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作者: 宋显龙
发布时间: 2021 - 04 - 15
点击次数: 1
“没有问题才是最大的问题”——大野耐一生产一线的管理者往往会面对各种各样的问题,每天也都是处理各种各样的问题中度过,而保持“没有问题就是最大的问题”的态度是衡量一个基层管理者是否具有问题意识的标准之一。那么作为生产一线的管理人员,发现问题的能力就成了现场管理的必备技能。一、问题点的表象“问题意识”是一个企业基层管理者必备的,很多管理者都会抱怨说:“我们的问题意识还不强吗,我们每天在现场发现并处理那么多问题,还说我们没有问题意识?”但是很多企业的一线管理人员并没有真正理解“问题”,他们在现场发现并改善的很多都只是“问题点”,背后真正的“问题”往往很少触及。例如:某班长在巡线时发现流水线某个上料位置的边角有可能会碰伤物料。班长跟员工一起想到了要用能起到缓冲作用的泡棉将边角包裹上,防止发生物料碰伤情况。以上是一个非常常见的班组长现场巡视发现问题解决问题的案例,也是我们说的典型的发现“问题点”整改“问题点”的案例。二、问题的实质上面这个案例中问题点是:边角缺少防护可能会碰伤物料,而背后的问题是什么?或者说这个问题点向后引申出的一系列问题点还有哪些?例如:为什么线体上会有这种导致质量隐患的位置存在?还有哪些位置可能有同类型问题?加上防护了就能够避免在此位置再出现碰上了吗?增加的防护措施使用多久需要更换?谁来负责每天确认增加的防护是否破损?破损后由谁来负责更换和维护?我们看到其实一个问题点背后往往有一系列的问题等着你,而你如果只是看到眼前的问题点,或者只是习惯性解决眼前的问题点,那么背后真正的问题还依然存在。这样现场管理者就会陷入每天盯着各种各样的问题点疲于奔命,更没有时间和精力去思考背后的问题,长此以往也就麻木了,也就是能识别现场的问题点了,失去了真正的“问题意识”。三、真正的问题意识需要训练通常我们都会跟下属说,遇到问题要多问几个为什么,要找到根本原因,这些都看似简单,其实是 “知...
作者: 宋显龙
点击次数: 1
“没有问题才是最大的问题”——大野耐一生产一线的管理者往往会面对各种各样的问题,每天也都是处理各种各样的问题中度过,而保持“没有问题就是最大的问题”的态度是衡量一个基层管理者是否具有问题意识的标准之一。那么作为生产一线的管理人员,发现问题的能力就成了现场管理的必备技能。一、问题点的表象“问题意识”是一个企业基层管理者必备的,很多管理者都会抱怨说:“我们的问题意识还不强吗,我们每天在现场发现并处理那么多问题,还说我们没有问题意识?”但是很多企业的一线管理人员并没有真正理解“问题”,他们在现场发现并改善的很多都只是“问题点”,背后真正的“问题”往往很少触及。例如:某班长在巡线时发现流水线某个上料位置的边角有可能会碰伤物料。班长跟员工一起想到了要用能起到缓冲作用的泡棉将边角包裹上,防止发生物料碰伤情况。以上是一个非常常见的班组长现场巡视发现问题解决问题的案例,也是我们说的典型的发现“问题点”整改“问题点”的案例。二、问题的实质上面这个案例中问题点是:边角缺少防护可能会碰伤物料,而背后的问题是什么?或者说这个问题点向后引申出的一系列问题点还有哪些?例如:为什么线体上会有这种导致质量隐患的位置存在?还有哪些位置可能有同类型问题?加上防护了就能够避免在此位置再出现碰上了吗?增加的防护措施使用多久需要更换?谁来负责每天确认增加的防护是否破损?破损后由谁来负责更换和维护?我们看到其实一个问题点背后往往有一系列的问题等着你,而你如果只是看到眼前的问题点,或者只是习惯性解决眼前的问题点,那么背后真正的问题还依然存在。这样现场管理者就会陷入每天盯着各种各样的问题点疲于奔命,更没有时间和精力去思考背后的问题,长此以往也就麻木了,也就是能识别现场的问题点了,失去了真正的“问题意识”。三、真正的问题意识需要训练通常我们都会跟下属说,遇到问题要多问几个为什么,要找到根本原因,这些都看似简单,其实是 “知...
