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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2023 - 07 - 06
一、精益类:库存是万恶之源精益持续改进循环高效至精,降损求益过量加工,费时费工精益求精,勤奋实干精益生产,勇往直前追求精益,永无止境精益求精,铸造品质高品质,低成本,短交期精益制造优化企业生产改善观念,抓好精益生产少投入多产出,精益求精做到精细严,细节出效益精益生产,使黄岛工厂转变精益生产,转变我们的观念下一道工序就是我们的顾客精益从心开始,改善由我做起推行精益生产,剔除资源浪费推行精益生产,消灭一切浪费消除浪费,精益求精,持续改进一个流是理想,创造无间断流程精工细作,勤俭节约,创玲珑效益优化流程,精益生产,创百年企业参与改善寻途径,精益改善无止境 永无止境地追求七个零的终极目标 大力推行精益生产,平稳度过行业冬天精益生产:健全系统优化流程全员执行精益制造是赶超世界一流水平的必经之路挑战自我精益求精,实现产品效益最大化消除无效劳动,杜绝浪费,实施精益生产精益生产思想是ERP充分发挥效益的关键消除一切浪费,追求精益求精和不断改善健全系统,优化流程,精益生产,全员执行全员参与,强化管理,精益求精,铸造品质以人为本,提高效率;降低成本,杜绝浪费运用IE手法,提高效率,降低成本,提高质量精:多余的生产要素不投入;益:所有经营活动应该有效益二、改善类:挑战自我,改善无限坚持改善,天天向上欲要创其效,必先改其善节约要实现,改善是关键改善只有更好,没有最好改善三日易,坚持百日...
2023 - 07 - 05
—1—班里有老油条,该怎么办?前几天,车间一名关系很好班长和我闲的聊时,说起班组内有一名干了十几年的老员工,不好管理,自己经常违纪不说,还带领其它班员与他对着干,搞的他这个班长烦躁的很,告诉车间也没得作用,因为车间很多管理员与他当年都在一起倒过班,毕竟谁都不想得罪人把事情搞的太僵。于是我便和他谈了谈自己当班长时的一些做法,同时也将自己的一些感想分享给海友,同时与大家一起讨论一下,班组里的老员工,到底该如何管理!我记得我在当班长的时候,好的老员工与老油子员工我都遇到过。—2—好的老员工好的老员工那真是没话说,我现在都还记得,每次车间有临时性工作任务安排他都会说:你只需要把任务告诉我,什么时间完成,然后把人交给我,其它的你就不用管了,等我们搞完你来检查就行。俗话说:家有一老,如有一宝!此话用在班组我觉得也是合适的,因为老员工他们往往工作经验丰富,多个岗位工作经历使他们见多识广,在面对突发情况时的应变能力也要强于新员工。—3—老油条的表现但是事情往往都是两面性的,有好的就会有坏的,品格好的老员工能助你披荆斩棘,当你安排工作时他们会支持你,为你减轻工作负担。工作自律性差的老员工我们可以称为老油条,软硬不吃不说,还会事事与你作对,让你根本无法开展班组工作。平时不干活,干活就叫苦!你跟他讲道理,他比你还能讲。8小时工作,就给你12小时干完,拖死你没辙。你还拿他们没办法,告诉领导吧,可能领导与他...
