多人认同的做法,在应对外部环境变化时,我们在把路走远的同时,更要把路走宽。1保持积极心态►善于自我激励能面对挑战的人,多少都有点盲目乐观。他们遇到不顺心的事时,会告诉自己一切都会过去的,这没有什么大不了,他们相信自己可以改变目前的状态。坚定的乐观、不怀疑自己,这些品质会让他找到解决问题的力量。►怀揣“蘑菇心态”大多数人的成长要像蘑菇一样,在没有阳光照射的角落里,暗自成长。当我们的能力没有达到工作要求的游刃有余时,我们只有蛰伏,多做事、少提要求,用心学。沈从文说:“有些路看起来很近,走去却很远的,缺少耐心永远走不到头。”►保持一颗平常心心理学把平常心定义为:对自己做任何事的成功和失败的概率有准确的预测。既积极主动,要尽力而为,又顺其自然,不苛求事事完美。梦想高远,同时保持平常心,成功时不忘乎所以、失败时不自怨自艾,一步一个脚印地走,才会有不平常的成绩。2格局越大,道路越宽我们常说,某人的格局,其实说的是他为人处世的眼光、见识、气度与胸怀。“合抱之木生于毫末,九层之台起于累土。”一个人的格局里,藏着他读过的书、走过的路、见过的人。吞得下委屈,才喂得大格局。放大格局最好的方法,就是多读书、长见识,在自己纠结、计较的时候多一份自警、自醒。3学会思维转弯看过这样一个故事。有几个人乘船出海钓鱼,返航的时候意外迷失了航行的方向。这时候大家都陷入混乱中,天上一颗星星...
2023 - 08 - 02
01鼓励加班的团队文化:这会形成工作量导向的无用功文化 位置越高、责任越大,作为老板,压力都很大,也很焦虑,我自己也是,经常躺在床上思考问题到半夜。所以在这种焦虑感的压迫下,老板都希望员工拼命工作,那样才觉得自己的工资付得值,才觉得公司未来有希望,也能一定程度上缓解自己的焦虑。当看到员工加班的时候,非常自然的反应就是,鼓励这些加班的员工。同时,借表扬他们,来侧面敲打那些工作不积极的人。 但问题是:鼓励什么,就会得到什么。鼓励加班,那么得到的就是工作量。但是,作为老板,最终需要的是工作量吗?显然不是。我们要的应该是结果,是产出。 我有一个相熟的读者,在创业公司上班,我看他几乎天天在朋友圈晒加班,有一次我忍不住回复说:你是拿了很多股份么?这么拼。他很快发私信给我,说:不是我想晒啊,是我们老板喜欢,我发给他看的。其实我在公司刷课程呢,等我能力强了就跳槽了。员工其实是很聪明的,他们懂得察言观色,懂得如何取悦老板。所以有时候,老板看到员工加班,以为自己长久以来“灌迷魂汤”终于有成效了,但很大可能性是,员工在假装努力,给老板“反向灌迷魂汤”。《纽约客》曾经刊登过一个漫画,画中的办公室门上写着“XX公司销售经理史密斯”,墙上只有一个标语“思考”。这位经理两脚搁在办公室桌上,脸朝天花板,口吐烟圈,门外经过的两位长者走过,互相交谈说:天知道他是不是在思考我们的销售问题!...
