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2023 - 07 - 10
什么是城府?城府是待人处事的一种心机,不会轻易表露自己的心思,外人很难看透。我所说的城府,不是表面真诚,背后使诈;不是勾心斗角,暗藏机锋。而是一个人为人处世的方式方法,是我们走向成熟的表现,说明我做人办事不再盲目冲动,而是有效控制自己的情绪,让自己时刻保持理性,三思后行,谋定后动,达到内敛而不外露的境界。城府的表现社会是复杂的,需要我们做一个有城府的人。那么我们首先就要了解城府的具体表现。 1喜怒不形于色每个人都有情绪,只是有的人表现在脸上,而有的人藏在心中。如果一个人无论遇到何种事情,都表现得满不在乎,几乎看不到他有情绪失控的时候(即使有,大概率也是他故意显露的),那么他的城府一定很深。这种情绪非常稳定的人,他们有很高的自控力,不让他人看到自我内心世界的变化。 2处事圆滑世故这类人为人处世八面玲珑,非常周全,让人挑不出来毛病。他们不缺表达的能力,但更善于沉默和倾听,沉默是为了不让别人看出他的虚实,倾听是为了更好地了解别人。同时很少表明自己的立场,且一般说话都很客观公正,不轻易开罪人。 3善于隐忍蛰伏人生是漫长曲折的,有阳光也有阴霾,有鲜花也有荆棘,有坦途也有险滩,遇事就大吵大闹、大喊大叫,这是无能。反之,在失意时把痛苦留给自己,把欢颜留给他人;在受辱时微笑面对,笑看风云,这才是大智慧。一个城府深沉的人,能忍常人所不能忍,为远大目标而不计眼前之得失。如...
2023 - 07 - 07
在任何一个公司中,最赚便宜的是两种人,一种人勇于开拓进取,收获是自己的,失败是上司或老板的,更重要的是,这种人把自己的退路留给了老板或上司去照顾。另一种人是有开放心态的人,他们谦虚,他们可以有效接受别人的看法,所以他们的成功比别人快得多,自然收获也大!一个上了年纪的木匠准备退休了。雇主很感谢他服务多年,问他能不能再建最后一栋房子。木匠答应了。可是,木匠的心思已经不在干活上了,干活马马虎虎,偷工减料,用劣质的材料随随便便地把房子盖好了。完工以后,雇主拍拍木匠的肩膀,诚恳地说:“房子归你了,这是我送给你的礼物。”木匠惊呆了。如果他知道他是在为自己建房子,他一定会用最优质的建材、最高明的技术,然而现在呢,却建成了“豆腐渣工程”!可是一切都已经来不及了。我们每个人都可能是这个木匠。每天,我们砌一块砖,钉一块木板,垒一面墙,最后,我们发现,我们居然不得不居住在自己建成的房子里。可是,到这时,一切都已经注定,我们已经无法回头了。这就是人生。充满了遗憾和嘲弄。再也没有比“我只是为别人在工作”这种观念更伤害我们自己的了。人生中最重要的事,就是及早认识到,我们是自己命运的播种者。我们今天所做的一切,都会在将来深深地影响到自己的命运。种瓜得瓜,种豆得豆。有几分耕耘,就有几分收获。认识到我们是在为自己工作,意味着自我负责和自我激励。一个人只有能够自己对自己负责,自己激励自己进步,才能掌握自己的命运。这是...