2023 - 07 - 05
这是一个失衡的世界。“我们被过分领导,而被管理不足。”亨利·明茨伯格指出,由于企业领导人的特权和贪欲,在许多社会中政府、企业和公众社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社会重归平衡的良好状态,尤其需要打造并发挥社群力,把企业当作社群来重建。领导太多,管理太少由美国次贷危机引发而席卷全球的金融危机,导致世界经济至今仍然没有完全恢复元气。危机发生不久,管理大师亨利·明茨伯格就敏锐地指出,危机的根源不是金融的或者经济的,而是管理的。“太多的公司‘领导人’一直都在为了获得速成的业绩成果,而把自己的企业变成垃圾,而不是管理它们以获得持续发展。”“我们一直所谓的金融危机实际上是一场管理危机。”在他看来,美国商界流行的这种领导方式是“英雄式领导”。英雄式领导者制定宏大的战略,做艰难的决策,胜利完成庞大的并购,同时毫无顾忌地享受大规模裁员。他们一马当先,远离并漂浮在棘手的但是至关重要的日常管理工作和流程之上。“我每天都会听到这样的故事:不做多少管理工作的CEO们宣布各种业绩目标,却让做真正的管理工作的某个人去完成这些目标。”明茨伯格批评这种领导者,只会坐在办公室里发布这些目标,然后要求别人去实现,而不是脚踏实地,帮助提升绩效。“高管们不清楚企业当下的实际运营情况,因此员工们也不在乎企业到底发生了什么。这是何其巨大的管理失败!”这正是美国次贷危机的“罪魁祸首”。在那些所谓蓝筹的金融机构...
2023 - 07 - 05
质量是企业的生命。有人曾把公司的质量人比喻成救火队员,可见,在企业,质量管理并不是一件简单的工作。前几天有个在企业负责质量的朋友跟我抱怨,质量管理真不是好干的!我很好奇,为什么会有这么深的愤懑?一问才知道,原来是质量推行遇到了困难,他顶着巨大的压力勇往直前,可其他部门却跟他玩起了“做迷藏”和“踢皮球”游戏。质量是一个老生常谈的话题,但是也需要经常谈反复谈。很多时候我们会认为质量就是指产品的质量,尤其是我们在购物消费的时候,通常说的质量都是指一件产品的质量,好还是不好。但对于企业质量管理来说,远不止这么简单。在公司,质量不仅是指产品质量,还有工作质量,比如过程和体系的质量。质量管理的发展经历了由“检验”到“预防”,“堵”到“疏”,由质量控制到质量预防的过程。而产品的质量取决于设计成熟度和生产过程中的稳定性,最终产品质量取决于过程质量,而过程质量取决于工作质量,工作质量最终取决于员工的素质。也就是说,无论是产品质量、服务质量,还是工作质量,归根结底取决于研制产品、提供服务、进行管理的人的“质量”。因此,追求质量,要落实到企业每一名员工心中,形成牢固的质量意识;追求品质,更要注重细节,从小事做起,要像呵护生命一样呵护产品质量。 现实中,虽然所有企业都有质量体系认证,都有专门的人搞质量控制,但是总还是头疼医头、脚疼医脚,重结果轻过程。可以说是“一边到处救今天的火,一边还埋下明天的...
2023 - 07 - 04
1基层干部的基本胜任力▪️两项基础知识1、明确工作的知识——人机料法环的专业知识2、熟知职责的知识——岗位上的职责权限知识▪️四项核心技能1、教导的技能——能够安排人员、管理工作、训练下属2、领导的技能——熟练领导下属团队合作并达成目标3、改进的技能——具有发现问题、解决问题、改善工作的能力4、安全预防的技能——掌握安全操作、工作唱作的安全标准作业意识、了解重大安全隐患及防范应对方法▪️基本能力框架1、计划能力                       2、沟通能力3、协调能力4、领导能力5、工作教导能力6、总结与汇报能力   7、团队建设能力8、执行力9、现场改善力10、工作安全预防2角色定位——推动者和执行者▪️与上级部门、领导联系沟通的纽带;基层工作报告总结;公司管理要求的上传下达;基层工作规划、思路;基层工作意见、建议。▪️与同级部门配合工作的协调与沟通;相关事务的参与与支持;部门间工作的监督与落实。▪️与本部门、下属部门工作计划与安排;部门人员管理与调配;公司制度执行与监督;部门人员工作绩效考核评价与管理;部门日常工作的跟催、落实;部...
