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2022 - 03 - 30
质量是企业的生命,如何管理产品品质质量是企业的生命,生产不合格品就是在图财害命。在实际生产中,往往会出现这样或那样的品质问题,给企业带来重大损失。如何管理产品品质,杜绝产品质量问题,值得每一个生产制造者研讨。一、品质管理理念①品质管理的终极目标就是:第一次加工合格率就要达到100%;第一次就要把产品做好,每道工序的第一次都把产品做到位,出来的产品就是完美的。只要返工,就会出现不合格品,出现不合格品就会带来了损失。②品质管理的本质就是:抓源头。因为生产出来的产品,就像十月怀胎,一朝分娩,孩子已经呱呱坠地,是男是女、是美是丑都已经是阳光和空气的属物了,再也无法改变。③源头在哪里:态度、原材料、技能、机械设备和工具;态度和责任心是生产好产品的关键,态度不认真,没有认真负责,就不会生产出合格品。原材料不合格,在一开始就已经注定了产品的不合格。技能是生产合格品的关键,不懂如何操作,不知道这样做会出现什么问题,生产出来就会出现不合格品。机械设备和工具本身就没有达到加工精度要求,态度再好、技术再好也生产不出合格的产品。二、品质管理的三原则即:不接收不合格品;不生产不合格品;不流转不合格品;上道工序要秉承下道工序就是客户的原则,不生产不合格品,对自己生产的产品要严格进行自检;下道工序有权并有责任对上道工序的产品进行互检,不合格品不准接收,更不准继续加工和转序;一旦不合格品接收了,继续生产了,或是转...
2022 - 03 - 30
质量在当前社会存在问题,质量在初期时,每个公司都会很重视,可现在有多少公司能做到,长时间严格执行的公司,在现在看到只有那些大公司,而在小公司内呢?质量是很低沉的.质量存在的意义在哪里,我选的路错了吗?在加工小公司总是会以出货为先的原则做事,等出货后出现问题了,才想到品质有多重要.....多重要,然后就进行各方面品质严格追究,加严把关,待热火中度过几天.在这几天里,品质部必须把客诉报告进行总结汇集,做出改善对策推行出来,要是过了这几天,再去找别人协助推行,其它部门是不会理你的,且会找出一堆理由进行搪塞.如果因为特殊原因误了时间或做的不完善,生产再次出现问题时,生产部门就会找事了,说品质这个做迟了,那个意思不清楚不能执行.好像质量只是品质部门的事,不管其它人的事.个对这样的公司真的泄气了.公司在出现客诉时才会有一定的热度,不过这种热度最长维持也就是一个星期吧!只会在当前出现问题后坚持改革几天,可能时间是磨平了质量持续的关间,就算真的是这样,至少要须要很长的时间段吧,想不到的是,这种热度改革的峰尖,只能维持一个星期,大概这个热度改革峰尖是豆腐做起来的吧,经不起时间磨损。有时让人更气愤的,当品质抽检中发现不良的,需要返工时,这也要迟迟推进,不愿意执行,等到要出货的时,这批货物就变成了紧急状态,返工也是做做样子,抽检再次出现不良时,抽检人员没发火,返工人员到先来火了:'老是返工,返工...
2022 - 03 - 10
5S管理作为一种基础管理,对内可以创造安全整洁的环境、消除各种浪费,对外可以树立良好的企业形象,进而为企业带来长远的经济效益,确实值得所有企业推行。但是在中国90%推行5S的企业都没有成功,原因何在?管理理论界和5S培训师总结的失败原因大致包括:高层支持不力;中层不重视甚至有抵抗意识;员工素质低不认真不配合。但是,这些并非深层原因,而是表面现象。把现象误作原因当然解决不了问题。异于美国资本主义的日本儒家资本主义上世纪70、80年代的优异表现和南美资本主义的腐败衰落,特别是前苏联1991年采取“休克疗法”,在缺乏资本主义体制的制度和人文基础的情况下一夜转变成资本主义体制的不良后果,使新制度经济学得出一个重要结论:制度具有互补性。即制度的顺利运行依存于其所处的历史、法律、社会、技术、政治和经济环境,因此,一种制度的移植必须有与之互补的环境相配合。5S作为一种源自日本的制度,在往中国的企业移植时当然也需要有与之互补的环境。而5S在中国企业推行失败的原因当然也主要在制度的互补性上。我们只要找出我国企业推行5S失败的环境与日本5S运行成功的环境的关键差异,即可找出我国企业推行5S失败的原因。按照这种思路,我们下面就追溯5S在日本的特殊运作环境。015S的日本环境首先要明确的是,5S并非突然一次冒出,而是在实践中根据所面临的环境逐步从1S扩展到5S。从上世纪50年代中期出现到80年代中期成熟大...