2023 - 07 - 07
有人的地方就有个小江湖,人来人往,有人混的好有人一辈子都出不了头,各有各的道理,那么混的好的人靠的是什么?01忠诚——忠心者不被解雇可能会开除有能力的员工,但对一个忠心耿耿的人,不会有领导愿意让他走,而且是最有发展前景的员工。站在老板的立场上思考问题;与上级分享你的想法;时刻维护工地的利益;琢磨为工地赚钱;在外界诱惑面前经得起考验。02敬业——每天比老板多做一小时随着社会进步,人们的知识背景越来越趋同。学历、文凭已不再是公司挑选员工的首要条件。很多公司考察员工的第一条件就是敬业,其次才是专业水平。工作的目的不仅仅在于报酬;提供超出报酬的服务与努力;乐意为工作作出个人牺牲;模糊上下班概念,完成工作再谈休息(其实TM大家都这样)重视施工中的每一个细节。03自动自发——不要事事等人交代不要事事等人交代,一个人只要能自动自发地做好一切,哪怕起点比别人低,也会有很大的发展,自发的人永远受老板欢迎。从“要我做”到“我要做”;主动分担一些“分外”事;先做后说,给上司惊喜;学会毛遂自荐;高标准要求:要求一步,做到三步;拿捏好主动的尺度,不要急于表现、出风头甚至抢别人的工作。04负责——绝对没有借口保证完成任务用于承担责任的人,对企业有着重要的意义,一个人工作能力可以比别人差,但是一定不能缺乏责任感,凡事推三阻四、找客观原因,而不反思自己,一定会失去上级的信任。责任的核心在于责任心;把每一件小事都做...
2023 - 07 - 07
真正的管理大师,往往就“隐藏”在企业的某个角落里。他们可能只是一个主管或者班组长,没有受过专业的管理培训,但这些“小人物”有大智慧,他们能够在实践中摸爬滚打后总结出一套行之有效的管理办法。一次,在中部省区一个偏僻小镇郊区,我对某企业的一个小型生产分厂进行访谈。由于工厂90%以上的职工都是周边农民,他们对我提出的问题要么不理解,要么漠不关心,访谈进行很不顺利——直到我遇到了一位姓岳的车间主任。岳主任30出头,斯斯文文的,戴个眼镜,是这个厂唯一的一位大专生,说起话来思路清晰、头头是道。我了解到,2年前,他还是另外一个车间的工段长,而当时这个车间却问题多多,不但三天两头出事故,而且生产的产品质量合格率总是不达标。不到两年时间,他把这个车间管理成为整个公司最优秀的车间!他是怎样做到的呢?—1—什么是好领导?岳主任说:“我认为领导的责任,就是解决‘乱子’、订立规矩、培养干部。”我问他,你这两年时间具体做了哪些事情?岳主任说:“刚来这个车间的头2个月,我就是跟工人们呆在一起解决技术问题,经常住在厂里,从来没有正常下班过。2个月后,生产和技术方面的问题基本都解决了。我就开始订立制度、流程和考核规定,大概又花了1个多月时间,车间完全实现正常运转。再后来,我就是培养干部(工段长、班组长),放开手让他们干!”岳主任告诉我,他现在基本上每天有半天时间没事情干,空下来就充电学习——查阅行业信息、技术动态资...
2023 - 07 - 06
在日常管理中,为什么有些团队一盘散沙,相互间推诿扯皮,整天混天撩日却又牢骚满腹,不仅指令无法有效贯彻,拿管理者也不当回事,业绩更无从谈起。其实,团队的建设和管理者威信的建立,并非是一蹴而就,而是日积月累的结果。如果管理者将日常的晨会上升到企业文化层面,科学合理地组织,十分有助于上述问题得到有效解决。01为什么要开晨会晨会,是实现组织愿景有效手段,是企业文化打造的实际细化,它的意义在于:1、统一团队的价值观:通过对组织中某些现象的评价,让员工清楚:组织的原则是什么,底线是什么,提倡什么,反对什么。对提倡的行为要予以表彰鼓励,对反对的坚决予以惩处,以此将价值观根植于每个员工的心目中;2、保障战略目标的实现:企业的战略目标只有从内容上层层分解到个人,从时间上细化到年、月、日,再一件件落实,才能逐步实现,而晨会正好可以通过检讨员工每天工作的进度,来落实战略的完成情况;3、部署重点工作:将当日的工作重点进行部署和强调,确保每个成员知悉,同时便于相互间的配合;4、提振员工的信心:一日之计在于晨,良好的精神状态是高效工作的前提,主管要利用好晨会,宣导正能量,增强员工的信心;5、培养雷厉风行作风:每项工作要有安排、有检查、有追踪、有落实,让员工意识到工作必须落地,养成以目标为导向,工作无借口的习惯;6、促进成员技能提高:通过内部成员对工作中的经验教训分享,敦促其他成员的借鉴和应用;7、解决信息的“...