2023 - 07 - 04
精益生产最初传入中国时,许多人并不看好。大多数人认为,精益生产只适合日本,甚至只适合“丰田”。因为日本员工对企业的忠诚度、人员素质和企业管理水平等都是国内无法相比的。精益生产重视人的因素,但这并不代表精益生产不适合中国。除了素质以外,很重要的还是对人的行为方式的研究。“素质”并非一成不变的东西。—1—举个例子:上世纪90年代的东京地铁人潮如流,但大家都非常有秩序地排队,偶尔有吸烟的人也自觉地站在划定区域;而那个时候在北京的地铁,人们日常外出乘坐的火车等等场合似乎还没有排队的习惯,很多时候大家把这些现象归因于国民素质。这几年高铁变得普遍,大家现在开始有意识排队了。如果说排队仅仅是国民素质问题,从以往到现在,难道是我们国人整体素质有那么显著的提升?或许不全是。除了素质以外,很重要的还是对人的行为方式的研究。为什么呢?当时的日本地铁,站台上画好线,线在哪里列车就能停在哪里、指示牌标识什么时间到站就能什么时间到站,这就让乘客们对排队的地点和时间有合理预期的,标识在哪里,你就排在哪里,保证没问题。现在想来,二三十年前我们乘火车,大家也不是诚心不想排队,但是排在哪里大家是不知道的,就是排了队,列车也不一定正好停在排队的地方。现在的高铁站台划好了等候区、排队线,列车停靠位置、停车时刻也相对准时了,大家就能够按照画好的指示线排队了。所以,管理者在把某件事归因于人的素质之前,一定先要看你是不是已经规...
2023 - 07 - 04
职场中被领导叫去谈话,这是一件很常见的事情,也是一件让人紧张和恐怖的事情。因为不知道谈话的内容是什么,未知的事情总是让人觉得很恐怖,所以更加的让人忐忑。有时候,领导找你谈话只是单纯的工作方面的内容,或者是了解一下最近的工作状态,或者是有一些工作内容上的变动。这些因为不好直接在大庭广众之下告诉你,所以只能私下的去告诉你。但是有时候,领导会突然找你去办公室,谈一些平常并不怎么说的话题,这个时候,你可能就需要注意了,这是领导已经开始注意到你了。很多时候,公司因为效益不好,可能会裁员,但是为了不想给予补偿费,通常会有一些暗示性的动作,暗示你辞职。领导私下找你谈话时,涉及到这3个方面,聪明人会尽早离职。01、暗示公司情况不容乐观对于一些中小型公司来说,因为根基不是太深,很多时候,承受风险的能力没有那么强,一旦受到比较大的冲击,很有可能会面临倒闭的风险。因此,当公司遇到危机的时候,领导就很有可能找你谈话。一开始只是和你话家常,说一些工作近况,然后会逐渐的说到公司最近的情况不容乐观,或许会让你帮忙出个主意,说一些解决的方法。其实有时候,并不是真的要你出主意,而是在你心中种下一颗怀疑的种子。让你自己感觉到公司出现了危机,领导都找员工出主意了,证明公司的情况不容乐观,有些员工听到这些之后,很有可能就自己主动的提出离职。这样,公司又节省了一笔开支,省下了一笔费用。当一个人开始离开之后,剩下一些意志不坚...