2022 - 03 - 08
◆ ◆ ◆ ◆01 . 明确定位:品质部门是发现和解决品质问题的枢纽部门,品质月会是检视事业部质量工作有效性,检讨各部门质量问题发现与问题解决效果的会议,品质部门要代表事业部扮演好质量问题的呈现者和解决措施的跟踪评价者的角色。◆ ◆ ◆ ◆02 . 发现问题的途径:1、通过重要指标--未达成指标——主要反映显性问题--达成指标——要通过指标找到隐性问题,要多维度比较分析,例如整体(部门)指标化整为零作内部比较分析,--每个指标都要用直方图来分析,要全面呈现,包括达成的指标--关注指标本身的合理性——例如批次合格率达成率高,但抽样不良率的情况怎么样?--各部门围绕品质来设计指标,形成品质管理指标体系。--月会上检讨指标要由外而内,按客户-事业部整体-部门和车间的顺序检讨问题,先检讨外部指标再检讨内部指标,要像切洋葱一样剖析到问题的最里层。--对内、外部具体的不良现象要重视,要基于数据分析、基于事情本身准确定义问题,要有图有真相,问题的主要部门、关联部门都要界定清楚。2、通过关键(重点)事件3、通过检验、试验和稽查以上都要基于事实,用数据说话◆ ◆ ◆ ◆03 . 解决问题的方法:1、对于已经发现的质量问题,品质部要按问题性质分ABC等级建立《质量问题台帐》(表格),...
2022 - 03 - 02
每个企业都在做质量提升的工作,很多质量人也在为“提升”二字所奔波。然而,怎么做提升?如何让提升有效?就必须明白质量管理的核心。我们为什么做体系,为什么设立各项检验,为什么做FMEA,为什么做SPC?说到底,就是防止不良产生。而不良为什么产生?都是人让其产生!人会犯错,犯错导致各种不良产生。那么质量管理的核心就是预防人犯错。而预防人犯错,就必须框人,通过制度、流程、标准来约束人。如何约束?记住佛家一句话,因果报应。世间万物皆有因果。引用体系里的过程方法理论,输入了因X,输出了果Y。记住五句话:所有质量问题Y的产生,必然由于X变化引起的!X的变化,引起Y的变化!假定X不变化,那么Y就不会变!X的变化量,决定Y的变化量!质量的本质就是控制变化。我们质量人经常说自己很忙,是忙还是盲,还是莽?检验员总是不够用,做来料检,首件检查,过程巡检,出厂全检。是很“忙”!?忙到最后还是会出质量问题。但是看看这些工作,有几项是做“结果Y”还是“过程X”?再回顾上文几句话,“X的变化,引起Y的变化!假定X不变化,那么Y就不会变!”现在很多企业都是花20%的精力管控过程变化X,而花80%的精力管控结果Y。抓Y只起到让问题在公司内部发现,还是客户发现的作用。而不良已经产生,抓Y属于死后验尸,不能提升质量水平。要想提升质量水平,要靠管控X来实现。美国通用电气,仓库几公里大,但是没有一个来料检验员。而我们的供应商...
