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作者: 杨思民
发布时间: 2021 - 01 - 22
点击次数: 0
精益生产(Lean Production)是一种以顾客需求为拉动,以消灭浪费和快速响应为核心,特别适合于多品种小批量的生产制造模式;其核心就是“精简”、“瘦身”,通过减少和消除产品从设计开发到售后服务中一切不产生价值的活动,缩短产品交付周期,提升企业资金流转率和利润率。许多企业在导入精益生产理念和方法后,很少认真地对整个产品的价值流进行分析,马上就进入大规模的消除浪费活动中,虽然可能改善了产品价值流的一小部分,使之流动比以前顺畅了,但是其它部分的问题仍会导致大量库存,最终的结果是没有降低成本,甚至有所增加。如果仅仅局部实现了精益,那么改进效果的持续性就会受到限制,不能实现如大野耐一所说的“在全过程中减少浪费”,这将会导致精益生产的实施无法持续进行下去。不同行业、不同企业的情况是千差万别的,我们在实施精益的过程中,经常会被企业杂乱无章的背景所迷惑,无从下手。在这种情况下,就需要有一个有效的工具或方法,能够让我们找出浪费及其原因之所在,然后将其消除,这个工具就是价值流图析技术。价值流图析技术作为一个有效的工具,可以通过作图的方法,帮助企业梳理整个产品价值的流动,而不是只考虑孤立的某个生产工序,从而使企业能够对整个价值流进行持续的、系统化的改进,提高企业的效益和市场竞争力。我们在进行价值流图析之前,首先要搞清楚什么是价值流,什么是价值流图。价值流是指从原材料转变为成品并交付给客户过程中的全部活动(其包括原材料的搬运、加工、组装、检测、储存、出货等)。它包含了增值活动和非增值活动,那什么样的活动是增值的呢?其实活动的增值与否是以客户愿不愿意付钱为标准的,客户认为有价值的,愿意给钱的活动就是增值活动。价值流图是以图形及文字描述整个生产流程,它是一个基本的分析工具,记录每一个工序及每个“价值流”的相关信息。我们该如何应用价值流图进行生产流程分析呢? 一般会基于问题解决的思路分7步骤进行...
作者: 杨思民
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精益生产(Lean Production)是一种以顾客需求为拉动,以消灭浪费和快速响应为核心,特别适合于多品种小批量的生产制造模式;其核心就是“精简”、“瘦身”,通过减少和消除产品从设计开发到售后服务中一切不产生价值的活动,缩短产品交付周期,提升企业资金流转率和利润率。许多企业在导入精益生产理念和方法后,很少认真地对整个产品的价值流进行分析,马上就进入大规模的消除浪费活动中,虽然可能改善了产品价值流的一小部分,使之流动比以前顺畅了,但是其它部分的问题仍会导致大量库存,最终的结果是没有降低成本,甚至有所增加。如果仅仅局部实现了精益,那么改进效果的持续性就会受到限制,不能实现如大野耐一所说的“在全过程中减少浪费”,这将会导致精益生产的实施无法持续进行下去。不同行业、不同企业的情况是千差万别的,我们在实施精益的过程中,经常会被企业杂乱无章的背景所迷惑,无从下手。在这种情况下,就需要有一个有效的工具或方法,能够让我们找出浪费及其原因之所在,然后将其消除,这个工具就是价值流图析技术。价值流图析技术作为一个有效的工具,可以通过作图的方法,帮助企业梳理整个产品价值的流动,而不是只考虑孤立的某个生产工序,从而使企业能够对整个价值流进行持续的、系统化的改进,提高企业的效益和市场竞争力。我们在进行价值流图析之前,首先要搞清楚什么是价值流,什么是价值流图。价值流是指从原材料转变为成品并交付给客户过程中的全部活动(其包括原材料的搬运、加工、组装、检测、储存、出货等)。它包含了增值活动和非增值活动,那什么样的活动是增值的呢?其实活动的增值与否是以客户愿不愿意付钱为标准的,客户认为有价值的,愿意给钱的活动就是增值活动。价值流图是以图形及文字描述整个生产流程,它是一个基本的分析工具,记录每一个工序及每个“价值流”的相关信息。我们该如何应用价值流图进行生产流程分析呢? 一般会基于问题解决的思路分7步骤进行...