2023 - 07 - 03
中国企业,尤其是私营企业,质量管理部门往往处于不被看重、受人责难、工作难开展、成效不明显的尴尬境地,这是中国企业质量管理落后的一个缩影。质量管理部门的尴尬 产品质量的重要性,恐怕没有哪个企业会否定,很多企业甚至处处宣称“质量就是生命”,但质量管理部门却并没有受到足够的重视,与“生命”更是相距十万八千里。在很多企业,名义上的质量管理部,实际上是质量检验部,甚至只是生产质量的检验部门,像是一个附属部门,最早以前有时还有比这更尴尬的形容——“鸡肋部门”。质量人员也容易成为众矢之的。因为质量人员的阻拦,影响了生产进度和交货,生产人员和销售人员对你咬牙切齿;来料检验后退货,得罪了采购,他们对你恨之入骨;你对质量问题紧追不放,让研发人员也觉得你是一个头痛的家伙。大家的苦汇集到一起,找老板去告状、投诉,质量人员的日子就不好过了。很多时候,质量人员苦于对业务不了解,尤其是对研发业务不了解,无法深入到业务活动中控制和保证质量,很多地方都插不上手,感到无能为力。出了产品质量问题,大家认为质量管理部门的工作没有做好;如果产品质量没问题了,大家又感觉怎么质量主管整天没有做什么事呢?在大家看来,产品质量控制得好,是因为研发部门遵循了设计规范,加强了测试和技术评审,是因为生产人员改进了工艺,加强了制程控制,似乎与质量管理部门的工作并没有什么关系。所以,对于质量管理部门来说,产生了一个误区,只有产品不...
2023 - 07 - 03
导 读做质量的都很善于总结,不少同仁在工作中总结了很多简便易懂的方法。比如有人就总结了质量三字经,有人总结了现场管理口诀、QC七大手法口诀......当然,还有人总结了搞质量的3种死法,一起来看看,总结得是否到位?Part 1质量三字经质量管理“三部曲”:质量计划、质量控制、质量改进。质量概念“三个阶段”:符合性质量的概念,适用性质量的概念,广义质量的概念。质量检验“三种形式”:查验原始质量凭证,实物检验,派员进厂(驻厂)验收。质量检验“三种时机”:进货或来料检验,过程检验,最终或成品检验。质量检查“三种方式”:抽样检验,全数检验(百分之百检验或产品筛选) ,免检。质量检查“三个项目”:外观,尺寸,性能。质量“双三检制”:自检,互检,专检。首检,巡检,末检。首件“三检制”:工人自检,班组长复检,检验员检验。不合格品“三种缺陷”:严重缺陷(CR),主要缺陷(MA),次要缺陷(MI)。不合格品“三种处理方式”:返工返修,让步接收或降低,报废或拒收。质量“三不”:不接受不合格产品、不制造不合格产品、不移交不合格产品。质量“三按” :按图纸,按工艺,按标准。质量“三员”:产品质量检验员,质量第一宣传员,生产技术辅导员。质量“三满意”:服务的态度员工满意,检验过的产品下工序满意,出厂的产品客户满意。质量事故“三分析”:分析事故产生的原因,分析事故的危害性,分析应采取的措施。质量事故...
2023 - 07 - 03
很多老总经常抱怨员工对企业不忠诚,却很少去想员工为什么不忠诚,因为忠诚从来都是双方面的,体现的是老板与员工之间的合作状态。如果一个企业里员工表现得不忠诚,首先最应该反思的是老板。很多老总经常抱怨员工对企业不忠诚,却很少去想员工为什么不忠诚,因为忠诚从来都是双方面的,体现的是老板与员工之间的合作状态。员工对企业的忠诚度,是在员工与企业共同合作、发展过程中逐渐建立起来的,而不是一蹴而就的,这种忠诚不是企业所要求或规定出来的,而是在彼此忠诚的基础上逐渐产生的。在一定程度上看,企业的忠诚更应该做在前面,企业用自己一些忠诚的具体行为来赢得员工对企业的忠诚,这才是平常所讲的提高员工忠诚度的真正的内涵。员工忠诚来自哪里?这是一个很大的问题,我总了以下几点:一、来自企业的尊重在一定程度上说,企业与员工之间是平等的合作关系,员工尊重企业,企业也要尊重员工,这是现代企业管理的基本要求。如果一个企业尊重员工,时刻把员工作为企业最宝贵的财富,那么员工肯定对企业感恩戴德;否则,如果一个企业藐视员工,只是把员工当做赚钱的工具,对员工“视之如草芥,弃之如敝履”,那么员工永远不会有忠诚之心。二、来自企业的信任信任是员工与企业建立合作的基本条件,也是提高员工对企业忠诚度的基础。失去了信任,员工与企业之间只能算是貌合神离,甚至根本就无法走到一起合作。这种信任不仅体现在对老员工,对新员工尤其重要,甚至试用期间的员工也要...