2022 - 02 - 25
从事质量工作十余年,和很多人探讨过质量工作应该如何开展,如何有效的开展,从论坛上也看到很多质量人的困惑,质量工作太难,难于开展更难于落实,更重要的是很多国内工厂的老板对质量的管理意识淡薄,不重视质量管理,认为质量管理是不增值的,只会花钱;认为质量无非是事后检查而已,对于培训、校验、体制改革、新的管理模式、国际先进管理理念的导入都是没有用的。无论质量管理工作有多难展开,但是国内的质量提升还是需要质量人持之以恒、锲而不舍、孜孜不倦、坚持不懈的前赴后继的完成这项使命,为中国的质量事业贡献自己的一份力量。为此,我想针对自己从事质量几年来的一些感受和大家分享,论述一下自己是怎么看待质量管理工作的,应该站在什么样的角度思考去展开质量管理工作。 1 . 站在老板的角度思考,质量工作应如何开展老板要的是效益、产值,关心的是纯利润,至于你是怎么做的,我想他最多会多看一眼你的KPI指标,然后语重心长地说一句:要加强管理啊,然后再给你一个指标,最不愿意看到的就是客户抱怨、质量索赔等巨大的质量损失。其实老板也知道质量的重要性,但也许是太多的质量问题、索赔,让他看到的是更多的质量投入,更多的是管理会议中其他部门对质量部门的质问和抱怨,自然质量成了老板的心病,久而久之老板对质量的认识越来越差,甚至有的企业老板把质量部门撤销,由技术来管理,生产来检查,从而质量也就受不到重视,甚至丢掉我们的职位。作为质...
2022 - 02 - 24
1 . 不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改① 产品出质量问题,要找到问题的根源、主要因素或者主要表现;② 在没有搞清楚问题前,轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。 2 . 过程控制要有量化和追溯的强烈意识① 品质取决于众多的因素,不要忽略任何细节;② 任何细节尽可能用数据去控制并记录;③ 过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。 3 . 解决问题一定要有耐心① 不能浮躁,希望一口气吃个胖子;② 发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理;③ 找不出原因和规律的时候不要不行动,可以把分析的影响因素控制规范起来;④ 把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习;⑤ 一旦发现一些经验和规律后,再深入下去把它上升为理论,哪怕多废点成本也值得;⑥ 要知道“千里之堤毁于蚁穴”,也要知道“愚公移山”。4 . 要建立预防的思维① 质量管理的最高境界是预防,而不是出了问题后如何挽救;② 任何质量问题出现前一定是有征兆的,就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别;③ 同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视;④ 应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整理,并从整理的结果中寻找规律和变化趋势,这些规律和显示的趋势是需要不断修正的;⑤ 在加工产品之前各个控制要素要尽可能一致性要高。5 . 质量控制一定要有管理的思维① ...
2022 - 02 - 17
1、6S现场管理中缺乏长效激励机制强调有形的压力和无形的压力相结合,活动与管理相结合,不仅仅靠威信、考核即有形的压力来推行,同样,要通过无形的压力即看板管理、目视管理等方法激励员工不断地改善。  但是仅靠一味的考核、施加压力来推进6S现场管理,势必得不到长期有效的结果,应该在考核的基础上建立一定的激励机制,让员工在享受6S管理带来的工作便捷上,还能享受到做好6S现场管理所带来的身心愉悦,而不是每天都想着如何应对检查、考核。关注百家管理,领取精益文档。2、6S现场管理推行过于急功近利急功近利也是其6S现场管理推行中存在的主要问题。主要体现在对6S的认识、6S执行者的培训和选择推行的样板、部门等方面。一些企业的管理者看到同行或外界都在推行6S或对6S略知一二, 在没有对6S进行深入研究的情况下, 匆匆忙忙就推行6S。他们总是认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情况下再去推行, 管理者往往选择在企业的生产车间全面推行。3、6S现场管理推行组织不得当6S现场管理推行组织不得当会给企业带来不少麻烦,我们有几个客户认为请几个应届毕业生作为6S专员就能做好6s。高层不参与很难建起威信,推行组织是具备一定条件的,不能为了推行6S,随便就安排几个人。4、行动表面化现场的管理,不外乎是人、机、料、法、环的管理, 现场每天都在变化, 异常每天都在发生。做好6S, 能够让现场井然有序, 把异常...