2023 - 07 - 06
前言生产管理重点是品质高,成本低,交期快,即通常所说的QCD ,无论是ISO精神,还是PDCA或目标管理,最重要的是决定好的事一定要遵守。控制生产成本,降低报废率,是每个公司首要任务,也是管理的压力所在。为了做到这一点,公司推行QCD管理体系,也就是要求以优异的质量(Quality)、最低的成本(Cost)、最快的速度(Delivery)向用户提供最好的产品。QCD管理体系,从狭义上讲,是对具体产品的质量、成本、交货期进行管控,而从广义上而言,实际上是整个公司管理的持续改善。各部门、各工序、各岗位、各员工都需要各司其职,规范操作,第一次就将产品做好,不能将问题遗留下去,导致最后需处理的问题太多,从而最终影响质量、成本及准时交货。公司业务,既要保证有利润,又要满足客户各种要求,实质上综合而言就是质量保证,也就是我们这个QCD管理系统的基本方针,具体到基层管理者身上就是过程管理了。过程管理是最基础的管理,作为公司的中阶层管理人员,过程管理的执行都在身上。过程管理最实质的工作体现在日常管理中,我们必须优先做好,管好日常的基本事务,管该管的事,管对的事,做对每一件细小的事,分工下去,各负其责,井然有序,这样就不会瞎忙。作为过程管理,必须有标准化的体系,持续化的管理技术,以及专业化的教育与培训。过程管理包含过程设计及过程管制与改善,我们经常说产品是生产出来的而不是检验出来,事实上我们还要说产...
2023 - 07 - 06
一、精益类:库存是万恶之源精益持续改进循环高效至精,降损求益过量加工,费时费工精益求精,勤奋实干精益生产,勇往直前追求精益,永无止境精益求精,铸造品质高品质,低成本,短交期精益制造优化企业生产改善观念,抓好精益生产少投入多产出,精益求精做到精细严,细节出效益精益生产,使黄岛工厂转变精益生产,转变我们的观念下一道工序就是我们的顾客精益从心开始,改善由我做起推行精益生产,剔除资源浪费推行精益生产,消灭一切浪费消除浪费,精益求精,持续改进一个流是理想,创造无间断流程精工细作,勤俭节约,创玲珑效益优化流程,精益生产,创百年企业参与改善寻途径,精益改善无止境 永无止境地追求七个零的终极目标 大力推行精益生产,平稳度过行业冬天精益生产:健全系统优化流程全员执行精益制造是赶超世界一流水平的必经之路挑战自我精益求精,实现产品效益最大化消除无效劳动,杜绝浪费,实施精益生产精益生产思想是ERP充分发挥效益的关键消除一切浪费,追求精益求精和不断改善健全系统,优化流程,精益生产,全员执行全员参与,强化管理,精益求精,铸造品质以人为本,提高效率;降低成本,杜绝浪费运用IE手法,提高效率,降低成本,提高质量精:多余的生产要素不投入;益:所有经营活动应该有效益二、改善类:挑战自我,改善无限坚持改善,天天向上欲要创其效,必先改其善节约要实现,改善是关键改善只有更好,没有最好改善三日易,坚持百日...