2023 - 06 - 30
据估计,65%的员工辞职是因为自己的领导。我们常说员工辞掉工作或“炒掉”公司,但其实他们炒掉的是领导。“公司”不会做不利于他们的事情,而“人”会。也有时候是同事的问题导致他们辞职,但是,他们的直接上级通常才是真正促使他们离开的人。很多领导能给员工留下不错的第一印象,这也让开始新工作的员工更加乐观,他们希望顺利开展新工作。但是时间一长,员工会透过领导伪装出来的假象,看清他们的真面目。如果老板是个混蛋,员工迟早都会发现。那么,员工会因为哪类人辞职呢?通常有以下4类:—1—轻视他们的人谁都喜欢听好听的话,得到别人的赞美。但是,很多人在工作中不但得不到赞赏和认可,反而会被轻视。如果领导盛气凌人,轻视甚至侮辱员工,就会给职场上人际关系,包括工作关系,带来灾难性后果。英裔加拿大作家马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在《决断两秒间》(Blink)一书中写道,人际关系专家约翰·高特曼(John Gottman)能够通过夫妻双方的谈话准确预测出他们婚姻的美满程度。他用什么指标来判断婚姻会出现裂痕呢?侮辱。如果夫妻一方总是侮辱另一方,婚姻注定会破裂。我们不可能提升我们所轻视的人的价值!如果心中没有尊重,我们就不会尊重别人。为什么?因为人的内心想法必然会表现在行为上。据我观察,领导一旦轻视下属,就会操纵他们、物化他们,甚至不把他们当成人看。领导这样做是绝对不合适...
2023 - 06 - 30
所谓“三现”,指的是现场、现物、现实,就是说,当发生问题的时候,管理者要快速到“现场 ”去,亲眼确认“现物”,认真探究“现实”,并据此提出和落实符合实际的解决办法。所以我们要求员工一定要养成这样一个好习惯,并且以自己的行动影响客户企业的管理者。01两位日本专家我的第一份工作是在一家国企做精益生产推进专员。当时这家企业花重金聘请了丰田日本的两位德高望重的70多岁的精益专家驻厂辅导精益推进。在结束为期半年的车间轮岗实习后,我被告知在接下来的三年会每天跟着来自TPS诞生地的专家一起工作时,我非常激动,甚至有很多憧憬。虽然过去多年了,但是我仍然记得第一次跟两位日本专家见面时的场景:在车间充满切削液味道的大办公室里,两位矮小精瘦的日本人站在布满油渍的地板上,先是深深的给我们鞠了一躬,然后就是一堆介绍之类的话,我只记住了“你们中国人都喜欢做大事,但是精益却是千千万万件的小事,接下来三年,委屈各位跟着我们做小事吧”这一句。然后就带着我们去了车间。本以为他们是想先去车间了解下情况,可是在接下来的三年中,几乎每天都是如此,上班开完早会就去车间溜达,下班后才回办公室。他们的这种工作风格也招致了很多流言。现场走过,有些员工都会指着脊梁骨说,看这日本鬼子又来骗钱了。我们身为弟子,刚开始十分配合愿意的跟着,我们深信他们来自日本丰田,肯定有很多奇招妙法,我们跟着他好好表现,终究有一天他会教给我们的。第一个月跟...
