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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2022 - 11 - 10
采购要保障以合理的价格,在正确的时间,买到正确的物料。仔细剖析,触目惊心。质量管理是贯穿公司内部、外部的全流程行为。建议从“知道、做到、防到”三个方面建立采购质量问题反馈、处理、修正的“螺旋式改善体系”,以确保交期可控。采购物料不齐套,往往因为来料不良。造成来料不良的原因是什么?以发现来料不良为节点,按时间为序倒推,剖析如下:1 . 上线后发现来料不良,需退料、补料,IQC检验存漏洞。2 . 料号、PO号/批次、供应商编码、数量等标识不清晰,影响仓库收料。3 . 包装不合适,设计未考虑,运输保护不够,造成来料不良。4 . IQC检验标准与物料认可标准、供应商生产标准不统一,相互打架。5 . 供应商出厂检验OQC不到位,不良品流出。6 . 供应商制程IPQC控制不到位,关键工艺品控缺乏,工艺路线、作业指导不清。7 . 采购方对供应商的物料认可标准含糊不清,IQC检验无据可依。8 . 采购方认可工程师从10个样品中挑出1个合格品,为了封样而封样,供应商不具量产性。9 . 供应商的供应商来料不良。10 . ……管中窥豹,略见一斑。看似一个小小的来料不良现象,竟然有这么多的影响因素,令人咋舌。改善交期是公司体系的优化和改善。然而,在大多数企业现有的管理制度下,只有采购部门承担着齐套责任,显然是有失公平的。在质量体系健全的公司,质量是“防”出来,而不是“检”出来的。质量管理是贯穿公司内部、外...
2022 - 11 - 10
01、何谓QCC品管圈(简称QCC圈)(一) QCC圈是同一工作现场,班组人员自动自发地进行品质管理活动组成的小组。QCC圈指的是由工作场所的人(6人左右),为了解决工作问题,突破工作绩效,自动自发的合成一个小团体(班组),然后分工合作,应用品管的简易统计手法(如调查表、鱼刺图、散布图、直方图、帕布图等)当工具,进行分析,解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。QCC圈小组讨论会议通常1个月两次,一次大约1—2小时,可利用上班时间或下班以后,一般来说每一个改善主题,从提出问题到解决,达到初定目标,时间不宜超过6个月,达到的结果及改善的过程,均以品管手法里的图表来表示。(二)是一个尊重人性的活动过去的管理理念,认为人性大多厌恶工作,逃避责任,因此要施加压力或强制监督,依次观念设计的组织制度,员工只有被动地执行命令,无法发挥个人的心智,贡献个人的才能。但目前企业的竞争形势下,管理无法做到面面俱到,必须依靠集体的努力。QCC圈认为:人人都想做好事情,因而从尊重人性出发,让员工有热心参与的力量,完成所交付的任务;使员工在工作中获得更大的满足感和成就感QCC圈可以说是目标管理技术,人性管理技术,重点管理技术及问题分析的综合体,他不但可以协助解决部门内的障碍问题,更可以达到激励士气的效果。02、QCC品管圈活动基本步骤1、主题选定一般应根据公司年度目标和中心工作,根据现场存在的薄弱环节、根...
2022 - 11 - 10
我们在精益生产项目推进时,会有不同层级的人都会提到:“为建立超市配送系统,还需要增加人数,这个配送系统暂时没有必要做吧!”“每次转款都要进行车位调整,好麻烦!”“我们的员工固定了那些工序,不能调动工序,那样的话员工会有情绪,为了稳定员工我们还需要再斟酌!”“堆了一点货没关系,他会利用下班时间加班加点完成的!” 精益生产项目的目的,主要是为了降低成本、提高效率、持续改进。首先我们要坚定一点:这个工作要不要做?如果要做,那么就要推倒公司原有的生产模式和思想观念。而诚然,从不同人员、不同的部门、不同的角度来看待上述问题,貌似都有一定的正确性。譬如:从裁床和仓库的角度来讲,由于发货到车间的模式没有发生变化,超市配送系统的建立并没有从真正上降低企业库存成本;从人力资源的角度上讲,在传统的发货模式上建立超市配送系统,需要增设一些人员拆卸包装并进行分捡,短期内增加了企业的人力成本,故人事部门觉得没有必要做这个改善模块;生产部门习惯了大批量的作业模式,认为频繁调整车位摆放增加了车管和员工的劳动量、降低了生产效率,故也经常提出“我们有必要频繁调整车位么?”“堆货是很正常的,有些员工愿意加班加点,如果不多给点货,他下班时间就没车做了,这样会打击员工的积极性!”“工序调整就更不要搞了,怕出现大量返工,而且别人没做过的工序做得很慢!”不同角度涌现的问题,如果只从一个维度来评价,貌似具有合理性。不...
