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发布时间: 2021 - 09 - 16
点击次数: 24
冠卓咨询公司与青岛汽车零部件有限公司合作的精益6S项目启动大会于2021年9月8日隆重召开,集团副总裁张总、公司总经理于总、常务副总刘总、技术副总陈总、总经理助理邢总、精益办主任赵经理、各部门经理等公司中高层领导及一线班组长共计60余人参加了此次大会,冠卓咨询运营副总监赵越老师、咨询师纪宏哲、郭俊超老师列席会议。  会议开始由主持人介绍此次会议议程及项目推行背景及目的,接着由咨询顾问纪宏哲老师针对项目推行思路及方法进行介绍。  公司常务副总刘总对精益6S项目推行组织架构及制度进行讲解,明确了管理组织、职责、管理方式及奖惩办法,着重强调项目对公司未来发展的重要性,要求各精益小组将理论与实际相结合,注重现场改善。项目小组代表进行发言,代表各6S小组向公司保证坚决执行公司精益生产推行,保证顺利完成各项任务。      公司总经理于总分别与精益办主任、副主任、区域负责人、项目小组组长签订授权书,随后精益办主任赵经理带领全体人员进行精益生产推行宣誓,下定决心进行企业变革,踏踏实实将精益6S管理工作落地、并不断培养精益管理人才。宣誓结束后,冠卓咨询运营副总监赵越老师进行发言:项目启动前期顾问老师调研公司实际情况并和集团及公司高层进行深入探讨,最终确定以精益6S为切入点,同时我们作为汽车零配件企业,对汽车工厂比较了解,大家都知道精益生产方式标杆是日本丰田汽车公司,各汽车厂都有自己的一套精益管理体系,只有在精益管理体系的保障下才能不断的发展与提升。推行精益6S有两种改变:一是对现场的改变,整洁的现场能够体现出公司的管理水平;二是对人的改变,推行整理、整顿建立标准,按标准执行,人的意识也随之改变。项目在推行的过程中一定会遇到问题和阻力,我们要想办法去解决问题,严格执行项目管理流程和制度,克服各种困难改变现状,最终结果一定能实现精益6S项目的预...
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冠卓咨询公司与青岛汽车零部件有限公司合作的精益6S项目启动大会于2021年9月8日隆重召开,集团副总裁张总、公司总经理于总、常务副总刘总、技术副总陈总、总经理助理邢总、精益办主任赵经理、各部门经理等公司中高层领导及一线班组长共计60余人参加了此次大会,冠卓咨询运营副总监赵越老师、咨询师纪宏哲、郭俊超老师列席会议。  会议开始由主持人介绍此次会议议程及项目推行背景及目的,接着由咨询顾问纪宏哲老师针对项目推行思路及方法进行介绍。  公司常务副总刘总对精益6S项目推行组织架构及制度进行讲解,明确了管理组织、职责、管理方式及奖惩办法,着重强调项目对公司未来发展的重要性,要求各精益小组将理论与实际相结合,注重现场改善。项目小组代表进行发言,代表各6S小组向公司保证坚决执行公司精益生产推行,保证顺利完成各项任务。      公司总经理于总分别与精益办主任、副主任、区域负责人、项目小组组长签订授权书,随后精益办主任赵经理带领全体人员进行精益生产推行宣誓,下定决心进行企业变革,踏踏实实将精益6S管理工作落地、并不断培养精益管理人才。宣誓结束后,冠卓咨询运营副总监赵越老师进行发言:项目启动前期顾问老师调研公司实际情况并和集团及公司高层进行深入探讨,最终确定以精益6S为切入点,同时我们作为汽车零配件企业,对汽车工厂比较了解,大家都知道精益生产方式标杆是日本丰田汽车公司,各汽车厂都有自己的一套精益管理体系,只有在精益管理体系的保障下才能不断的发展与提升。推行精益6S有两种改变:一是对现场的改变,整洁的现场能够体现出公司的管理水平;二是对人的改变,推行整理、整顿建立标准,按标准执行,人的意识也随之改变。项目在推行的过程中一定会遇到问题和阻力,我们要想办法去解决问题,严格执行项目管理流程和制度,克服各种困难改变现状,最终结果一定能实现精益6S项目的预...