2023 - 06 - 30
在人类世界里,人人都会扮演“管理者”的角色,在企业里所有管理者都为“管理”而忙碌,管人、管事、管物……那么,请静静地问自己:我在管什么?我的管理水平处于什么阶段?“管理最好”的子公司某民营集团公司年终总结大会上,老板逐一对下属公司进行年度工作评价,当谈到C公司时说:“这个公司的管理工作是全集团做得最好的,所有公司都要学习他们的军事化管理经验。虽然管理很好,但业绩却很不理想,一直亏损,明年一定要扭亏为盈……”分析:“一直亏损”的公司,却“管理最好”,难道不自相矛盾吗?调查发现,这个公司负责人近似军阀风格的管理方式,把人管得“服服帖帖、规规矩矩”。初看起来,人管“好”了,但创造力、凝聚力被管没了,亏损就成了顺理成章的事。这样的案例你的身边不是经常出现吗?5S的尴尬广东某化工集团公司推行 5S管理,行政副总经理成了最大障碍:他桌面文件乱堆乱放,但他可以用最短的时间找出需要的文件,开会时候临时需要一个文件,他可以准确地告诉秘书在桌面的什么位置、在哪一叠文件的第几页。按照5S整理得井井有条后,他反而很难找到需要的文件了。其他几位高层管理者也遇到类似问题,之后,几个高层一起反对,5S工作不了了之。后来换了一家顾问公司推行5S,不是强行搬来外来5S标准,而是根据他们的习惯,在考虑优化习惯的基础上制定5S标准,很顺利地推行了,且收到很好的效果。分析:5S的目的是提高效率、减少浪费(包括质量浪费),...
2023 - 06 - 29
“企业中层管理者”是连接公司与员工的桥梁,需要在公司和员工之间寻求一种平衡,从而更好地满足公司和员工的期望。因此,要做好一个企业中层管理者的确不容易。我们有些企业中层管理者,往往对自己的岗位职能认识不够,不能正确对待自己的岗位职能,结果贻误了自己和团队的工作。一次和一位同事(该同事是部门经理)一起吃饭,无意中聊到了有关管理的问题,他对我说:他还是普通员工的时候,同事关系非常融洽,自从他当担任部门经理后,下属(实际上就是他原来的同事)渐渐对他“敬而远之”,有时侯甚至还背后议论他什么。为此他十分苦恼。其实这种现象比较普遍,究其原因,主要还是我们管理者没有正确认识和对待自己的岗位职能所引起的。以下作者结合这几年管理活动中的体会,谈谈企业中层管理者需要如何正确认识和对待自己的岗位职能,期望能给我们广大的企业中层管理者带来一点有益的启发。总结起来,我认为企业中层管理者需要从以下五个方面正确认识和对待自己的岗位职能:(一)将自己定位为“服务人员”我以为,在“团队创造企业价值”越来越明显的今天,企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”:被管理者“依赖”管理者科学的领导和管理创造个人绩效;管理者更“依赖”被管理者竭诚协同工作创造团队(或管理者)绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标,我们管理者就应该多为下属着想,多为他们创造更好的工作条...
2023 - 06 - 29
生产异常管理标准,供大家借鉴!01定义本标准所指的生产异常,是指造成制造部门停工或生产进度延迟的情形,由此造成的无效工时,亦可称为异常工时。生产异常一般指下列异常:⑴、计划异常因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。⑵、物料异常因物料供应不及时(断料)、物料品质问题等导致的异常。⑶、设备异常因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常。⑷、品质异常因制程中出现了品质问题而导致的异常,也称制程异常。⑸、产品异常因产品设计或其他技术问题而导致的异常,或称机种异常。⑹、水电异常因水、气、电等导致的异常。02生产异常报告单内容发生生产异常,即有异常工时产生,时间在十分钟以上时,应填具《异常报告单》。其内容一般应包含以下项目:⑴、生产批号填具发生异常时正在生产的产品的生产批号或制造命令号。⑵、生产产品填具发生异常时正在生产的产品的名称、规格、型号。⑶、异常发生单位填具发生异常的制造单位名称。⑷、发生日期填具发生异常的日期。⑸、起讫时间填具发生异常的起始时间、结束时间。⑹、异常描述填具发生异常的详细状况,尽量用量化的数据或具体的事实来陈述。⑺、停工人数、影响度、异常工时分别填具受异常影响而停工的人员数量,因异常而导致时间损失的影响度,并据此计算异常工时。⑻、临时对策由异常发生的部门填具应对异常的临时应急措施。⑼、填表单位由异常发生的部门经办人员及主管签核。⑽、责任单位对策(根本对策)由责任单位填...