发布时间: 2021 - 01 - 22
作者: 吴锦城
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SPC即过程统计控制,是利用统计方法对过程中的输入进行管制,从而达到改进与保证质量的目的。SPC强调以全过程的预防为主,主要工具为控制图,控制图能发出信号提示一个在稳定状态的过程正受到外来因素的影响。建立SPC控制,确保生产过程在管控的状态下并识别及降低产品品质的变异代替事后的检验把关显得尤为重要。以下围绕北京冠卓咨询公司为H企业建立的SPC实例进行展开,阐述如何建立过程SPC控制。首先,冠卓咨询为H企业就SPC的建立制定了一个完善的推进计划流程,以此作为H公司建立SPC的工作思路指引:整体思路流程围绕PDCA四个阶段,细分至14个步骤进行展开。STEP1-计划(Plan):此阶段主要是决定SPC控制的试点线体及型号。我们都知道很多公司有很多的生产线或生产单元,不同的生产线同时生产不同的产品型号,不同型号的过程输入又不尽相同。如何在不同生产线的不同型号建立SPC控制呢?一网打尽的方法显然行不通,可行的办法就是选定某一产线的某一产品作为试点并以此复制展开。此阶段主要分为以下3个步骤进行:市场不良分析->试点型号选定->试点线体选定。此阶段的三个步骤以客户的关注点作为切入(如市场不良率),并以此选定所对应的产品型号及线体。STEP2-实施(Do):此阶段共分为6个步骤展开:产品流程分析->过程特性展开->市场不良聚焦->不良与特性对应->关键特性选定->SPC建立。实施阶段为SPC控制建立的重点阶段,此阶段所涉及的工作量也是整个过程占比最重的阶段。此阶段的内容主要是对所选定的产品型号进行加工过程步骤的细化并对每个细化的步骤进行相应输入特性的展开,同时围绕市场的不良现象聚焦到相应的工序步骤,结合不良及输入特性进行匹配并确定最终需进行控制的关键输入特性,最后围绕选定的关键特性决定SPC的控制方案。产品流程分析及特性展开(部分)市场不良聚焦不良与特性匹配(部分)关键特性选定(部分)建...
发布时间: 2021 - 01 - 20
作者: 吴贵阜
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彼得定律是由美国学者劳伦斯·彼得(Laurence J. Peter)和雷蒙德·赫尔(Raymond Hull)在对组织人员晋升的相关现象研究后,于1968年,在《彼得定律》一书中提出的。彼得定律指出,在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其能力所不及的地位。产生彼得原理的一个重要原因是我们提拔雇员往往主要依据他们过去的工作业绩和能力。 彼得原理有时也被称为“向上爬”的原理。每个组织都是由各种不同的职位、等级、或阶层排列所组成的,每个人都属于企业组织中的某个层级。在企业中,员工往往会因为在本职工作中业绩出色,得到上司的肯定和认可,而被一直晋升,直到普升到一个他无法称职的位置,他的提升过程便终止了。这种现象在我们的现实生活中无处不在。一名出色的医生,因为医术精湛而被提拔到医院院长的位置上,却无法胜任;一名优秀的运动员,通过自己的努力拼搏成为世界冠军,但在被任命为国家体育总局的官员后,反而变得碌碌无为。因此,该定律又得出彼得推论:“现在,每个岗位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据”。在企业组织中,每个员工都有他/她的提升指数(PQ - Promotion Quotient)。当他或她被提升到他们的彼得高位时,他们的PQ值即为零。可以说彼得高位类似于我们经常提到的职业天花板。因此,管理者在提拔晋升部下的时候,要充分理解彼得定律,不能单纯因为某位员工在本职岗位干的出色,就主观上推断此人一定能够胜任更高的职务。要结合员工本人的优势特长以及每个层级岗位的具体需要,合理配置人才,让合适的人做合适的事。只有这样,才能最大程度发挥每个优秀员工的才能,实现个人成长与企业发展的双赢。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 01 - 18
作者: 白兴
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拉动式生产方式是以市场需求为依据,各环节的生产不超量、不超前的生产组织方式。一、板拉动生产的基本概念看板是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常,看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种:取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息,生产看板则显示前道工序应生产的物品的数量等信息。精益生产以逆向“拉动”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始,依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”。而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”,以补充被后道工序领取走的零部件。这样,看板就在生产过程中的各工序之间周转,从而将与取料和生产相关的时间、数量、品种等信息从生产过程的下游传递到了上游。并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体,如图1所示。二、使用看板所遵循的基本规则是:1、不向后一道工序传送次品;2、在必要的时间由后一道工序来领取必要数量的必要零部件;3、前道工序只按后一道工序的取货量进行生产;4、进行均衡生产,各工序均匀地领取零部件;5、根据看板进行微小的调整;6、要使生产工序稳定化、合理化,不断减少看板数量。三、看板的设置及计算看板的设置以生产过程中的产品和零部件的搬运单位作为看板设置的基准,搬运的工具通常使用托板、拖车、零件箱以及专用物流器具等。拉动生产过程中每种产品所需的看板张数通常使用下面方式进行计算。式中各参数的含义和关系如图2所示。式中:生产间隔期:从对生产线做生产指示到下次生产指示的间隔。生产提前期:从对生产线做生产指示到生产结束的间隔。回收提前期:回收放在回收箱内的看板,用来对前工序做生产指示的间隔。安全库存:为应付突发事件所储备的库存,这里用安全库存量能够维持的生产时间表示。单位容器容量:单位物流容器盛放的零件数。四、使用看板拉动卡片说明:使用卡片来传递供货信息的物料拉动需求系统...