2023 - 07 - 05
—1—班里有老油条,该怎么办?前几天,车间一名关系很好班长和我闲的聊时,说起班组内有一名干了十几年的老员工,不好管理,自己经常违纪不说,还带领其它班员与他对着干,搞的他这个班长烦躁的很,告诉车间也没得作用,因为车间很多管理员与他当年都在一起倒过班,毕竟谁都不想得罪人把事情搞的太僵。于是我便和他谈了谈自己当班长时的一些做法,同时也将自己的一些感想分享给海友,同时与大家一起讨论一下,班组里的老员工,到底该如何管理!我记得我在当班长的时候,好的老员工与老油子员工我都遇到过。—2—好的老员工好的老员工那真是没话说,我现在都还记得,每次车间有临时性工作任务安排他都会说:你只需要把任务告诉我,什么时间完成,然后把人交给我,其它的你就不用管了,等我们搞完你来检查就行。俗话说:家有一老,如有一宝!此话用在班组我觉得也是合适的,因为老员工他们往往工作经验丰富,多个岗位工作经历使他们见多识广,在面对突发情况时的应变能力也要强于新员工。—3—老油条的表现但是事情往往都是两面性的,有好的就会有坏的,品格好的老员工能助你披荆斩棘,当你安排工作时他们会支持你,为你减轻工作负担。工作自律性差的老员工我们可以称为老油条,软硬不吃不说,还会事事与你作对,让你根本无法开展班组工作。平时不干活,干活就叫苦!你跟他讲道理,他比你还能讲。8小时工作,就给你12小时干完,拖死你没辙。你还拿他们没办法,告诉领导吧,可能领导与他...
2023 - 07 - 05
这是一个失衡的世界。“我们被过分领导,而被管理不足。”亨利·明茨伯格指出,由于企业领导人的特权和贪欲,在许多社会中政府、企业和公众社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社会重归平衡的良好状态,尤其需要打造并发挥社群力,把企业当作社群来重建。领导太多,管理太少由美国次贷危机引发而席卷全球的金融危机,导致世界经济至今仍然没有完全恢复元气。危机发生不久,管理大师亨利·明茨伯格就敏锐地指出,危机的根源不是金融的或者经济的,而是管理的。“太多的公司‘领导人’一直都在为了获得速成的业绩成果,而把自己的企业变成垃圾,而不是管理它们以获得持续发展。”“我们一直所谓的金融危机实际上是一场管理危机。”在他看来,美国商界流行的这种领导方式是“英雄式领导”。英雄式领导者制定宏大的战略,做艰难的决策,胜利完成庞大的并购,同时毫无顾忌地享受大规模裁员。他们一马当先,远离并漂浮在棘手的但是至关重要的日常管理工作和流程之上。“我每天都会听到这样的故事:不做多少管理工作的CEO们宣布各种业绩目标,却让做真正的管理工作的某个人去完成这些目标。”明茨伯格批评这种领导者,只会坐在办公室里发布这些目标,然后要求别人去实现,而不是脚踏实地,帮助提升绩效。“高管们不清楚企业当下的实际运营情况,因此员工们也不在乎企业到底发生了什么。这是何其巨大的管理失败!”这正是美国次贷危机的“罪魁祸首”。在那些所谓蓝筹的金融机构...
2023 - 07 - 05
质量是企业的生命。有人曾把公司的质量人比喻成救火队员,可见,在企业,质量管理并不是一件简单的工作。前几天有个在企业负责质量的朋友跟我抱怨,质量管理真不是好干的!我很好奇,为什么会有这么深的愤懑?一问才知道,原来是质量推行遇到了困难,他顶着巨大的压力勇往直前,可其他部门却跟他玩起了“做迷藏”和“踢皮球”游戏。质量是一个老生常谈的话题,但是也需要经常谈反复谈。很多时候我们会认为质量就是指产品的质量,尤其是我们在购物消费的时候,通常说的质量都是指一件产品的质量,好还是不好。但对于企业质量管理来说,远不止这么简单。在公司,质量不仅是指产品质量,还有工作质量,比如过程和体系的质量。质量管理的发展经历了由“检验”到“预防”,“堵”到“疏”,由质量控制到质量预防的过程。而产品的质量取决于设计成熟度和生产过程中的稳定性,最终产品质量取决于过程质量,而过程质量取决于工作质量,工作质量最终取决于员工的素质。也就是说,无论是产品质量、服务质量,还是工作质量,归根结底取决于研制产品、提供服务、进行管理的人的“质量”。因此,追求质量,要落实到企业每一名员工心中,形成牢固的质量意识;追求品质,更要注重细节,从小事做起,要像呵护生命一样呵护产品质量。 现实中,虽然所有企业都有质量体系认证,都有专门的人搞质量控制,但是总还是头疼医头、脚疼医脚,重结果轻过程。可以说是“一边到处救今天的火,一边还埋下明天的...