2022 - 02 - 16
项目的筛选号召人们做提案会产生大量的反应,会超出组织的消化能力。在这种情况下,一个必要的步骤是筛选出最赚钱的提案。要从大量的提案中选择项目列表,必须有条不紊,既有结构又有方法。评审过程耗费大量时间,因此质量委员会通常将筛选工作委托给秘书处,通常由质量部门执行。秘书对提案进行筛选,即判断提案是否满足下面列出的准则。这个判断引出了一些前置基础。有的提案被拒,有的延期。其余需要进一步深入分析,以估计其潜在效益和所需资源等。质量委员会和秘书处都认识到,在审查过程中建立一些准则是非常有用的。经验表明,准则有两种类型:1.选择不管由什么项目团队实施的首个项目的准则。2.选择以后的项目的准则。首个项目的准则在质量提升项目的初始阶段,大家都处于学习状态。项目由接受培训的项目团队承担。能够成功完成项目构成了本次培训不可或缺的一部分。从这些团队的实践中,总结出一个宽泛的准则,即第一个项目应该是成功的项目。更具体地说:项目应该是针对一个长期存在的问题,也就是这个问题已经等待解决很久了。项目应该是可行的。几个月内完成的可能性应该很高。从公司的反馈可以看出,第一个项目失败最常见的原因就是没有满足这个准则。项目应该有足够的意义。项目的结果应该非常有用,足以吸引注意力和认可。项目的结果应该是可以衡量的。无论是货币还是其他指标。以后项目的准则这些准则旨在让选中的项目为公司带来最大的利益。投资回报:如果其他因素无法...
2022 - 02 - 15
一、概述首先,介绍一下标准关于质量管理体系管理评审的要求。标准第9.3.1条规定“最高管理者应按照策划的时间间隔对组织的质量管理体系进行评审,以确保其持的适宜性、充分性和有效性,并与组织的战略方向保持一致。”我们来对标准做一个解读。鉴于时间关系,就不一一对着条文进行解释了,直接介绍标准要求。首先,管理评应由最高管理者(即法人代表、大BOSS)来主持管理评审的工作。管理评审一般是以会议的形式开展的。所以,公司老板组织召开管理评审会议。第二,管理评的主要工作是对质量管理体系进行评价,目的是确保体系的适宜性、充分性和有效性。很多人一直搞不请楚管理评审和内部审核的区别。内部审核重点是看有效性,评价体系是否有效运转。内审有符合性、有效性的问题。管理评审是将体系作为讨论和审查对象,体系的规定是否完全满足法规标准,是否充分全面,是否对公司预期目标有促进,是否存在阻碍,是否存在可以持续改进、提高的地方。管理评审工作属于体系的PDCA的A环节,是持续提高的阶段。管理评审的重点是在未来,判定体系是否适宜未来的发展环境。总的来说,管理评审主要是法人代表和部门负责人的事,相当于广开言路,听听建议,及时发现、处理问题,调整方向。虽然它跟一般质量管理人员关系不大,但部门的报告还不是由咱们底下的人写。况且,终有一天你会当上部门负责人甚至法人的。所以,了解管理评审的工作流程及主要内容,还是很有必要的。管理评审是法...
2022 - 02 - 14
1 . 不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改① 产品出质量问题,要找到问题的根源、主要因素或者主要表现;② 在没有搞清楚问题前,轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。 2 . 过程控制要有量化和追溯的强烈意识① 品质取决于众多的因素,不要忽略任何细节;② 任何细节尽可能用数据去控制并记录;③ 过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。 3 . 解决问题一定要有耐心① 不能浮躁,希望一口气吃个胖子;② 发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理;③ 找不出原因和规律的时候不要不行动,可以把分析的影响因素控制规范起来;④ 把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习;⑤ 一旦发现一些经验和规律后,再深入下去把它上升为理论,哪怕多废点成本也值得;⑥ 要知道“千里之堤毁于蚁穴”,也要知道“愚公移山”。4 . 要建立预防的思维① 质量管理的最高境界是预防,而不是出了问题后如何挽救;② 任何质量问题出现前一定是有征兆的,就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别;③ 同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视;④ 应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整理,并从整理的结果中寻找规律和变化趋势,这些规律和显示的趋势是需要不断修正的;⑤ 在加工产品之前各个控制要素要尽可能一致性要高。5 . 质量控制一定要有管理的思维① ...