2023 - 08 - 01
从企业整个内部分工来说班组是企业组织生产经营活动的基本单位是企业最基层的生产管理组织但它的存在更像是企业的细胞虽然架构并不大但在整体中却不可或缺班组管理的好坏,可以直接反映出企业的管理水平。因此,不断提高班组管理水平,加强班组建设,做好班组工作,对促进企业的管理,增强企业的活力,提高管理水平,具有十分重要的意义。“火车跑的快,全凭车头带”。要提高班组管理的水平,班组长作为班组的领导者,起着至关重要的作用。有一位老班组班长曾经总结过自己的班组管理工作:要做好班组管理工作就应该从“新,活,准,细”四字上开展工作。那么这四个字分别代表什么呢?下面让小安带我们一起学习一下。新,人的思想活动贯穿于生产过程始终,思想观念应紧跟时代发展步伐,与时俱进,决不能故步自封。所以班组长要根据社会的发展,企业现状的需求时刻引导大家解放思想,转变观念。只有这样,大家才能思想统一,方向正确。拿当下比较新颖的管理模式5S管理工作来举例。5S是指在生产现场中对各生产要素(主要是物的要素)所处的状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁以及提升人的素养的活动。由于整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)这五个词在日语的罗马拼读中第一个字母均是“S”,所以简称“5S”。精益生产促进中心乍一看,很多的员工都会被这类“奇怪”的模式劝退,但实则5S这个管理模式...
2023 - 08 - 01
1明确的构架接手任何一个部门的最重要的事情,是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是:谁在什么位置,负责什么内容,一定要明确。所谓“明确”的意思是:不允许两个人交叉负责!也不允许集体领导!重点是不允许有模糊的领域!..............................................................................................................出了问题,清楚谁应该承担责任。取得了成绩,谁的功劳也很清楚。2明确的目标领导不是决定怎么爬梯子的人,而是决定把梯子搭在哪个墙上的人。....................................................................................................................他必须明确的指出这个方向,向全员传达。如果这个没有做好,再优秀的团队也不会拿出好的结果。3没有权力,就没有责任天底下没有让马儿跑,又不让马儿吃草的事情。你明确委托了你的要求,就要明确授权和投入资源。否则,问题的责任不是他的,而是你的。上司的一个重要职责,是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的,其实就是权力和资源。用好他们。4可视化团队大了,最大的问题就是:你看不到问题。即使团队还小,组建一个可...
2023 - 08 - 01
世界上有两件事做起来比较难:一件事是把别人的钱放进自己的口袋,另一件事是把自己的思想放进别人的脑袋里。将精益融入形成已久的企业文化体系中存在着很大的困难。对企业而言,显而易见的是精益生产方式在组织生产运作中有着无与伦比的优势,但大多数企业精益转型的努力结果并不令人满意,主要原因是人们忽视了一个至关重要的因素——企业文化,它使得精益由企业表面的管理活动逐渐变成习惯,融入企业的血液,注入企业的骨髓,从而形成精益DNA。只有如此,精益的种子才能在企业的土地中生根发芽,最终长成枝叶茂盛的大树。为此,只有将“自己的思想放进别人的脑袋里”这件事情顺利实现才能成功,那如何才能做成这件事情呢?—1—精益文化的内涵企业文化是提升企业管理水平的必由之路,也是精益实施成败的关键因素。因为企业管理的竞争就是深层次文化的较量,是思想观念、思维方式和行为方式的较量。以精益思想为导向建构的企业文化,在已有企业文化注入与形成新的内涵,通过这种“文化上的改变”和传导,可以充分发挥其所具有的导向作用、凝聚作用、约束作用、激励作用,提升精益管理的执行力。精益文化具有相对稳定性,是本质性、内涵性的东西,一旦形成,影响深远。其实质是引起员工共鸣,促进和规范员工行为,提高效率和效益,用有限的资源创造最大价值,根本目标是转变管理理念,创新管理方式,推进管理上水平。精益文化反映的是危机意识、问题意识、人本意识。时刻具有危机意识是...