2023 - 07 - 04
1基层干部的基本胜任力▪️两项基础知识1、明确工作的知识——人机料法环的专业知识2、熟知职责的知识——岗位上的职责权限知识▪️四项核心技能1、教导的技能——能够安排人员、管理工作、训练下属2、领导的技能——熟练领导下属团队合作并达成目标3、改进的技能——具有发现问题、解决问题、改善工作的能力4、安全预防的技能——掌握安全操作、工作唱作的安全标准作业意识、了解重大安全隐患及防范应对方法▪️基本能力框架1、计划能力                       2、沟通能力3、协调能力4、领导能力5、工作教导能力6、总结与汇报能力   7、团队建设能力8、执行力9、现场改善力10、工作安全预防2角色定位——推动者和执行者▪️与上级部门、领导联系沟通的纽带;基层工作报告总结;公司管理要求的上传下达;基层工作规划、思路;基层工作意见、建议。▪️与同级部门配合工作的协调与沟通;相关事务的参与与支持;部门间工作的监督与落实。▪️与本部门、下属部门工作计划与安排;部门人员管理与调配;公司制度执行与监督;部门人员工作绩效考核评价与管理;部门日常工作的跟催、落实;部...
2023 - 07 - 04
精益生产最初传入中国时,许多人并不看好。大多数人认为,精益生产只适合日本,甚至只适合“丰田”。因为日本员工对企业的忠诚度、人员素质和企业管理水平等都是国内无法相比的。精益生产重视人的因素,但这并不代表精益生产不适合中国。除了素质以外,很重要的还是对人的行为方式的研究。“素质”并非一成不变的东西。—1—举个例子:上世纪90年代的东京地铁人潮如流,但大家都非常有秩序地排队,偶尔有吸烟的人也自觉地站在划定区域;而那个时候在北京的地铁,人们日常外出乘坐的火车等等场合似乎还没有排队的习惯,很多时候大家把这些现象归因于国民素质。这几年高铁变得普遍,大家现在开始有意识排队了。如果说排队仅仅是国民素质问题,从以往到现在,难道是我们国人整体素质有那么显著的提升?或许不全是。除了素质以外,很重要的还是对人的行为方式的研究。为什么呢?当时的日本地铁,站台上画好线,线在哪里列车就能停在哪里、指示牌标识什么时间到站就能什么时间到站,这就让乘客们对排队的地点和时间有合理预期的,标识在哪里,你就排在哪里,保证没问题。现在想来,二三十年前我们乘火车,大家也不是诚心不想排队,但是排在哪里大家是不知道的,就是排了队,列车也不一定正好停在排队的地方。现在的高铁站台划好了等候区、排队线,列车停靠位置、停车时刻也相对准时了,大家就能够按照画好的指示线排队了。所以,管理者在把某件事归因于人的素质之前,一定先要看你是不是已经规...
2023 - 07 - 04
职场中被领导叫去谈话,这是一件很常见的事情,也是一件让人紧张和恐怖的事情。因为不知道谈话的内容是什么,未知的事情总是让人觉得很恐怖,所以更加的让人忐忑。有时候,领导找你谈话只是单纯的工作方面的内容,或者是了解一下最近的工作状态,或者是有一些工作内容上的变动。这些因为不好直接在大庭广众之下告诉你,所以只能私下的去告诉你。但是有时候,领导会突然找你去办公室,谈一些平常并不怎么说的话题,这个时候,你可能就需要注意了,这是领导已经开始注意到你了。很多时候,公司因为效益不好,可能会裁员,但是为了不想给予补偿费,通常会有一些暗示性的动作,暗示你辞职。领导私下找你谈话时,涉及到这3个方面,聪明人会尽早离职。01、暗示公司情况不容乐观对于一些中小型公司来说,因为根基不是太深,很多时候,承受风险的能力没有那么强,一旦受到比较大的冲击,很有可能会面临倒闭的风险。因此,当公司遇到危机的时候,领导就很有可能找你谈话。一开始只是和你话家常,说一些工作近况,然后会逐渐的说到公司最近的情况不容乐观,或许会让你帮忙出个主意,说一些解决的方法。其实有时候,并不是真的要你出主意,而是在你心中种下一颗怀疑的种子。让你自己感觉到公司出现了危机,领导都找员工出主意了,证明公司的情况不容乐观,有些员工听到这些之后,很有可能就自己主动的提出离职。这样,公司又节省了一笔开支,省下了一笔费用。当一个人开始离开之后,剩下一些意志不坚...