2022 - 11 - 09
标定、检定、校准、校验标定:通过测量标准器的偏差来补偿仪器系统误差,从而改善仪器或系统准确度(精度)的操作。标定一般用于较高精度的仪器。检定:依据国家计量检定规程,通过实验确定计量器具示值误差是否符合要求的活动。检定范围是我国计量法明确规定的强制检定的计量器具。校准:依据相关校准规范,通过实验确定计量器具示值的活动。通常采用与精度较高的标准器比对测量得到被计量器具相对标准器的误差,从而得到被计量器具示值的修正值。校准主要用于非强制检定的计量器具。校验:在没有相关检定规程或校准规范时,按照组织自行编制的方法实施量值传递溯源的一种方式。主要用于专用计量器具、或准确度相对较低的计量器具。标定、检定、校准、校验的含义与区别 一.标定含义:使用标准的计量仪器对所使用仪器的准确度(精度)进行检测是否符合标准,一般大多用于精密度较高的仪器。主要作用:1.确定仪器或测量系统的输入—输出关系,赋予仪器或测量系统分度值;2.确定仪器或测量系统的静态特性指标;3.消除系统误差,改善仪器或系统的正确度;4.在科学测量中,标定是一个不容忽视的重要步骤; 二.校验含义:在没有相关检定规程或校准规范时,按照组织自行编制的方法实施量值传递溯源的一种方式。主要用于专用计量器具或准确度相对较低的计量器具及试验的硬件或软件。 三.检定含义:由法制计量部门或法定授权组织按照检定规程,通过实验...
2022 - 11 - 09
一般来说,任何一家企业对于自己所生产的产品品质都是非常看重的,因为这一点将会决定着企业产品在市场上的销售额度,是保证企业市场活力的一大保障。对于企业来说,认清品质管理的重点是什么是开展相关管理工作的基本条件。01 . 品质管理的要点1. 最高主管的决心与承诺最高主管对品质的重视与决心是提升品质最重要的关键。企业的竞争优势依靠产品、营销和形象。而产品,尤其是产品的品质,是决定性的关键。要提升品质需要付出代价,不提升品质代价更高。2. 调整品管组织的功能建立现代的品管组织架构,强化品管组织的阵容以及品管人员的角色定位3. 品质需要全员参与、团队合作推行TQM(Total QualityManagement)改变工作习惯:做好了才叫做了将顾客的观念延伸至企业内部,下工序就是上工序的顾客在企业内部形成支援系统推行全员与品质管理的活动,如5S、Qcc、TPM等等4. 要有满意的员工控制品质变异要素4MIE的核心——人 精简组织,定期组织重整。建立良好的员工士气。5. 重视教育训练品管界有一句名言,即“品质,始于教育,终于教育”。人的工作态度及方法是决定产品与服务品质的主要因素。优质的工作态度与方法,不是与生俱来的,而是来自不断的训练。企业内应建立一套完整的教育训练制度,每年编制预算费用。从最基层的员工到中高阶干部都设定相应的训练时数。6. 品质要持续不断地改善遵循PDCA...
