企业管理中，为提高生产效率，一般有两种方式。一种是管理，另一种改善。两者的区别在于是否改变了企业现有的生产系统结构。在企业精益生产管理中，这两种方式有如下的区别。
1、管理思维
在不改变现有系统结构或设计参数的条件下，通过改变系统的运用方法来达到提高系统效率的精益生产方法。通过改变现有系统结构或设计参数来达到提高系统效率的方法。针对同样的品质投诉，拥有改善思维的人可能会马上思考有没有防呆、纠错的办法，从根本上求得问题的解决，以便让问题不再发生。也就是说，他并没有去追究标准、制度的不足或员工责任，而是期望从改变系统的结构来实现问题的解决。简言之，把“不改变工具、机制和方法”当作解决问题的条件，并使问题得以解决或缓解的就是管理思维，否则就是改善思维。改善思维和改善活动通常是积极向上且令人愉悦的，但可能经常伴随着失败，而且见效较慢，因此，必须以积极良好的心态面对改善。当然，改善一旦开始获得成果，就较容易形成良性循环，持续下去还会形成生生不息的改善文化。
而管理思维和管理活动，通常直接对人采取措施，多数员工可能会感到不快或挫折感。尽管通过管控可以快速见效，但效果有限，而且很难保持。如果过于执着于管理思维和管理活动，就有可能对企业文化造成伤害。一般来说，当企业经营状态良好，顺风顺水的时候，人们心态积极，愿意采取改善思维的较多。越是优秀的企业，制度管控越宽松，企业领导站得高、看得远，不急于求成，激发多于管控，并期望通过帮助员工成长来达成精益生产的目标。在精益生产中，如果把改善思维比喻为足球比赛中的进攻，那么管理思维就是防守。既如此，就要懂得进攻和防守之间的辩证关系：没有防守不行，没有进攻更不行。只有防守而没有进攻就会被动挨打，进攻是最好的防守；但只有进攻而没有防守，就有可能遭遇“黑色三分钟”。在精益生产管理实践中，必须规避的几个误区。
人们之所以较容易滑向管理思维，甚至产生对管理思维的依赖，是因为管理思维要比改善思维来得简单，而且往往有章（书本知识、规章制度或标准等）可循，有较为固定的“三板斧”：制度、培训和管控（监督考核等）。由于改善后的新系统往往在运用上存在不熟练等因素的局限，需要人们更多的包容和呵护。许多企业不能形成革新改善文化，问题就出在对新系统求全责备。在一家因循守旧、不思进取的企业里，老办法永远比新办法更有口碑。我们经常听到企业领导关于生产效率不高、浪费严重的抱怨。在管理实践中，许多人会认为解决这类问题最好的办法是让员工收入与工作结果直接挂钩，比如导入计件工资制。企业推行精益生产过程中，既要有改善的思维，也要有管理的思维，这样才能将进攻和防守同时进行，增强企业的市场竞争力。
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