2023 - 07 - 31
01对待下属态度的差别普通管理者对下属的态度情商是管理者重要的特质,高情商的主要表现为情绪稳定。对于初级管理者而言,他们的情绪很容易被员工的行为左右,并不能及时调整,员工一旦出错或者是工作表现不理想,初级管理者就会陷入到负面情绪中。很多技术型管理者表示,其实他们真心不愿意带团队,重要原因在于带领团队的那种挫败感带来的负面情绪,实在无法忍受,还是做技术简单!除此之外,给初级管理者带来兴奋点的往往是个人的成就,而非团队的成就,所以当团队成员取得卓越工作成果时,他们也不能表现出兴奋的心理状态!高级经理对下属的态度多数高级经理人都有一个共同的特点:他们有很高的能量状态。当你与他们交谈或共事的时候,感觉非常舒服,令人敬佩。他们本身就是一枚暖男或是女神,温尔文雅,给到你的印象是阳光、自信;如果你一定要反对这个观点,那么可能你遇到的那个Ta虽然已经走到了高级经理的职位,却依然是初级主管的心态。02思维方式与工作追求的差别普通管理者的思维方式与工作追求普通管理者与高级管理者在思维方式以及对工作追求的差异主要体现在以下三个方面:1.思维方式:普通管理者能够意识到梳理业务流程的重要性及意义,但是由于缺乏基础的逻辑,不能够理解业务模块之间的内在逻辑,还是处于简单拼凑工作的状态,人、事、物的综合利用率较低。2.表达方式:这张图的另外一层含义也在于管理者向团队成员传递企业文化、顾客要求及任务目标中出现的情况...
2023 - 07 - 31
人生是个不断历练的过程,成长之路注定布满荆棘。面对时刻可能出现的问题,不同的处理方式,体现着一个人的水平高低。只有不断提升自我,才能遇事不慌,冷静思考,游刃有余地化解困境。01敢于破局人和人命运的主要不同,在于思考力的差距。思路要是不对,再多的热情和努力都是徒劳的。优秀的人并不一定是能力比我们强、智商比我们高、定力比我们好。只是因为他们思考比我们深、见识比我们广,他们看到了更大的系统,拥有解决更复杂问题的能力。所谓不破不立,懂得打破常规去思考的人,才能成为不同寻常的人。局面纷繁复杂时,要善于找“元问题”,也就是本质的问题。局面无法向前推进时,要善于发现“亮点”,也就是从缺点中找到优点,化弊为利,化危为机。02心里分析问题,手上解决问题聪明人在困难的面前不会选择逃避和妥协,他们会在第一时间认清问题,解决问题。在《庄子·达生》篇中,有一个佝偻丈人承蜩的故事。有一天,孔子要到楚国去,他走出树林,看见一个驼背老人正在用粘杆粘蝉,动作轻巧地就像在地上捡东西一样。孔子说:“先生的技术真是巧啊!这其中有窍门吗?”驼背老人告诉孔子:“我有我的办法。虽然粘杆很长,在杆头上的黏丸也不好掌握平衡,蝉也爬的很高,我却可以勤加练习。黏蜩的时候,我会站稳身形,就像临近地面的断木,我举竿的手臂,就像枯木的树枝;虽然天地很大,眼前的景物很多,但我一心只注意蝉的翅膀。绝不因纷繁的万物而改变对蝉翼的注意,为...
2023 - 07 - 31
人这一生,无论是谁,总会遇到大大小小的坎,或多或少要承担一些压力。只是有的人遇到事情,一咬牙,含着泪就扛过去了,有的人却被压垮了。这世间从不缺让你的世界天翻地覆的事情,重要的是你能不能扛得住。作家余华说:中国年轻一辈人里面,有很多优秀者,但很少有能抗得了事儿的人。什么叫能扛事儿?是遇事不逃避,不轻易放弃,迎难而上,咬紧牙关想办法渡过难关,即使失败了也有从头再来的勇气。能扛事的人,遇到大事都这样处理。- 1 -能控制住局面生活中,总有很多不可控的因素,使人陷入逆境。这个时候,有人六神无主,乱了阵脚,导致失去翻盘的机会。就像下棋,一旦自己出了招臭棋,局面陷入被动,就越想把棋局找回来。棋风会突然变得特别冒进,下棋的破绽就越大,反而让对手趁虚而入,最终满盘皆输。也有人,无论多么糟糕,都能发现自己能掌控的点,坚信自己能控制局面,最终反败为胜。这得益于他们很强的控制感。遇到逆境先稳住,你要做的不是接下来立刻赢,而是现在不能输。古语说,留得青山在,不怕没柴烧。先稳住当下,控制局面,不让情况恶化,然后积聚力量,等待机会。做一个能扛事的人,当考验来临时,多问问自己这两个问题:你能不能控制住场面?你的内心是不是有对大局的掌控力?这种掌控力不是来自一时一刻,而要从小的事情着手,对每一件工作都进行分解、策划,从而逐步培养自己控制局势的气场和能力。- 2 -不让消极延伸有人说,能控制情绪的人,才能控制自己的...