2022 - 02 - 07
一、在工作中给下属一些自由,又能完全控制下属在工作中,质量总监在管理下属时,往往不会出现,对行为进行约束的情况,聪明的总监更喜欢对下属洗脑,通过各种方法来说服你的内心,通过让你认可自己的想法,达到对下属控制的目的;领导就会在工作给你一些权力,看上去你的权力比较自由,总监却已经对你完全控制了,在工作中会让你感觉到有成就感,同事又有巨大的压力,总监就是这样的目的,给你一些灵活自由的权利,又能实现控制你的目的;因此,聪明的总监在管理下属时,都会给一些自由,又能对下属完全控制。二、在工作中给下属一些利益,让下属更好的发挥长处相信每一位职场人员,都有自己特有的短处,当然也有同事无法替代的长处;聪明的总监们,在工作中都会选择纵容下属的短处,总是在工作时会对你的短处不计较,当总监在工作中给你一些小利益,让你出现占小便宜的现象,只要是不影响工作,总监会选择给你利益,得到小利益的同时,又能非常听话的工作;然后,总监会通过各种方法,让你尽情的发挥自己的长处,让你在工作中实现,弥补自己短处的目的;因此,聪明的总监,都会选择给下属一下便宜,进而让下属更好的发挥长处。三、在工作中不轻易批评下属的错误,而是通过控制下属的工作流程来改正聪明有水平的质量总监,面对下属说的一些话,虽然表面上都不会放在心上,即便是对下属的工作非常不满意,也会藏在心里,这些总监通过控制下属的一些关键点,去管理你的工作流程,实现让下属改...
2022 - 01 - 20
01不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改1)产品出质量问题,要找到问题的根源、主要因素或者主要表现;2)在没有搞清楚问题前,轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。 02过程控制要有量化和追溯的强烈意识1)品质取决于众多的因素,不要忽略任何细节;2)任何细节尽可能用数据去控制并记录;3)过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。 03解决问题一定要有耐心1)不能浮躁,希望一口气吃个胖子;2)发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理;3)找不出原因和规律的时候不要不行动,可以把分析的影响因素控制规范起来;4)把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习;5)一旦发现一些经验和规律后,再深入下去把它上升为理论,哪怕多废点成本也值得;6)要知道“千里之堤毁于蚁穴”,也要知道“愚公移山”。04要建立预防的思维1)质量管理的最高境界是预防,而不是出了问题后如何挽救;2)任何质量问题出现前一定是有征兆的,就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别;3)同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视;4)应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整理,并从整理的结果中寻找规律和变化趋势,这些规律和显示的趋势是需要不断修正的;5)在加工产品之前各个控制要素要尽可能一致性要高。05质量控制一定要有管理的思维1)不要希望直接靠工艺员来实现产品质量的稳定;2)产品...
2022 - 01 - 19
01多品种、小批量的概念多品种、小批量生产是指在规定的生产期间内,作为生产对象的产品种类(规格、型号、尺寸、形状、颜色等)较多,而每个种类产品生产数量较少的一种生产方式。一般来说,这种生产方式与大量生产方式相比,效率低,成本高,不易实现自动化,生产计划与组织较复杂。但在市场经济条件下,消费者的嗜好趋于多样化,追求有别于他人的高级的、独特的和流行的商品。新产品层出不穷,企业为了扩大市场占有率,必须适应市场的这种变化。企业产品的多样化也就成了一种必然趋势。当然我们应该看到产品的多样化,新产品层出不穷,也会导致一些产品还未过时、仍有使用价值就遭到了淘汰,极大的浪费了社会资源,这种现象应引起人们的关注。02多品种、小批量的特点1. 多品种并行由于很多企业的产品是针对客户配置,不同的产品有不同的需求,企业的资源置身于多个品种之中。2. 资源共享生产过程中的每个任务都需要资源,而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如,在生产过程中经常遇到设备冲突的问题,就是由于项目资源共享所造成的。因此,必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求。3. 定单结果和生产周期的不确定性由于顾客的需求具有不稳定性,计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等,生产的周期往往具有不确定性,周期不足的项目需要占用更多的资源,加大了生产控制的难度。4. 物料需求变化多变,导致采购延迟严重由于订单的插单或更改...