2022 - 11 - 09
啥?关于问题解决还需要专门学习?是的,你没有看错!首先,请问自己一个问题:什么是问题?这里有几个例子,你觉得它们是问题吗?1. 今天晚上下班后,我吃什么?2. 刚刚写的文章还没来得及保存就因为停电,没有了!其实这些不应该算作问题。那么我们先来看看什么才是问题呢?—1— 什么是问题我们先从问题的概念入手,重新学习什么是问题。问题就是目前的结果R1与期望的目R2之间存在必须要消减的差距。问题分为3种类型:矫正型的问题、改善型的问题、创造型的问题。矫正型的问题:矫正有偏差的绩效或状况。改善型的问题:改善提升现有的绩效水平,即有机会变得更好。创造型的问题:创造新的事物。问题的解决是起始状态R1至目标状态R2削减偏离或差距的所有操作,主要方法是以目标为导向,以事实为基础加上创造性思考进行有逻辑地分析和评估。—2— 问题分析与解决五步法中华传统文化以“模糊”为最高境界,赞赏“悟文化”和“顿悟文化”。在这样一种传统文化的影响下,中国人决策时的思维模式就是,谁官大,谁决策。决策的过程则基本上是三步曲,即拍脑袋,拍胸脯,拍屁股。但这样做了问题可以得到有效解决吗?所以我们要学会探寻问题的根源,而不仅是关注问题表象。跳出固有思维限制。每个人都可以意识到问题,但面对纷繁复杂的信息,要做出正确的判断并非易事,只有获得与问题本质有关的有效信息,才能分析问题,解决问题。下面我们来认识问题分析...
2022 - 11 - 08
质量检验就是对产品的一项或多项质量特性进行观察、测量、试验,并将结果与规定的质量要求进行比较,以判断每项质量特性合格与否的一种活动。质量检验分为三部分: 来料检验、过程检验和最终检验,简称质量检验三部曲。01 . 什么是来料检验来料检验(IQC)指对采购进来的原材料、部件或产品做品质确认和查核,即在供应商送原材料或部件时通过抽样的方式对品质进行检验,并最后做出判断该批产品是允收还是拒收。02 . 来料检验的意义IQC是企业产品在生产前的第一个控制品质的关卡,如把不合格品放到制程中,则会导致制程或最终产品的不合格,造成巨大的损失。IQC不仅影响到公司最终产品的品质,还影响到各种直接或间接成本。在制造业中,对产品品质有直接影响的通常为设计、来料、制程、储运四大主项,一般来说设计占25%,来料占50%,制程占20%,储运1%到5%。综上所述,来料检验对公司产品质量占压倒性的地位,所以要把来料品质控制升到一个战略性地位来对待。IQC来料检验常用抽样手法:①层次抽样法来货若为分层摆放或次序排列的,则可采用层次抽样法进行抽样。②对角抽样法对于来货摆放横竖分明、整齐一致的,则可采用对角抽样法进行抽样。③三角抽样法来货若摆放在同一平面时,则可采用三角抽样法抽样。④S型抽样法来货若摆放在同一平面时,也可采用S形抽样法抽样。IQC一般主要负责对购进的材料进行质量控制,包括...
2022 - 11 - 08
丰田生产方式(TPS)是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用 的制造方法,其基本思想是“彻底杜绝浪费”,通过生产的整体化,追求产品制造的合理性 以及品质至上的成本节约。TPS 哲理理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低 成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。  ①“ 两大支柱”是准时化与自働化。JIT 需要以拉动生产为基础,以平准化为条件;平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数 量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性, 保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的 快速反应和满足功能;②“一大基础”是指改善(KAIZEN)。改善是 TPS 的基础,可以说没有改善就没有 TPS。借用美国知名工业工程管理学教授 Jeffrey Liker 对TPS精益生产方式的总结,关键要素如下:要素 1企业经营与生产线需设立长远目标。尽管大野耐一所提出之丰田生产系统的终极目标是降低生产成本,但他也认为,企业虽然要 尽力降低生产成本,但降低成本绝非短期目标,而是应该将它视为公司长远的政策,所以就 算短期目标可能会产生一些浪费,但若是能够促进公司的永续成长,部分成本的发生是可以 被允许的。   要...