发布时间: 2021 - 04 - 15
作者: 聂晋峰
点击次数: 4
TWI产生于二战时期的美国,由美国开发出来,用以培养被远送大洋彼岸作战的士兵们。二战后1950年,TWI培训课程被引进日本,应产业界的实际和需要它被改进完善充实,并迅速在日本产业界推广和运用。TWI引进和推广对战后日本经济崛起和腾飞起着非常重要的作用,由于其产生的巨大效应,美国和其他各国认识到TWI的重要性,并逐步被开始学习这种先进的管理模式…TWI是由JI(工作教导技能)、JR(用人技能)、JM(工作改善技能)、JS(工作安全技能)四个模块组成的。TWI督导人员训练课程是一套针对基层干部而设计的训练课程,包括以下四个部分:1、工作教导:透过对部属的培育与教导,进行经验传承;2、工作改善:不断地思考并具体化改善的方法,提升工作的效率与效能;3、工作关系:运用有效领导激励与沟通协调技巧,于组织内建立良好的关系;4、工作安全:所谓安全是指事前考虑对策,进行处理,绝对不发生同种事故。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 04 - 13
作者:
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在春回大地、万物复苏的初春时节,湖南某冶金公司为持续性提升自身市场竞争力,确保企业未来的可持续发展,于2021年3月30日上午10点隆重召开了精益生产II项目启动授权大会。公司总经理龙总、生产刘总、各部门经理、班组长及项目组成员共50余人参加了本次大会。北京冠卓咨询有限公司总经理廖伟老师、项目总监白兴老师以及咨询顾问杨老师列席会议。首先刘总阐述项目的背景和意义,一期项目从效率、成本为出发点导入精益生产并取得有目共睹的效果,精益是持续改善文化的建立,二期项目将从新厂房精益布局、物流-在制品库存降低和公司整体6S改善和体系建立这三个方向进行深入、全面的推行。刘总期望1.通过精益布局改善老车间物流、设备布局不合理的问题;2.通过物流-在制品改善拉动作业计划在现场的有效执行,提升库存周转率;3.通过6S现场活动,保障现场运行有条不紊,提升生产现场的效率,建立温馨的生产家园;4.一期精益项目持续运行与效果跟踪,保证项目成果,持续改善。接着冠卓咨询项目总监白老师阐述说明本期项目的整体规划。白老师简要描述了公司持续改善1-3-5整体规划策略并结合冠卓咨询精益彩虹塔模型进行顶层设计。基于公司新工厂规划、计划物流改善和基础能力提升三大方向7大课题,然后介绍了各个模块型推行思路、实施步骤、预期效果及项目推进主计划。白老师提出项目出发的三个准备:1.组织建立,不仅在项目期间而是公司建立6S系统 ,各个6S小组之间进行PK改善;2.6S活动物资材料、看板要提前请购;3.每个人都要做好心理上的准备,具体且艰巨。通过未来6个月的改善,现场将会出现崭新的变化。为确保精益项目有条不紊的推行,精益办刘工对项目推行的组织架构、过程管控机制以及项目的奖励办法做了一个简要说明。接下来项目组长付建英代表所有项目组成员进行热情洋溢的发言。付经理首先回顾一期项目组的表现和显著成果,再谈到从标杆的建立到本次精益6S全员参...
发布时间: 2021 - 04 - 12
作者: 陈唯果
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1、改善十大格言:①先顾大局,例外状况例外处理;②不要先下结论,要尝试做做看;③用头脑改善,不是用金钱改善;④不在会议室讨论,直接到现场改善;⑤不要解释理由,去想出改善方法;⑥问五次为什么,找出问题真相;⑦不要等到百分之百把握才做;⑧要精益求精,永无止境的改善;⑨不是要等待没问题后才能改善;⑩发挥团队精神,不要单打独斗。2、解决问题的两种方法:1)创新:应用最新、最好的科技及设备,但须投资大笔的金钱。2)改善:利用常识性的观念与方法,不须花费多少金钱。3、现场改善三项基础原则:①环境维持﹝Housekeeping﹞:落实5S活动【5S:整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、教养(Shitsuke)】②消除「无駄」﹝Muda﹞=「浪费」(任何不会产生附加价值的活动就是无駄)③标准化﹝Standardization﹞(※标准:做事的最佳方法)4、现场改善-今井正明三大理念:①重视现场:任何问题都要到现场去了解,当场用最简 单、最不花钱的方式来寻求「改善」,而非以投入资金,从外界购买最新的科技设 备来提升工厂的水平。②最简单的「改善」方式:日本式的 TQM、TPM、JIT、5S、QCC及提案建议...等。③高阶层的承诺﹝Commitment﹞:所谓承诺不是指应允某一件事,而是说从事这些改善活动必需要长久、持续地做下去,这不是一年、二年之事,而是一辈子的事。5、日本式改善活动-「五心」:①信心:相信这些改善活动会带给你好处;②决心:下定决心赶快去做,不要犹豫不决;③耐心:要永远持续做下去,成果自然呈现;④关心:对员工表示出你的关怀及重视之意;⑤爱心:多用鼓励的方式来鼓舞员工士气。6、主要的改善观念:①改善与管理;②过程与结果;③遵循 PDCA 循环 / SDCA 循环;④品质第一;⑤用数据说话;⑥下一工序就是顾客。7、管理的主要两项...
