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作者: 庞兆然
发布时间: 2020 - 10 - 19
点击次数: 2
现在很多的制造装配设备已经都做到了自带防错装置,以达到无法制造缺陷或无法通过或接受缺陷的目的,但因为在日常的生产中缺少防错装置的验证,经常使防错装置无法达到预期的功能。如:摄像头组装工序通过自动锁付机将镜片组件与底座装配到一起,该设备包括了防止不合格品传输的防错装置,即在实现装配功能外还可自动检测每个摄像头装配的扭力是否符合规格要求,并将扭力良品和不良品区分。但一次在分拣的合格品托盘中发现了扭力不合格品,说明该设备的防错装置出现了失效的情况。防错装置可能会出现失效、磨损、移位或超出范围等情况,这些都会使防错装置不能达到预期的功能,所以有必要在日常生产中进行防错装置的验证。如何进行防错装置的验证呢?可以使用标准件(已知好/坏的零件)通过防错装置,检查防错装置的功能是否有效;也可以模拟失效操作,检查防错装置的功能是否有效。何时进行防错装置的验证?由谁来完成呢?可以在开班前或在生产过程中(验证频次),由生产线或设备的作业员或班长实施防错验证。如何制定防错装置失效的反映计划呢?当防错装置失效时,通知责任人员;排查、隔离可疑产品进行100%全检;当防错装置失效或不能使用时,启动“备选方案”或“临时控制措施”,如:更换设备、100%全检等。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
作者: 庞兆然
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现在很多的制造装配设备已经都做到了自带防错装置,以达到无法制造缺陷或无法通过或接受缺陷的目的,但因为在日常的生产中缺少防错装置的验证,经常使防错装置无法达到预期的功能。如:摄像头组装工序通过自动锁付机将镜片组件与底座装配到一起,该设备包括了防止不合格品传输的防错装置,即在实现装配功能外还可自动检测每个摄像头装配的扭力是否符合规格要求,并将扭力良品和不良品区分。但一次在分拣的合格品托盘中发现了扭力不合格品,说明该设备的防错装置出现了失效的情况。防错装置可能会出现失效、磨损、移位或超出范围等情况,这些都会使防错装置不能达到预期的功能,所以有必要在日常生产中进行防错装置的验证。如何进行防错装置的验证呢?可以使用标准件(已知好/坏的零件)通过防错装置,检查防错装置的功能是否有效;也可以模拟失效操作,检查防错装置的功能是否有效。何时进行防错装置的验证?由谁来完成呢?可以在开班前或在生产过程中(验证频次),由生产线或设备的作业员或班长实施防错验证。如何制定防错装置失效的反映计划呢?当防错装置失效时,通知责任人员;排查、隔离可疑产品进行100%全检;当防错装置失效或不能使用时,启动“备选方案”或“临时控制措施”,如:更换设备、100%全检等。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 10 - 19
作者: 李国松
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点检的目的是防故障于未然,通过对设备进行日常点检,可以提前发现设备故障隐患,提出消除故障的措施,保持设备性能稳定,延长设备零部件的寿命,达到提高设备效率的目的。大多数公司都有在开展设备的点检工作,但是真正能将设备点检做好的,通过点检发现问题并解决问题的公司却不多,更多的公司都是刚开始时能认真去执行点检工作,但是慢慢就会流于形式,点检工作也就变成了员工只在点检表上点检,而脱离了现场,变成纸上谈兵。那么如何才能做好设备点检工作呢?个人认为以下几点非常重要。合适的标准以我接触的很多公司为例,大多都有自己的点检标准,表格也做的很漂亮,也遵守了点检的8定原则,但是每次我问现场的员工,你知道为什么要点检这些内容吗?能回答出来的很少,大多数都是这样回答的:这是设备部门工程师做出来的,他让我们点检什么我们就点检什么,至于为什么要这么做,我不知道。可以看出来,大多数的企业,设备的点检标准,都是设备工程师在办公室里面,按照设备说明书编写出来的,可以这样说,其实他们自己也不太清楚为什么要点检这些内容,只是根据说明书上设备制造商的建议做出来的,而且是终身适用版本。那一份好的点检标准应该怎么做呢?首先点检的标准应该是来源与现场,设备工程师与操作员工共同制定出来的,定期进行更新的标准。其次,点检内容应该包含设备运行的基本条件检查、安全检查、工艺参数检查、故障频发点检查等内容,对不同的内容,确定合适的点检周期与点检人员。专业的点检人员操作员点检必须经过培训认证才能上岗,很多公司都忽略了这一步,直接把点检表发下去,至于你要怎么检,你自己看着办。导致的结果就是点检流于形式,起不到任何作用。专业的一线点检人员,必须要具备如何使用五感来判断点检部位是否存在异常,能使用简单的点检工具,能快速识别异常,并能处理简单的异常。严谨的点检管理制度人的常态心理就是有人管的事,肯定会认真做,也能做的很好,一旦没人关注了,时间...