2022 - 01 - 13
01.把培训当成处理质量问题的唯一利器老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争,喜欢在第一时间质疑检查进展,喜欢怀疑别人的准确性,喜欢说这个不是我该做的,喜欢说我没发现,喜欢说制度里没有要求…于是,大家首先会了三件事:第一推卸责任,第二指责质量人,第三继续推卸责任。于是,作为一个团体,我们发现了新的问题,并试图去认知和理解,试图通过对制度的漏洞打补丁来改进,只是结果,显然收效甚微。于是,我们换个思路,会不会是我们的员工没有“质量意识”?于是,我们学会了建立或提升“质量意识”。我们找了找,果然,又有个先驱者站出来说“质量意识,始于培训,终于培训”,豁然开朗啊;我们试图把培训作为提高质量意识的保障,认为已经找到解决质量意识的方法。当遇到问题,我们说要培训;客户说“嗯,很合理”;当遇到同样的问题,我们说要加强培训;客户说“嗯,合理”;当继续遇到同样的问题,我们说继续加强培训;客户说“嗯,有道理”当再次遇到同样的问题,我们说“都强调很多次了,为什么还错呢”;客户说“嗯,没兴趣”。因为客户不满,我们终于丢掉了客户的订单的时候,才发现,企业是要赚钱的,要以客户满意为主,然后我们学会了“客户导向”。怪员工没有质量意识,其实缺的是制度一个朋友有个属下,原来在某外资企业做机加工时,经常被评为“优秀员工”和“质量/效率标兵”。来到现在的工厂还是做机加工,却错误不断,甚至连原先的老员工都不如,有时候强调...
2022 - 01 - 11
01原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。02原则2:关注流程,提高总体效益管理大师戴明说过:'员工只须对15%的问题负责,另外85%归咎于制度流程'。什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益,而不是提高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。03原则3:建立无间断流程以快速应变建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变顾客的需要。04原则4:降低库存需指出的是,降低库存只是精益生产的其中一个手段,目的是为了解决问题和降低成本,而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没降低反而急剧上升,于是就得出结论,精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。05原则5:全过程的高质量,一次做对质量是制造出来的,而不是检验出来的。检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全部停止,所以...
2022 - 01 - 04
01一、车间布置设计的目的与重要性1、目的:对厂房的配置和设备的排列作出合理的安排,并决定车间、工段的长度、宽度、高度和建筑结构型式,以及各车间之间与工段之间的相互联系。2、重要性:是工艺设计的重要组成部分,关系整个车间的命运。3、依据:①生产工艺流程图;②物料衡算数据及物料性质、包括原料、半成品、成品、副产品的数量及性质;三废的数量及处理方法;③设备资料,包括设备外形尺寸、重量。支撑形式、保温情况极其操作条件,设备一览表等;④公用系统用量,供排水、供电、供热、冷冻、压缩空气、外管资料等;⑤土建资料和劳动安全、防火、防爆资料;⑥车间组织及定员资料;⑦厂区总平面布置,包括本车间与其它生产车间、辅助车间、生活设施的相互联系,厂内人流物流的情况与数量;⑧有关布置方面的一些规范资料。4、组成 :①工厂组成:生产车间、辅助车间、动力车间、仓库和堆场部分、三废治理部分、厂前区行政福利部分。②工厂生产车间的内部组成:生产、辅助、生活等三部分;生产部分:原料工段、生产工段、成品工段、回收工段等;辅助部分:通风空调室、变电配电室、车间化验室、控制室等;生活行政部分:其中包括车间办公室、会议室、更衣室、休息室、浴室以及厕所等。二、车间布置设计的原则与内容1、车间布置设计的原则要求:技术先进、经济合理、节省投资、操作维修方便、设备排列简洁、紧凑、整齐、美观。(1)车间布置应符合生产工艺要求的原则(2)车...