2023 - 06 - 29
大家都知道著名的精益生产七大浪费(TIMWOOD),而事实上,如果管理工作不到位,也会造成极大的浪费!今天我们就来看看管理工作会造成哪些浪费。01浪费一管理工作“等”在管理工作中,等待的浪费主要表现在以下几方面: ① 等待上级的指示:上级不安排工作下级就坐等,上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏,出了问题怎么办?听从指示没有错,再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。 ② 等待下级的汇报:任务虽已布置,但是没有检查、监督。不主动深入调查情况,掌握第一手资料,只是被动地听下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题,责任还可以往下级身上推。      ③ 等待对方的回复:我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。追究责任也不怕,我某月某日把这份文件送给对方,这里记录得很清楚,对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧,以免耽误工作。       ④ 等待生产现场的联系:职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,有时还很不耐烦,认为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及...
2023 - 06 - 28
一名优秀的管理者,不仅自身具备较强的工作能力,同时也懂得把不同工作分配给适合的员工去做。凡事都去亲力亲为的人,职业道路注定不会太远!工作十几年了,在职场上可以算是身经百战的战士了,面对过无数难缠的客户,也面对过要求高的老板,经过自己的努力,克服种种困难,终于在事业上取得了一些成绩。 人总是要求自己能有进步,于是会不断的往难的做。 第一次觉得自己成长得特别快速的时候,是自己的公司刚成立那会儿,公司的规模不大,上上下下算起来也就二十号人左右,刚开始带领这二十人时只觉得身上的压力巨大。创业的艰难不是三言两语就可以说完的。公司在刚起步的时候是最困难的,现在公司稳定下来之后,再回过头来看,过去这段经历有很多值得自身提高的地方:身为公司的重要人物,光是懂业务上的事是远远不够的,还要会于员工交流工作事宜,而且还要勇于把事情交出去给下面的人做,如果什么事情都是自己亲力亲为的话,那么除了把自己累死之外,公司的目标也很难完成。 如何带人是有技巧的,带人中最为重要的一环是:交办。如何把事情交给下属,并让下属交出来让你放心甚至让你惊喜的活儿,是一门很大的学问——其实别说“惊喜”了,大部分时候只要不给你“惊吓”,就已经是非常难得。当一个管理者,除了工作表现出色之外,还要具有优秀的领导能力。包括你可以看到很多总监往往只有高级经理甚至是经理的能力,经理实际上只有主管或专员的能力。学...