发布时间: 2020 - 10 - 18
作者: 纪宏哲
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“零”故障设备四阶段与维护保养方式的关系:“零”故障设备七步骤:要想实现设备“零”故障,我们需要有正确的路径与方法,首先我们必须理解实现设备零故障活动的四个阶段:第一阶段“稳定故障间隔变化”在这一阶段,主要是消除设备的强制劣化;第二阶段“延长设备固有寿命”在这一阶段,主要是改善设备自然劣化;第三阶段“按时恢复劣化”,在这一阶段,主要是持续恢复设备的自然劣化;第四阶段“预测设备寿命”。实现设备“零”故障有七个步骤,分别是:1)基本、使用条件与现状的差异分析;2)基本、使用条件与现状差异的改善;3)基本、使用条件维持基准的建立;4)寿命延长及弱点改善对策;5)点检、整备的效率化;6)设备综合诊断;7)设备的极限使用。七步骤与保养方式有什么关系?1、预防保养系统整备:主要进行步骤1-3,,步骤1-3是以减少功能停止型故障和强化预防保养为重点的活动,尤其与自主保养并行实施很重要。2、改良保养的实施:进行步骤4,步骤4以延长设备MTBF为主要目的,提高设备稳定性。3、预知保养的实施:进行步骤5,步骤5以缩短MTTR为重点。提升维保人员技能水平。4、品质保养体制的建立:进行步骤6,步骤6的重点在于减少功能衰减型的故障,并加上步骤5为止的总反省,作为保养人员品质保养活动的总整理。5、计划保养系统的建立:进行步骤7,步骤7的重点在于综合1-6步骤,建立并完善整体计划保养系统,形成标准化。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 10 - 16
作者: 陈唯果
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准时生产(JIT):又译实时生产系统,简称JIT系统,其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步,实现以恰当数量的物料,在恰当的时候进入恰当的地方,生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存,缩短工时,降低成本,提高生产效率。指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候,按需要的量,生产出所需要的产品。它是在1953年由日本丰田公司的副总裁大野耐一提出,是由日本丰田汽车公司创立的一种独特的生产方式。同时,它也是是精益生产方式的核心支柱,是有效运用多种方法和手段的综合管理体系。通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用,消除各种无效劳动和浪费,确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品,从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”,它要求生产过程中各个环节衔接的准时化,没有不必要的物流停顿和库存,按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。JIT强调消除生产中的一切浪费,其中包括过量生产、部件与操作者的移动和等待时间、劣质品的制造、物料储存等。准时化生产是在正确时间、正确地点、做正确的事情,以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。它的理想目标是6个“零”和1个“一”,即零缺陷、零储备、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。准时化生产的基本原则:(1)根据需求量确定生产节拍。(2)用看板进行后工序领取的方式,实现拉动式生产。(3)按流程生产。是一个一个地按顺序进行生产,根据后工序的领取状况推进工序的进展的机制。JIT在管理领域的四个要素:①构性流程制造它的具体体现是连续性流程制造的概念。其重点是根据特定的流程和产出来缩短生产周期。②适用性这是J. w.朱兰博士在定义质量概念时提出的。适用性是指要了解和满足顾客的确切需求。其基本原则是在经营过程的每一个步骤上都有...