2022 - 11 - 08
企业运营是一个大系统,所有环节息息相关,互相影响。对于生产型企业来说,通过现场的任何细节,均可知微见著。任何大问题的产生,都可以从现场找到根源。即便是在有限的时间里走马观花,只要抓住重点,也能充分掌握工厂运作的关键信息。以下结合宏观大系统以及管理细节方面来谈谈如何进行现场观察。1.  现场氛围在现场首先可以直观地看到最真实的员工精神面貌,士气高昂的员工与邋遢、冷漠的员工会形成鲜明对比。与现场工人交谈几句,从工人的面部表情和肢体语言也可以得到重要的第一印象,因为这些直接反映了工人的情绪及对工厂的满意度。在车间走动可以注意观察是否有忙闲不均的现象,例如机器在自动加工的时候,工人长时间在旁边无所事事,或者是有的工位上的工人在长时间等待物料。存在这种现象说明工厂缺乏精益管理,人员利用率低,闲散的员工也会影响其他人的工作氛围,整体工作效率低,成本必然更高。应该留意车间的光线是否充足,空气流通是否顺畅,现场是否有异味,噪音是否太大,车间是否整洁,因为这些也会直接影响工人的心情,进而影响生产效率和产品质量。很难想像一个现场氛围懒散、低落、冷漠,员工或心怀怨气或无所事事的工厂能够做好产品、创造效益。2. 空间利用与布局很多工厂都好大喜功,生产车间越大越好,结果往往利用率很低,设备及工序布局很分散,除了浪费空间外,物料也在工厂中进行着大量无谓的搬运。而发达国家的多数工厂看起来没那么壮观,甚...
2022 - 11 - 07
01、质量策划是一种活动,或者叫工作。它做两件事:1)制定质量目标;或者叫在某时间范围内要达到的要求;2)选择、确定必要的过程和资源来实现前面确定的目标。在质量管理体系中分成质量策划体系、质量保证体系、质量控制体系和质量改进体系,这四个分体系。负责管理质量策划活动的体系就是质量策划体系。02、质量计划是通过质量策划以后编制的。它是一份文件。质量策划是针对某个产品、项目、合同进行的,确定目标和在质量方面如何利用质量管理体系过程和资源来实现某个产品、项目、合同。ISO9001第7.1条要求就是针对这个产品、项目、合同策划的要求。策划结果编制质量计划。具体的可以参考国际标准 ISO10005:2005。如果某公司只有一个产品,那么,ISO9001质量管理体系也就是相当于这个质量计划。如果您的公司建立符合ISO9001标准的体系,那么,质量计划就是通过质量策划以后,决定如何利用这个符合ISO9001标准的体系中有关的各种资源来实现某一产品、项目、合同的质量计划。包括具体的目标和实现目标的各种过程。03、而控制计划是指产品中某一零件、工序等如何加以控制的计划。您看看汽车行业中 APQP 有具体的一章专门用来描述如何编制这个控制计划。TS16949 的后面也有这方面的具体要求。04、所谓“计划”,或者说一份书面的计划,它都是质量策划活动的结果用书面描述的文件。应当...
2022 - 11 - 07
人人都免不了犯错,在生活里忘了带手机、丢了伞、找错钱等,在工作里面漏加工、装错、贴错等,似乎犯错是人的天性,传统思想认为错误是不可避免的,只有通过培训和处罚来减少人员的犯错。这显然与零缺陷质量管理要求的“一次性把事情做对”、“以人为本”理念相违背。零缺陷质量管理认为,错误是可以避免的,企业需要系统的推进防错系统来从源头上进行防错,避免或减少员工犯错的机会。下面来介绍一下防错的十步法,教你一步步推进防错。1. 成立防错团队。团队保持小规模,理想人数为4~6人,满足3 X 1/3的组员组成法则,即1/3生产制程的人员,1/3品质管理人员,1/3工艺技术人员。2. 建立细节流程图,识别发生异常的位置。制作流程图时需要我们把自己当成小蚂蚁,了解真实的流程细节。3. 识别每个程序步骤中引起异常的因素。这一过程有两种方法:第一是头脑风暴法,邀请相关的人员参加,通过发散思路来收集异常因素,展示在特性要因图上;第二是“飘红旗大战”的方法,在容易发生异常的13类位置插红旗。4. 针对引起异常的因素选择适用的防错原理。防错有10大原理,分别是断根、自动、复制、保险、相符、顺序、隔离、缓和、层别、警号原理。5. 根据防错原理,设计所需的防错功能。6.设计犯错装置方案。采用7→3 →1从发散到收敛,设计出最优的方案,并在这一过程中应用月光工作(Moonshine)进行快速的模拟验证。7. 评估防错装置。通...