2023 - 07 - 28
有时职场如战场,你在努力奋斗的过程中,可能根本没发现一些行为正在让自己成为“最让人讨厌”的人。得不到上司的认可或者得不到同事的认可都会让你永远没有晋升机会!1、领导不和我沟通,我就不和领导沟通在企业中自恃有才,觉得自己是靠才吃饭,和领导沟通与否无所谓,认为领导应该主动找自己沟通。领导不与你主动沟通的因素很多,可能是时间问题、领导风格问题。如果你不主动与领导沟通,可能你就会丧失领导了解你的机会,或丧失你展示你才华的机会。你也会错失大好的发展良机。【点评】领导往往是孤独的,他更渴望有人与他沟通。沟通内容不限于工作或非工作。工作上或有助于团队建设,或有益于企业发展的想法,你都应主动与领导沟通。让你的思想及时变成决策行为,为团队为企业作出贡献,只有这样你的才华才不会被埋没。2、领导不认可我,我就不好好干先前工作中做了点成绩,但领导迟迟没有表示肯定,就认为是不是领导不认可自己,于是就不好好干了,工作不能按时保质地完成了,工作计划也是推三诿四。【点评】正确对待虚荣心,有的领导对下属做出的成绩,不一定当面肯定,但在私下与其他人沟通时,会对你的工作予以肯定。工作做得好其实是本分,也能显示出你的能力,明眼人不说都看得懂。3、领导不鼓励我,我就不好好干这类人在企业或单位基层居多,每天几乎就靠领导的鼓励为生在公司没有破坏力,但也没有执行力,是那种在公司里雷打不动的人物。【点评】得学会自己'加油&...
2023 - 07 - 28
本文的概念及解释基本上摘自《NPS现场管理操作手册》和《新丰田生产方式》,两本书虽有不同,但互为补充。—1—企业实施NPS的目的是:1、快速提升劳动生产率2、降低不良率3、减少库存4、缩短交货期5、节省生产空间6、降低成本—2—生产中的七种浪费是:7、等待的浪费;8、搬运的浪费;9、不良品的浪费;10、动作的浪费;11、加工过剩的浪费;12、库存的浪费;13、在制品过多的浪费;—3—14、假效率:指固定的人员做出更多产品的方式。15、真效率:以最少的人员仅做市场需要量的产品。16、个别效率:以个别作业员的效率称做个别效率。17、全体效率:最后完成品的量的多寡以及配置人员的多寡。18、稼动率:市场需要量除以最大产能。19、可动率:设备需要被使用时的使用几率。—4—导致库存的十一个理由:20、“时代错误”的库存21、“积习难改”的库存22、“产能不均”的库存23、“制程集结”的库存(如大批在制品等待涂装或清洗)24、“消化不良”的库存(如大批涂装或清洗过的在制品等待分配)25、“候鸟作业”的库存(多能工所产的在制品不能马上进入下一个工序)26、“讨厌换模”的库存27、“月底赶货”的库存28、“基准没改”的库存(采购周期或每天物料耗用率改变导致的库存)29、“顾及安全”的库存30、“季节变动”的库存—5—NPS四大生产技法是:31、流线化生产32、安定化生产33、平稳化生产34、超市化生...
4115页次15/206首页上一页...  10111213141516171819...下一页尾页
扫描进入小程序
分享到:
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线:400-168-0525
联系人:王老师
邮箱:cynthia.wang@gzconsult.com
地址:北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开