发布时间: 2021 - 01 - 17
作者: 庞兆然
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一个包装客诉改善项目要解决标签错误、数量错误、产品错误问题。之前的分析改善措施都是诸如“人员操作错误,加强人员培训、提升质量意识,处罚责任操作人员”等,但收效甚微,甚至招致了员工的不满。其实对这些问题还是有一些分析和改善方法可循的,也正是使用了这些方法该包装工序的客诉件数得到了大幅度降低。1. 标签错误一种情况是根据生产计划提前打印一堆标签,包装贴标签时再从这一堆标签中找出来贴,造成贴错的机率,措施:随用随打印,禁止提前打印标签;另一种情况是对不同产品先集中进行包装,然后再集中进行标签粘贴,这样做同样会出现标签贴错,措施:一种产品包装贴标签完成后再进行下一产品的包装。2. 数量错误这里推荐两种方法,一种是对包装容器的设计,使对产品数量的确认转换成简单、快速的一眼扫过就能识别数量是否正确,常用设计有规定包装容器的行数、列数,一个萝卜一个坑;另一种方法是称重法,有时采用上面的方法会有包装经济性的问题,这时如果产品单位重量的波动很小,而规定的包装数量不会使波动影响通过重量准确确认产品数量时,我们可以采用称重法。3. 产品错误即在包装内正确的产品中混入了不同型号的产品。如果是最小包装内出现了混料,我们可以认为是生产过程的问题,而如果是最小包装间的混料,那就是包装环节的问题了。如果是生产过程中的混料,最重要的是要避免不同型号产品同时存在,这可以通过采用换型防错的方法来保证,简单地说,就是当准备切换加工另一种型号产品时,将上一个型号的产品从操作者可以接触到的范围清空或者封盖起来,这样就使混料成为不可能;如果是包装环节发生的混料,目前通过扫描最小包装的二维码或条形码信息来保证产品正确是比较好的方法。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 01 - 15
作者: 聂晋峰
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价值流图(Value Stream Mapping,简称VSM),又称价值流程图,用于形象化描述物流和信息流,是贯穿于整个生产制造过程,是发现浪费、改善问题的必备工具之一。1、价值流图概述从历史来讲,价值流图在1980年代,由丰田公司的两位首席工程师率先运用,目的是为了提高生产效率。发展至今,价值流程图已成为丰田精益制造(Lean Manufacturing)生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。VSM存在的最大的价值及意义就是,寻找到生产过程中的浪费(不增值的活动)、并且消除它。价值流图对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行形象化描述,通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描绘。VSM的形象化描述,能够帮助我们识别目前和未来的价值状况,发现生产过程中存在的问题,并寻找改善机会。同时,价值流图的描述也有利于对生产流程进行指导优化。2、价值流图的构成VSM主要由以下四部分组成:供应商--提供原材料;公司内部系统--公司内部运营管理系统,如ERP。物料流--主要指公司内部生产线物流,一般由人、机、料三者构成。客户(顾客)--顾客发出信息,如提交订单等。3、价值流图常用符号价值流图是通过各种符号与图形,形象化地描述生产制造过程中的物流和信息流、过程流以及时间。以下是基本常用的价值流符号:4、价值流程图七种工具流程活动图(Process Activity Mapping)。起源: 工业工程。供应链反应矩阵(Supply Chain Response Matrix)。起源: 时间加速与后勤学。生产多样性漏斗(Production Variety Funnel)。起源: 运营管理。质量过滤图(Quality Filter Mapping)。需求扩大图(Demand Amplification Mapping)。起源: 系...
发布时间: 2021 - 01 - 13
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