2022 - 11 - 07
质量总监,就像每天在高空中踩高跷,小心的面对随时的风吹和变化,生怕掉了下去。我在上个企业时,质量部的所有同事都已离职,我坚持了六个月,然后辞职。目前的公司,两年内我是第四任质量经理。所以什么都不想,先谋生后立业。因为只在制造企业工作过----汽车零部件行业,总结的事情或许对别的行业不适用,干质量经理有四年了,三个企业,现在还没有被炒过。说这些只是想让大家了解我的想法的出发点,没有别的意思。下面的困惑是我在工作中实际碰到的,也是我自己的做法。欢迎大家的想法和建议,我总结的目的也是和大家交流。01 . 原则问题:交货重要还是产品质量重要?这个问题好傻,但我还真没有标准答案。面对不同的人,不同的环境和情况,我的回答会不同,决定也会不一样。举例来讲,在一个企业面试时,此问题被问了两次。面对质量部总监,我回答是质量重要,面对我的顶头上司工厂厂长时,我的回答是质量是服务部门。我自己也是很不开心,不是因为每一次不符合规范产品出货后的风险,而是每次看到质量人员无奈和不解的眼神,我只能告诉我,这是现在能下的最好的决定,希望大家有一天能理解。02 . 组织结构:质量部真的能解决质量问题吗?我在三个外企,质量部经理的上司实际都是运营经理,其负责工艺、生产、质量和设备。工作中一些常规的质量问题,如人员操作失误、设备故障是可以快速得到资源支持的。但是对产品设计问题;面对超烂的供应商;对整...
2022 - 11 - 04
企业领导层是推动精益转型中的核心动力,如何获取精益领导力是企业开展精益工作的重中之重。提升精益领导力六步法帮助大家有效学习和实践精益领导力,本次精益领导力六步法是基于笔者十年来在跨国公司以及大型国企的精益转型实践。—1— 企业实践精益领导力的人士大概分成三类。一类是我们企业的领导,想了解精益如何行动,特别是企业一把手领导学习如何部署精益工作,并且指导下属有效地开展工作。第二类是我们企业职能部门的领导,当然包括负责推进精益的领导,你们不仅需要了解如何去做,还要考虑上下左右的做法,即要学习如何指导平级部门,知道如何影响下属,更重要的是如何影响上级领导思路。最后我想还有一类是对精益感兴趣,想了解什么是精益领导力企业朋友。精益领导力六步法按照实用性的原则,大家学习后,回去就能实践;当然也要兼顾系统性,回去的时候不仅仅是某个点的推进,最好能够系统的思考如何部署精益的推进工作;我也希望大家实践过程也有一个走阶梯的过程,由易到难逐步提高难度。提升精益领导力从易到难总共分成六部分,分为语言、要素、管理、变革、范式和指导六个部分。为什么这样设计呢?因为大家都知道精益已经在许多企业广泛开展包括外资企业、国企、 民企。在中国基本上所有外资企业不实施精益已经很少了, 精益生产、精益研发、精益管理都成很热门词汇。许多公司也通过精益的活动取得不错的成绩。美国AME(美国卓越制造协会)对北美的高级经理...
2022 - 11 - 04
对于制造型企业而言,如果没有其制造现场良好的体制来予以支撑的话,纵使有再好的行销策略也是无法在市场竞争中长久地生存的。为了应对竞争形势,就要设法把制造现场的体制予以提升,最终将存在的问题解决。由于不同的行业其特性相差是很大的,因此可能存在的问题也会是林林总总、各不相同的。但是如果集中在制造业生产制造现场这个领域,不难发现,所存在的问题实际上是有着相当多的共性的,这就为寻求原则性的应对方法提供了可能性。— 1—1、制造业现场的定义制造业现场所指代的范围就是研究问题的范围界定,包括以下两个部分:◆ 直接从事生产制造的车间这是制造业现场最直观的表现场所,在各种车间中(例如机加工车间、组装车间等)所发生的活动和环节都有可能对企业整体的产销经营产生巨大的影响。◆ 技术支援部门这是制造业现场所包括的另一个方面。所谓的技术支援部门,就是与直接从事生产制造的车间密切联系的、通过对各种资源的管理(例如行政资源和技术资源等)而给其生产活动提供各类支持的其他部门,它们往往会涉及到企业内部的工艺、生产管理、设备保养维修以及质量管理等方面。2、制造业现场的基本目标问题总是伴随着目标而出现的,只有既定的目标没有实现才意味着过程中存在着这样或那样的问题。对于制造业的现场而言,应该设计和达到的目标包括以下六个方面:◆ 产量(Production)产量目标对于制造型企业来说是非常重要的,因为制造业通常情况...