2023 - 07 - 03
中国企业,尤其是私营企业,质量管理部门往往处于不被看重、受人责难、工作难开展、成效不明显的尴尬境地,这是中国企业质量管理落后的一个缩影。质量管理部门的尴尬 产品质量的重要性,恐怕没有哪个企业会否定,很多企业甚至处处宣称“质量就是生命”,但质量管理部门却并没有受到足够的重视,与“生命”更是相距十万八千里。在很多企业,名义上的质量管理部,实际上是质量检验部,甚至只是生产质量的检验部门,像是一个附属部门,最早以前有时还有比这更尴尬的形容——“鸡肋部门”。质量人员也容易成为众矢之的。因为质量人员的阻拦,影响了生产进度和交货,生产人员和销售人员对你咬牙切齿;来料检验后退货,得罪了采购,他们对你恨之入骨;你对质量问题紧追不放,让研发人员也觉得你是一个头痛的家伙。大家的苦汇集到一起,找老板去告状、投诉,质量人员的日子就不好过了。很多时候,质量人员苦于对业务不了解,尤其是对研发业务不了解,无法深入到业务活动中控制和保证质量,很多地方都插不上手,感到无能为力。出了产品质量问题,大家认为质量管理部门的工作没有做好;如果产品质量没问题了,大家又感觉怎么质量主管整天没有做什么事呢?在大家看来,产品质量控制得好,是因为研发部门遵循了设计规范,加强了测试和技术评审,是因为生产人员改进了工艺,加强了制程控制,似乎与质量管理部门的工作并没有什么关系。所以,对于质量管理部门来说,产生了一个误区,只有产品不...
2023 - 07 - 03
导 读做质量的都很善于总结,不少同仁在工作中总结了很多简便易懂的方法。比如有人就总结了质量三字经,有人总结了现场管理口诀、QC七大手法口诀......当然,还有人总结了搞质量的3种死法,一起来看看,总结得是否到位?Part 1质量三字经质量管理“三部曲”:质量计划、质量控制、质量改进。质量概念“三个阶段”:符合性质量的概念,适用性质量的概念,广义质量的概念。质量检验“三种形式”:查验原始质量凭证,实物检验,派员进厂(驻厂)验收。质量检验“三种时机”:进货或来料检验,过程检验,最终或成品检验。质量检查“三种方式”:抽样检验,全数检验(百分之百检验或产品筛选) ,免检。质量检查“三个项目”:外观,尺寸,性能。质量“双三检制”:自检,互检,专检。首检,巡检,末检。首件“三检制”:工人自检,班组长复检,检验员检验。不合格品“三种缺陷”:严重缺陷(CR),主要缺陷(MA),次要缺陷(MI)。不合格品“三种处理方式”:返工返修,让步接收或降低,报废或拒收。质量“三不”:不接受不合格产品、不制造不合格产品、不移交不合格产品。质量“三按” :按图纸,按工艺,按标准。质量“三员”:产品质量检验员,质量第一宣传员,生产技术辅导员。质量“三满意”:服务的态度员工满意,检验过的产品下工序满意,出厂的产品客户满意。质量事故“三分析”:分析事故产生的原因,分析事故的危害性,分析应采取的措施。质量事故...