发布时间: 2020 - 10 - 14
作者: 白兴
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精益生产(Lean Production),简称“精益”,是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种理念,一种文化。精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。这种生产方式与传统的生产方式相比,具有非常卓越的模式, 是具有几千年历史的工业生产方式的巨大变革。同时精益生产的思想又被广泛的应用于传统制造业之外的行业,如服务业、物流运输业、饮食业等,并且推行十分成功。精益生产方式依存于五大基本原则:价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。冠卓咨询顾问总结认为:离开五大基本原则的支持,精益生产方式 只会“形似”,起不到应有的效果;企业推行精益生产方式必须坚持五大基本原则,以其为基本出发点,推行过程中才会取得事半功倍的效果。一、精确的确定产品的价值产品的价值通常由功效和价格等组成。功效又可分为功能和质量,功能可进一步细分为主要功能和辅助功能。产品的价值构成;1、产品的价值是由顾客定义在产品的价值构成中,如产品的价格过高,超过顾客的承受能力,尽管产品的功效能够满足顾客的要求,但是这样的产品经常会被顾客舍弃。前GE总裁杰克 ·韦尔奇先生在他的自传中曾经写道,GE公司曾经开发出一种电灯泡,这种电灯泡虽然寿命较一般的电灯泡长很多,但是价格是市场上一般灯泡的几倍,最终没能 获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中的辅助功能,虽然也是产品价值的一部分,但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在,如装饰,对于整个产品来言仅仅是起到锦上添花的作用,“买椟还珠”只是个例。正确认识产品价值的各组成部分,可以对顾客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。2、产品的价值是生产者创造的产品的价值是由顾客定义的,但是由生产者创造的。来自欧洲,尤其是德国的大多数企...
发布时间: 2020 - 10 - 13
作者: 赵越
点击次数: 11
说起管理,很多人不陌生,无论是生活还是工作,管理都会涉及到方方面面的内容。对于企业来说管理更是不能避免的话题,而且针对企业管理有很多的研究内容,也形成了各种各样的管理理念。说起管理是什么,目前教科书式的定义为“管理就是通过运用组织的资源,结合众人的智慧和努力,通过计划、组织、领导、控制、协调等手段达成组织的目标的过程”。从事企业管理咨询工作多年,对于企业管理来说,我还是比较认同日本改善思想之父今井正明先生提出的管理的理念“维持和改善”。最近有时间重温了今井正明先生的着作《改善》,谈一谈我的一些理解。对于企业管理,特别是现场管理,如何安全、适时、高效的生产出市场所需的良品,是现场管理的使命,现场所有的管理活动都是围绕此使命开展。而维持和改善是做好现场管理非常重要的方向,企业不同的层级维持和改善的分配不同,从基层到高层,维持活动所占比例越来越少,改善比例越来越多,这样才能保持企业管理在确保稳定的同时,还能够在企业方针指导下保持不断向上的活力。维持活动开展的重点是如何将企业常态化的管理内容标准化,尽可能减少过程中的异常变差波动,确保企业正常稳定的运营,如管理流程、制度的标准化、作业标准化、业务流程标准化等。改善活动则是不断为企业向前发展提供动力,很多企业将改善活动和日常的维持活动有很明显的区分界限,认为改善是改善,维持是维持,但实际管理中,维持活动是需要通过持续的改善活动进行不断的优化完善,因为任何管理标准都不是十全十美的,需要在不断地实践中进行补充完善,就需要持续不断的改善。因此将维持活动和改善活动进行有效的融合,通过PDCA+SDCA的管理模式不断的推进企业管理持续向前发展,是企业管理,特别是现场管理的重点。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 10 - 04
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