2022 - 11 - 04
不论在国企,还是在外企,资深质量工程师的身上都有独特的个人能力和人格魅力,这或许正是一般的工程师所缺乏的。依我来看,这些能力可概括为:                     01 . 解决问题时的逆向思维能力面对工作中遇到的新问题,一时又找不到解决方法。而且,上司可能也没有什么锦囊妙计时,他们擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径。他们清楚具体业务执行者比上司更容易找出问题的节点,是人为的,还是客观的;是技术问题,还是管理漏洞。采用逆向思维找寻问题的解决方法,会更容易从问题中解脱出来。02 . 考虑问题时的换位思考能力在考虑解决问题的方案时,常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。而他们却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复出现,而不是头疼医头,脚疼医脚的就事论事方案。面对人的惰性和部门之间的扯皮,只有站在公司的角度去考虑解决方案,才是一个比较彻底的解决方案。能始终站在公司或老板的立场上去酝酿解决问题的方案,逐渐地他们便成为可以信赖的人。03 . 强于他人的总结能力他们具备的对问题的分析、归纳、总结能力比常人强。总能找出规律性的东西,并驾驭事物,从而达到事半功倍的效果。人们常说苦干不...
2022 - 11 - 03
防呆法日文称PKKA-YOKE,又称愚巧法、防错法。意即在过程失误发生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段,使作业人员不特别注意也不会失误的方法。下面就来结合实例看看防呆法的十大原理。01  断根原理断根原理:将会造成错误的原因从根本上排除掉,使绝不发生错误。一般以不对称的形状、工具改善、排除等方法来防错。如下图法兰盘销定位的改善,避免了装反。02  保险原理保险原理:用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作。一般以共同、顺序、交互等动作来防错。例:开银行保险箱时,须以顾客之钥匙与银行之钥匙,同时插入钥匙孔,才能将保险箱打开。03  自动原理自动原理:以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行,以避免错误之发生。目前这些自动开关非常普遍,也是非常简易的“自动化”之应用。一般以浮力、重量、时间、方向等控制来防错。例:电梯超载时,门关不上,电梯不能上下,警告钟也鸣起。04  相符原理相符原理:用检核是否相符合的动作,来防止错误的发生。一般依形状的不同、符号指示、数量指示、声音等方式来防错。例:开刀手术前后必须点核数量是否符合,以免有工具遗留在人体内,忘了拿出来。05  顺序原理顺序原理:避免工作顺序或流程前后倒置,可依编...
2022 - 11 - 03
01、何谓QCC品管圈(简称QCC圈)(一) QCC圈是同一工作现场,班组人员自动自发地进行品质管理活动组成的小组。QCC圈指的是由工作场所的人(6人左右),为了解决工作问题,突破工作绩效,自动自发的合成一个小团体(班组),然后分工合作,应用品管的简易统计手法(如调查表、鱼刺图、散布图、直方图、帕布图等)当工具,进行分析,解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。QCC圈小组讨论会议通常1个月两次,一次大约1—2小时,可利用上班时间或下班以后,一般来说每一个改善主题,从提出问题到解决,达到初定目标,时间不宜超过6个月,达到的结果及改善的过程,均以品管手法里的图表来表示。(二)是一个尊重人性的活动过去的管理理念,认为人性大多厌恶工作,逃避责任,因此要施加压力或强制监督,依次观念设计的组织制度,员工只有被动地执行命令,无法发挥个人的心智,贡献个人的才能。但目前企业的竞争形势下,管理无法做到面面俱到,必须依靠集体的努力。QCC圈认为:人人都想做好事情,因而从尊重人性出发,让员工有热心参与的力量,完成所交付的任务;使员工在工作中获得更大的满足感和成就感QCC圈可以说是目标管理技术,人性管理技术,重点管理技术及问题分析的综合体,他不但可以协助解决部门内的障碍问题,更可以达到激励士气的效果。02、QCC品管圈活动基本步骤1、主题选定一般应根据公司年度目标和中心工作,根据现场存在的薄弱环节、根...