2023 - 07 - 03
很多老总经常抱怨员工对企业不忠诚,却很少去想员工为什么不忠诚,因为忠诚从来都是双方面的,体现的是老板与员工之间的合作状态。如果一个企业里员工表现得不忠诚,首先最应该反思的是老板。很多老总经常抱怨员工对企业不忠诚,却很少去想员工为什么不忠诚,因为忠诚从来都是双方面的,体现的是老板与员工之间的合作状态。员工对企业的忠诚度,是在员工与企业共同合作、发展过程中逐渐建立起来的,而不是一蹴而就的,这种忠诚不是企业所要求或规定出来的,而是在彼此忠诚的基础上逐渐产生的。在一定程度上看,企业的忠诚更应该做在前面,企业用自己一些忠诚的具体行为来赢得员工对企业的忠诚,这才是平常所讲的提高员工忠诚度的真正的内涵。员工忠诚来自哪里?这是一个很大的问题,我总了以下几点:一、来自企业的尊重在一定程度上说,企业与员工之间是平等的合作关系,员工尊重企业,企业也要尊重员工,这是现代企业管理的基本要求。如果一个企业尊重员工,时刻把员工作为企业最宝贵的财富,那么员工肯定对企业感恩戴德;否则,如果一个企业藐视员工,只是把员工当做赚钱的工具,对员工“视之如草芥,弃之如敝履”,那么员工永远不会有忠诚之心。二、来自企业的信任信任是员工与企业建立合作的基本条件,也是提高员工对企业忠诚度的基础。失去了信任,员工与企业之间只能算是貌合神离,甚至根本就无法走到一起合作。这种信任不仅体现在对老员工,对新员工尤其重要,甚至试用期间的员工也要...
2023 - 06 - 30
据估计,65%的员工辞职是因为自己的领导。我们常说员工辞掉工作或“炒掉”公司,但其实他们炒掉的是领导。“公司”不会做不利于他们的事情,而“人”会。也有时候是同事的问题导致他们辞职,但是,他们的直接上级通常才是真正促使他们离开的人。很多领导能给员工留下不错的第一印象,这也让开始新工作的员工更加乐观,他们希望顺利开展新工作。但是时间一长,员工会透过领导伪装出来的假象,看清他们的真面目。如果老板是个混蛋,员工迟早都会发现。那么,员工会因为哪类人辞职呢?通常有以下4类:—1—轻视他们的人谁都喜欢听好听的话,得到别人的赞美。但是,很多人在工作中不但得不到赞赏和认可,反而会被轻视。如果领导盛气凌人,轻视甚至侮辱员工,就会给职场上人际关系,包括工作关系,带来灾难性后果。英裔加拿大作家马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在《决断两秒间》(Blink)一书中写道,人际关系专家约翰·高特曼(John Gottman)能够通过夫妻双方的谈话准确预测出他们婚姻的美满程度。他用什么指标来判断婚姻会出现裂痕呢?侮辱。如果夫妻一方总是侮辱另一方,婚姻注定会破裂。我们不可能提升我们所轻视的人的价值!如果心中没有尊重,我们就不会尊重别人。为什么?因为人的内心想法必然会表现在行为上。据我观察,领导一旦轻视下属,就会操纵他们、物化他们,甚至不把他们当成人看。领导这样做是绝对不合适...