发布时间: 2021 - 09 - 16
作者: 庞兆然
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8D对我们来说应该不算一个陌生的东西,已经被频繁的使用,但是对于8D真正的使用方法,使用的正确性和有效性就目前来看还是存在着很多的问题,在应用的方法上、工具上以及采取的模式上都显得不是很恰当,这种种问题导致8D最后实施的成效产生了很大的差距。那么今天我们就来谈一谈运用8D的一些基本的要去注意和关注的问题,透过正确的使用8D帮助我们解决问题。经常可以看到的是,在我们的日常工作中会发生很多的问题,这些问题很多是重复在发生的,每次急于救火解决完后下次又发生又要面临解决,那么就这样的一些问题我们到底有没有找到一个合适的解决方法呢?在我们采取的措施和解决方法后,问题是不是真的永久消失了呢?面对这样的问题,TOPS 8Ds提出了真正有效的通过一个团队合作使问题彻底的解决,它适用解决内部问题和外部客户投诉;8D的本义是通过标准的八个步骤来实现真正的问题解决,并防止相似问题的再次发生,适合深入的问题分析并能消除根本的失效原因,预防失效的重复发生;在实施8D的过程中,除了这八个步骤外,非常关键的要注意数据、资料,经常会看到8D只用了一张表就完成了,这张表中没有提到任何的附件,任何的数据支持,任何的试验或检验结果的验实,那么这样的一个8D报告就没有任何意义了,我们希望的是透过八个步骤的应用,以及在每一个环节提供相应的支持数据,试验检验的结果,来支撑8D真正对问题解决的有效性,这才是核心;要强调的是,8D有一套运行的固有模式以及在每个环节特定的方法,它有很多的工具,如QC工具以及其它一些统计及管理方面工具的使用,使每一个得出的结论都有充分的依据,所以说8D是透过这一整套的技术性方法最终实现对问题的彻底解决。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 09 - 15
作者: 赵越
点击次数: 7
德国在2013年提出了工业4.0的概念,中国在2014年提出了“中国制造2025“的概念,两个概念的提出,可以说是中国向德国的学习。但虽然发展的目标都是为了实现智能制造,中国和德国相比较,还有很多需要学习的地方。众所周知,德国制造业以精密严谨著称,支撑德国制造称霸全球的是大量的隐形冠军。所谓的隐形冠军,有三条标准:一是在本行业处于数一数二的领先位置;二是营业额在20亿美元左右;三是在其专业领域尽管鼎鼎有名。据不完全统计,这样的企业在德国大约有1400多家,占全球的一半左右,它们不仅拥有独特的产品和技术,而且还掌握着说一不二的定价权。而支撑这些企业在各自行业里面成为隐形冠军的,则是德国整个国家及各企业对人才的重视及培养的氛围。举个最简单的例子,最近一段时间讨论比较火的中美贸易战,美国实施了对中兴的制裁后,导致中兴由于缺芯,机陷于休克,引发了大家对中国芯的激烈讨论,而讨论的主题则离不开占据全球光刻机市场份额80%的荷兰ASML公司,位于光刻机中心的非常重要的镜头,就是由德国蔡司公司制造的,这种镜片是需要靠人手工打磨的,再精密的仪器也无法生产,同样的镜片,不同的工人去磨,光洁度相差十倍,而抛光镜片的工人,祖孙三代在同一家公司同一个职位。这背后支撑的,是德国国家、企业对技术工人的重视和培养,是德国的工匠精神的体现。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 09 - 14
作者: 杨兆平
点击次数: 5
我们都知道精益生产关注的是流程的速度,通过减少/消除流程中的各种浪费时间来提升周转速度。从精益价值流分析我们知道,流程中增加价值的时间非常少,与总的制造周期相比,甚至可以忽略不计,那为什么总的制造周期需要如此长呢?在离散型制造企业现场,产品总是一道工序加工完成后,落地存放,等着进入下一道工序加工。若以产品/零部件为跟踪对象,很容易发现存放等待的时间远远大于工序的加工时间,工序越多,累积的等待时间就越长,制造周期也就更长了。精益生产缩短制造周期,首要任务即是消除/减少流程间的等待排队时间。流动制造模式被认为是离散型制造业缩短制造周期的最佳解决方案。所谓流动即是尽量让产品/部件通过每道工序不停留,像流水一样顺着工艺路线加工完成,“单件流”是流动制造模式的最高境界。但要真正让产品制造流动起来需要克服很多困难。如:工艺布局不当、工序不平衡、过程质量不稳定、产品切换时间长、特殊工艺条件……等因素,为了解决这些问题,精益前辈们通过多年的实践摸索,总结提炼出了面对各种问题的解决方案,如:精益布局优化、生产线平衡改善、快速换型、流程能力改善、看板拉动……等。不同行业/企业要实现流动制造目标可能面临的挑战不尽相同,需要结合企业流程现状抽丝剥茧,梳理出成功的关键因素,并逐一制定改善方案。实现流动制造除了借助精益各种改善工具之外,更为重要的是企业管理人员要有流动的意识。一旦产品流动起来了,也就意味着全流程变得更加脆弱,任何一个环节出现异常停滞,带来的损失可能较以往更大,需要管理人员第一时间去解决。同时,我们也应清醒地看到,这恰好是问题暴露的最好方式,并非流动制造模式带来的问题,恰好是原有离散型制造模式所掩盖的问题,精益生产就是逐步地解决这些问题。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 09 - 13