2022 - 11 - 03
01产品质量是生产出来的,不是检验出来的。只有在生产过程中的每个环节,严格按照生产工艺和作业指导书要求进行,才能保证产品的质量。如果忽略过程控制,只靠检验,是不可能保证产品质量的,因为质量检验,只能剔除次品和废品,并不能提高产品质量。也就是说,质量控制的重点决不能放在事后把关,而必须放在制造阶段,即生产过程阶段。然而很多的公司,一但有品质问题,就把责任往品质部门推,认为这就是品质部门的责任,因为很多公司都存在着这样的错误观点:容许少数的不良,意外的瑕疵是无可避免的;品质是品管部门的责任;只重视产品的检验,检验人员需要负责解决瑕疵品;出了问题,都觉得是品质部门的事情。我想许多做品质工作的朋友,都或多或少有过这样的感受。往往写报告时,品质部一个人完成,其他部门基本上不管;老板觉得品质不是很重要,研发很重要,赚钱才是最重要的。所以,品质部门在公司并没有什么地位,往往说了几句真话,被该闪人了。02为什么会出现品质问题?产品开发前问题不处理好,量产直通率太低,就希望靠着品质救火,想靠提高检测的频率,从中降低瑕疵品或不合格品;加入返工料,不合格物料,却没有事先经过测试验证,没有准确的产品质量波动情况认知;客户催着要货,上面施压,老大就根据自己的所谓的实际经验说话,对于不在标准范围的产品,实施特殊放行,导致产品问题;行业提高了产品的质量标准,公司还依旧按照原来的标准生产;生产过程中出现非人为的品...
2022 - 11 - 02
在过去的几年里,创始人任正非提出华为狼性文化的背后,还要有勇于追赶的乌龟精神和管理组织上的眼镜蛇特质,以此激活华为人的斗志,规避“大公司病”。1、无比厚重的部门墙一般产品出了问题,我们都是互相推卸责任,经常最后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好,要么是环境不匹配。通信产品非常复杂,结合部模糊地带也很多,推卸掉责任还是很容易的。还有就是内部协调起来特别困难,如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目,很难调动得了资源。我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作,希望协作中能给自己组织带来好绩效,当自己部门要协作外部门时,就开始推三阻四了。这种自私的假协作最终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布郎运动,这种运动对大企业来说是灾难性的。2、肛泰式(膏药式)管控体系先看些常见的现象:上级说减少会议,于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗,于是再也没有转测试不通过的了。发文说质量和进度冲突时质量要第一,于是就有人在项目可以GA了还故意拖几天,这样就显得更重视质量了。当出现这些做假现象时,上级一般都认为是因为大家能力太差,监控措施不到位,反正都是员工的错,都是别人的错。于是为了避免做假,又设定更复杂的管控措施,增加复杂的监控组织。于是组织越来越复杂,干活的越来越少,效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行,也应该设计适配员工能力的组织管理方式,或者去对员...
2022 - 11 - 02
作为 IPQC,目的就是通过现场的巡查发现存在的质量隐患,及时制止与上报,防止质量隐患严重化、扩大化,最终演变成质量事故。那么,作为 IPQC 在现场巡查过程中必须严格紧盯以下要点七必查第一:查新人岗位凡是有新人入职操作的岗位,一定要紧盯,因为新人对工艺标准不熟悉、工艺操作不熟练,所以出错的几率相对比较大,一定要多花时间、多花精力予以检查,有效降低新人在操作过程中出错的机会。第二:查关键设备关键设备对过程产品的质量、最终成品的质量影响比较大,尤其是关键设备的运行状态不仅要作为生产部门检查的重点,更是 IPQC 过程巡查的重点内容,包括关键设备的运行状态、显示的参数、定期的自查记录、运行输出的结果等,都要作为巡查的要点。第三:查关键工序通常关键工序对产品的质量影响非常大,甚至起着决定性的作用,作为 IPQC 更要将关键工序作为过程巡查的重中之重,包括关键工序的人员操作能力、工艺参数、物料使用、生产环境、过程记录、输出的半成品质量等等,一定要严格核查比对。第四:查关键物料对于过程使用的关键物料(比如国家法律法规或标准规范有限量使用要求的物料、有限制使用范围要求的物料、有保质期要求的物料或保质期比较短的物料等)同样要作为 IPQC 过程巡查的重点,以防止关键物料超限量使用、超范围使用、超保质期使用以及出现交叉混合污染等导致质量事故的违规情况。第五:查过程自查过程质量的稳定性,一是要靠作业...
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