2021 - 12 - 29
◆ ◆ ◆ ◆01 . 起点:呆死料大会华为在发展初级阶段,就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观,还没有受到公司足够的重视。 从2000年开始,华为已经走上了发展的快速通道,有了自己的完整的产品体系,而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着,快速向前飞奔。 正是在这种高速增长中,质量问题突显,客户的抱怨声越来越大;以客户为中心的华为员工,倒是真的不吝惜时间与成本,一趟一趟飞到客户身边,去把坏了的产品换回来,通过售后服务去弥补质量带来的问题。但这就如同一个死循环,以客户为中心是华为的核心价值观,但产品质量不行,客户的订单越多,抱怨也就越多。 那时候,Mars刚刚进入华为两年,还算是一个“新兵”。但公司的快速成长,带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中,我们都忙着抢市场,尽可能多地获得订单。就在这时候,任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。” 从客户那里换回来的坏设备的单板,以及一趟一趟来回飞的机票,被华为公司总裁任正非装裱在相框里,成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设,时时刺激着每一位当事人。这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。但质量体系的建设,则是一个更漫长、曲折的过程...
2021 - 12 - 24
◆ ◆ ◆ ◆01 . 15M1E各因素分析及控制措施1、产品质量特性波动某个员工,用同一批原材料在同一台设备机器上所生产出来的同一种零件,其质量特性值不会完全一样,这就是我们通常所说的产品质量特性值有波动现象。这种现象反映了产品质量具有“波动性”特点。那人员不同、材料批次不同、设备不同呢?质量波动会不会更大?造成产品质量的波动的原因主要有六个因素:人、机器、材料、方法、环境、测量。由于这六个因素的英文名称的第一个字母是M和E,所以常简称为5M1E。六要素只要有一个发生改变就必须重新计算。现场管理中,这六个方面需要现场的管理者、班组长、关键岗位员工特别注意,也是工业制造企业管理中所讲的六要素。人、机、料、法、环、测的六项分析不是独立的,是你中有我、我中有你。◆ ◆ ◆ ◆02 . 5M1E各因素分析及控制措施(1)人(Man)的分析操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等;凡是操作人员起主导作用的工序所生产的缺陷,一般可以由操作人员控制造成操作误差的主要原因有:①质量意识差;②操作时粗心大意;③不遵守操作规程;④操作技能低、技术不熟练;⑤由于工作简单重复而产生厌烦情绪等。•人是生产管理中最大的难点,也是目前所有管理理论中讨论的重点,围绕着'人'的因素,不同的企业有不同的管理方法。•人...
2021 - 12 - 23
时至今日,流程这个概念无论是在理论层面还是实践层面,都已为大家所熟知。特别是随着华为的崛起,流程的吸引力与日俱增,为数不少的企业都在服用流程这剂灵丹妙药。可是,真正搞明白流程概念的企业还不算多,流程在实践中的作用还远未发挥出来。这个现象很值得管理者思考,流程引入我国也有几十年了。为什么你总在谈流程,却又做不好流程?◆ ◆ ◆ ◆01 . 流程管理存在的8个误区误区1:流程和制度混淆常见于把XX流程、XX条例、XX制度也都一并作为流程。流程是什么?制度是什么?打一个通俗易懂的比方,制度就好比是交通规则,流程就好比是开车导航用的GPS导航软件。误区2:认为流程管理就是找人管流程流程管理强调让流程来约束人的行为,让人的行为不偏不倚,不多不少,刚好满足流程的需求,而流程产出刚好满足客户的需求,这种刚好+刚好就是流程管理的真谛,而不是让人去约束流程。约束人的行为,约束绩效的方向,这就是流程管理的真实含义。误区3:流程设计与实际不符,缺乏合理性一个合适的流程,是需要对公司的业务或管理相当熟悉的专业人员才能设计出来,辅之以配套的说明、表单等,同时需要大力的宣贯、运行和优化。而一般的流程设计人员对于该公司的业务和管理在短时间内不可能熟悉或理解完全到位,这就使得设计出来的流程具有理想化或者说闭门造车之痕迹,与管理、业务操作相脱节,应用的人员自然而然地拒绝采用或...
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