作者: 杨思民
点击次数: 12
计划管理是制造企业有效运作的火车头,计划体系是企业的神经系统,计划部门是企业的中枢大脑。生产计划管理就是计划调动一切资源,快速、准确、高质量、低成本的完成生产任务。在做计划的过程中,常常面临的问题是:预测不准、需求多变、急单变更单多、产销不平衡、频频缺料等,导致企业运营组织的混乱,经常看到“库存堆积如山但还不能准时交货”的“双输”局面。那么如何做好生产计划?以下建议可供大家参考。1.要有系统性思维要能够站在供应链系统的角度来看待计划,考虑上下游之间的协同关系、供需关系、契约关系。很多企业的计划是矛盾的,工厂已经超负荷,产能明显不足,还要超量排产;物料明明不够,非得排上线;客户需求明明不紧急,非得火急火燎的做出来;……很多问题都是不具备供应链思维的后果,部门壁垒的产物。计划部门要能够发现主要矛盾,提前预警,提前准备,提前协调,尽量减少这类问题的发生。2.需求管理能力需求驱动生产,有需求才能生产。根据不同的生产模式(MTO、MTS、ATO、ETO),需求对计划及生产的驱动方式不同。管理可以很大程度上影响需求,使需求产生在我们期望的方向,从而使得需求可预测、可掌控。需求管理是对市场、客户及产品之间的深度协同,比如通过与客户的主动、深入、高频次沟通了解预测需求;通过对顾客的主动服务、沟通对订单需求交期进行精确的管理等。3.承上启下的主计划主计划的职能简单讲就是承上启下。“承上”是对需求管理,如何对销售计划进行沟通、衔接和管理,“启下”要落实到具体每个时间段生产什么产品来满足需求,对接物料需求计划和生产作业计划。4.计划与执行有效协同好的计划不仅能够准确执行,还能保证在合理的库存范围内准确达成交付,实现供应链各方的协同,不让计划和执行是“两层皮”。避免以下两种现象:一种现象是“看菜吃饭”,不管市场需要什么,有什么物料、有什么产能就做什么,这样计划是能够达成了,但满足不了需求;另一种现...
发布时间: 2021 - 09 - 10
作者: 纪宏哲
点击次数: 8
生产效率化的最终目标就是如何降低生产成本。因此必须提高单位时间的生产量、提升人均生产性以及减少材料的损耗。步骤一:减少七大损失七大损失并不是发生在所有的设备上,因设备的特性、产品的特性和设备管理的情形不同,发生的状态也有所差异。有的是因为常常发生故障、短停机而使稼动率降低,有的是因为换模换线时间太长、次数太多而影响稼动率。因此有必要集中测定来了解是否有七大损失的发生?损失到什么程度?损失的结构是怎么样的,有必要从损失的大小了解开始推行,在步骤一里面把损害设备的固有能力七大损失以定量方式展现出来,并明确的表示出其贡献度有多大及实施对策时优先顺序。步骤二:提高设备的综合效率通常减少七大损失,设备综合效率会马上提升,因此彻底的改善七大损失才是上策。因此在推行七大损失的改善时要考虑以下的事项,以提高改善效果:1、改善的成果有没有达到?2、改善对设备综合效率有多少的贡献?如果没有帮助,原因是什么?3、七大损失的结构有没有变化?4、除了从前发生的慢性损失以外,还有没有突发性的问题?5、今后应该解决的重点损失与课题是什么?总之,不提高设备综合效率是没有意义的,在减少七大损失的同时也要解决待料的问题,才有效果。步骤三:提高劳动生产性减少七大损失,提高了设备综合效率,接下来的工作就是提高劳动生产性。设备综合效率提高以后,产量的生产性通常会随着提高,可是劳动生产性不一定会提高。最后的目的是要使劳动生产性提高才有效果,否则就没有意义,如果是设备综合生产率虽然提高了,但劳动生产性没有改善,唯一的原因是编制人力没有做合理的调整。现况的编制人力之所以没有比设计时估计的人力来得多,是因为短停机、调整次数太多、换型换模频率太高,不得不如此。步骤四:推动午休期间无人运转为了进一步提高劳动生产性,应该向着午休期间以及班与班之间无人运转的方向推进。如果午休期间一个小时完全运转,约可提高10%的生产性,效果也是很...
发布时间: 2021 - 09 - 09
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