2023 - 06 - 30
所谓“三现”,指的是现场、现物、现实,就是说,当发生问题的时候,管理者要快速到“现场 ”去,亲眼确认“现物”,认真探究“现实”,并据此提出和落实符合实际的解决办法。所以我们要求员工一定要养成这样一个好习惯,并且以自己的行动影响客户企业的管理者。01两位日本专家我的第一份工作是在一家国企做精益生产推进专员。当时这家企业花重金聘请了丰田日本的两位德高望重的70多岁的精益专家驻厂辅导精益推进。在结束为期半年的车间轮岗实习后,我被告知在接下来的三年会每天跟着来自TPS诞生地的专家一起工作时,我非常激动,甚至有很多憧憬。虽然过去多年了,但是我仍然记得第一次跟两位日本专家见面时的场景:在车间充满切削液味道的大办公室里,两位矮小精瘦的日本人站在布满油渍的地板上,先是深深的给我们鞠了一躬,然后就是一堆介绍之类的话,我只记住了“你们中国人都喜欢做大事,但是精益却是千千万万件的小事,接下来三年,委屈各位跟着我们做小事吧”这一句。然后就带着我们去了车间。本以为他们是想先去车间了解下情况,可是在接下来的三年中,几乎每天都是如此,上班开完早会就去车间溜达,下班后才回办公室。他们的这种工作风格也招致了很多流言。现场走过,有些员工都会指着脊梁骨说,看这日本鬼子又来骗钱了。我们身为弟子,刚开始十分配合愿意的跟着,我们深信他们来自日本丰田,肯定有很多奇招妙法,我们跟着他好好表现,终究有一天他会教给我们的。第一个月跟...
2023 - 06 - 30
在人类世界里,人人都会扮演“管理者”的角色,在企业里所有管理者都为“管理”而忙碌,管人、管事、管物……那么,请静静地问自己:我在管什么?我的管理水平处于什么阶段?“管理最好”的子公司某民营集团公司年终总结大会上,老板逐一对下属公司进行年度工作评价,当谈到C公司时说:“这个公司的管理工作是全集团做得最好的,所有公司都要学习他们的军事化管理经验。虽然管理很好,但业绩却很不理想,一直亏损,明年一定要扭亏为盈……”分析:“一直亏损”的公司,却“管理最好”,难道不自相矛盾吗?调查发现,这个公司负责人近似军阀风格的管理方式,把人管得“服服帖帖、规规矩矩”。初看起来,人管“好”了,但创造力、凝聚力被管没了,亏损就成了顺理成章的事。这样的案例你的身边不是经常出现吗?5S的尴尬广东某化工集团公司推行 5S管理,行政副总经理成了最大障碍:他桌面文件乱堆乱放,但他可以用最短的时间找出需要的文件,开会时候临时需要一个文件,他可以准确地告诉秘书在桌面的什么位置、在哪一叠文件的第几页。按照5S整理得井井有条后,他反而很难找到需要的文件了。其他几位高层管理者也遇到类似问题,之后,几个高层一起反对,5S工作不了了之。后来换了一家顾问公司推行5S,不是强行搬来外来5S标准,而是根据他们的习惯,在考虑优化习惯的基础上制定5S标准,很顺利地推行了,且收到很好的效果。分析:5S的目的是提高效率、减少浪费(包括质量浪费),...
2023 - 06 - 29
“企业中层管理者”是连接公司与员工的桥梁,需要在公司和员工之间寻求一种平衡,从而更好地满足公司和员工的期望。因此,要做好一个企业中层管理者的确不容易。我们有些企业中层管理者,往往对自己的岗位职能认识不够,不能正确对待自己的岗位职能,结果贻误了自己和团队的工作。一次和一位同事(该同事是部门经理)一起吃饭,无意中聊到了有关管理的问题,他对我说:他还是普通员工的时候,同事关系非常融洽,自从他当担任部门经理后,下属(实际上就是他原来的同事)渐渐对他“敬而远之”,有时侯甚至还背后议论他什么。为此他十分苦恼。其实这种现象比较普遍,究其原因,主要还是我们管理者没有正确认识和对待自己的岗位职能所引起的。以下作者结合这几年管理活动中的体会,谈谈企业中层管理者需要如何正确认识和对待自己的岗位职能,期望能给我们广大的企业中层管理者带来一点有益的启发。总结起来,我认为企业中层管理者需要从以下五个方面正确认识和对待自己的岗位职能:(一)将自己定位为“服务人员”我以为,在“团队创造企业价值”越来越明显的今天,企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”:被管理者“依赖”管理者科学的领导和管理创造个人绩效;管理者更“依赖”被管理者竭诚协同工作创造团队(或管理者)绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标,我们管理者就应该多为下属着想,多为他们创造更好的工作条...
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