发布时间: 2021 - 04 - 08
作者: 赵越
点击次数: 12
德国在2013年提出了工业4.0的概念,中国在2014年提出了“中国制造2025“的概念,两个概念的提出,可以说是中国向德国的学习。但虽然发展的目标都是为了实现智能制造,中国和德国相比较,还有很多需要学习的地方。众所周知,德国制造业以精密严谨著称,支撑德国制造称霸全球的是大量的隐形冠军。所谓的隐形冠军,有三条标准:一是在本行业处于数一数二的领先位置;二是营业额在20亿美元左右;三是在其专业领域尽管鼎鼎有名。据不完全统计,这样的企业在德国大约有1400多家,占全球的一半左右,它们不仅拥有独特的产品和技术,而且还掌握着说一不二的定价权。而支撑这些企业在各自行业里面成为隐形冠军的,则是德国整个国家及各企业对人才的重视及培养的氛围。举个最简单的例子,最近一段时间讨论比较火的中美贸易战,美国实施了对中兴的制裁后,导致中兴由于缺芯,机陷于休克,引发了大家对中国芯的激烈讨论,而讨论的主题则离不开占据全球光刻机市场份额80%的荷兰ASML公司,位于光刻机中心的非常重要的镜头,就是由德国蔡司公司制造的,这种镜片是需要靠人手工打磨的,再精密的仪器也无法生产,同样的镜片,不同的工人去磨,光洁度相差十倍,而抛光镜片的工人,祖孙三代在同一家公司同一个职位。这背后支撑的,是德国国家、企业对技术工人的重视和培养,是德国的工匠精神的体现。2016年国务院政府工作报告将培养工匠精神首次在国家层面进行了阐述,这也是为了支撑中国制造2025,因此,在战略方向的制定,人才培养的重视方面,从国家层面来说已经开始了向德国学习,中国制造业现在需要的是在国家整体战略的支撑下,全社会形成对技术工人重视的氛围,无论从工资待遇还是培养氛围,都需要企业和社会的共同努力,这样工匠精神的培养才会有良好的土壤,中国制造2025才有实现的基础。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,...
发布时间: 2021 - 03 - 22
作者: 张光旭
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精益项目中的一些改善模块问题常常需要成立跨部门团队来进行解决,如何让跨部门团队的作用得到有效发挥,是需要项目负责人认真思考的一件事儿。若无法短时间内让团队成员心往一处想,劲儿向一处使,即使有再完美的行动计划,也是事倍功半。让团队有效的协作是众多因素影响相互影响的结果,没有放之四海而皆准的成功秘籍。因此,我们可以总结几种常见的问题,来有意识地消除或规避,减少失败的风险。项目中的跨部门团队基本是为了完成特定任务而成立的临时性组织,总结出来大概有以下几种常见问题:一、“屁股决定脑袋”的本位主义。当然,我们每个人都有这种思维方式,是因为每个人的认知系统内一系列过程或要素相互影响和作用的结果。人们获得身边或本部门的信息更加容易,因而对这些认知多,关注多。出于自我保护的本性,通常在没有迫切或重要的情况下,我们并不会优先处理身边或本部门的事情。同时,获取不到足够的全局信息,就无法建立全局信念。因此,让大家能体会到未来的工作是在在压力、利己与信息明确等多条件下开展,或许会减少本位主义带来的影响。二、看待项目的角度不同。本位主义若有一定的削弱,但受心理、自我假设、思维方式、工作习惯等因素的限制,大家认识项目是有选择性的。有时候,作为咨询老师或项目负责人,认为已经将一件工作分解得非常细,工作进度排列得相当合理了,但团队成员却并没有真正理解,甚至产生让人啼笑皆非的误解。因此,沟通、交流、确认,站在不同的项目角度去换位思考,是项目管理过程中必须重复且需要认真对待的环节。三、不健全的程序和绩效考核。面临项目压力时,在技能与压力不匹配的情况下,人往往会选择逃避。在没有完善考核机制的组织里,有效协同,高效运转简直是妄想。高度责任感和积极性的员工是任何项目经理都想拥有的,可事常不随人愿,人也非圣贤,只有明确规定谁负责、谁参与、谁监控、谁配合、谁审批,才能更好地指导相关工作的开展。项目外在环境不断变化,影响...
发布时间: 2021 - 03 - 19
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