2023 - 06 - 28
特点一:喜欢沟通一是要为人热情,并主动与人沟通质量管理人员除了能够解决已经出现的问题外,更需要在质量问题出现之前就能发现质量的隐患,然后协助其他部门主动预防和解决它。让别人相信隐患确实存在,并且认可它,是对人的沟通能力的考验,要主动沟通,避免被动沟通。二是要注意沟通技巧质量管理工作在某种意义上说是得罪人的工作,是专挑别人毛病的,如果不注意沟通的技巧,就容易导致或明或暗的冲突和对抗,好心没有好结果,甚至影响部门间的合作和工作的效率和质量。要做到这点,必须端正心态,不要因为自己发现了别人没注意的问题就沾沾自喜,颐指气使,这样很容易造成双方的矛盾。不仅不能解决问题,反而会激化矛盾。特点二:喜欢去现场“望闻问切”这是说质量管理遇到质量问题的时候要亲自去现场确认问题,并像中医老师那样“望、闻、问、切”,用眼睛、耳朵、嘴巴、肢体等来确认问题,最后通过大脑的综合分析找到问题的解决方案。日本质量管理界有一个非常出名的术语叫“三现”,即现场、现实和现物,就是要求遇到质量问题的时候要去现场了解现物的现实情况,而不是闭门造车,也不是在办公室里想当然。我再加一个“三动”,即动脑、动手、动脚,以配合三现。特点三:广泛阅读,认真学习和缜密思考质量管理科学随着社会生产力的发展而不断发展,是一门多学科知识的集合。比如我们要解决产品质量问题,首先必须了解产品的基础知识;要开质量会议,就需要懂得开会的技巧、与人沟通的...
2023 - 06 - 27
最近手底下的供应商问题突然井喷,很多关键岗位都缺编或者换人了。供应商无奈道,“人手短缺是目前质量问题和交付问题面临的最大困境之一”。工厂正经历着严重的人才流失、招不到人的窘境,整个片区的汽车配件厂都面临着这种情况。库存基本是没有的。相当一部分产线人员都是小时工,为了保交付,公司上上下下能安排去产线顶岗的都去了,这也带来了极大的质量隐患。近几年来,招工难、员工流失率高正成为制造业日益头痛的问题,企业常常面临着员工高流失率下如何保障质量的困境。在中国,劳动力不再是可以随意挥霍的资源,劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场,企业要从根本上转变用工观念,把员工当企业最重要的资源,把劳动力看成是长远的、比机器更为重要的固定成本,要使人力资源得到最大的产出!作为企业,要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理,转变短期用工思维,从管理理念、方法、激励、环境、机会、福利等各方面根本上转变劳动力的观念。既然员工流失无法避免,那么就要想办法减少员工更换后学习培训的时间。员工流失后,如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业?其中非常关键的一点就是加强作业的标准化:一方面,所有的作业必须标准化并文件化,标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息,比如作业步骤、作业时间、节拍、标准在制品、操作技巧、注意事项、品质要求等等。标准作业及标准文件越完善,新员工学习的速...
2023 - 06 - 27
在日常管理中,为什么有些团队一盘散沙,相互间推诿扯皮,整天混天撩日却又牢骚满腹,不仅指令无法有效贯彻,拿管理者也不当回事,业绩更无从谈起。其实,团队的建设和管理者威信的建立,并非是一蹴而就,而是日积月累的结果。如果管理者将日常的晨会上升到企业文化层面,科学合理地组织,十分有助于上述问题得到有效解决。01为什么要开晨会晨会,是实现组织愿景有效手段,是企业文化打造的实际细化,它的意义在于:1、统一团队的价值观:通过对组织中某些现象的评价,让员工清楚:组织的原则是什么,底线是什么,提倡什么,反对什么。对提倡的行为要予以表彰鼓励,对反对的坚决予以惩处,以此将价值观根植于每个员工的心目中;2、保障战略目标的实现:企业的战略目标只有从内容上层层分解到个人,从时间上细化到年、月、日,再一件件落实,才能逐步实现,而晨会正好可以通过检讨员工每天工作的进度,来落实战略的完成情况;3、部署重点工作:将当日的工作重点进行部署和强调,确保每个成员知悉,同时便于相互间的配合;4、提振员工的信心:一日之计在于晨,良好的精神状态是高效工作的前提,主管要利用好晨会,宣导正能量,增强员工的信心;5、培养雷厉风行作风:每项工作要有安排、有检查、有追踪、有落实,让员工意识到工作必须落地,养成以目标为导向,工作无借口的习惯;6、促进成员技能提高:通过内部成员对工作中的经验教训分享,敦促其他成员的借鉴和应用;7、解决信息的“...
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