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  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2022 - 01 - 24
一个组织经营的怎么样,有没有发展潜力,看看这个组织的员工精神面貌即可,脸上有没有洋溢出发自内心的自信和笑容。组织管理水平的三个层次,体现在员工脸上的就是:愁眉苦脸、面无表情和满面春风。1/3  人心向背,愁眉苦脸组织奉行的是萝卜加大棒政策,不能容忍失败和错误,怀疑一切。组织经常用封建家长制的语气训斥员工,差一点的,谩骂、辞退,靠各种威逼利诱,实施恐惧式治理,并涉及到人格、尊严。对于员工,自我感觉整天提心吊胆,愁眉苦脸。一是不能畅所欲言,即使说出来也无用;二是没有自主工作权,遇到上级是过细管理者,不敢越雷池一步;三是遇到威权、家长式管理者,内心更是恐惧,战战兢兢。这个组织表现出主要形式是:领导办公室、会议室内充斥着领导高声责骂声,同时员工个个愁眉苦脸,每天视上班为畏途。造成的结果是只有领导一个人声嘶力竭,员工普遍出功不出力,企业经营长期盘桓在低水平层次,盈亏一线间。双方俱损。2/3  人心止水,面无表情这种情形主要会发生在一些大型组织、运营较为长久和管理比较规范的企业。譬如一些跨国外资企业,有的已经存在上百年了,各种流程、体系、架构、规范、系统一应俱全,每一个人犹如一颗螺丝钉,只要牢牢地钉在本职岗位上就行。邮件、PPT、报表、工作电子信息流是主要工作内容,按时按戳、及时反馈即可。还有国内一些企业,过了初创期的混乱,经过若干年规范管理后,一切走上...
2022 - 01 - 24
01工厂 车间主管的岗位职责是什么?一 根据生产进度制定生产的周计划表及日报表,组织开早会及其他会议,负责本部门员工考勤。在每日生产安排中进行合理的调配,并监督计划的实施,努力提高生产效率,定期向厂长汇报生产任务情况。  二 制定详细的工艺作业指导书,解决木工车间生产过程中出现的工艺技术问题,并对员工提供帮助,根据公司的安排和要求及时对员工进行技术培训。三 生产过程中各环节的质量控制及质量问题的处理及品质的改变。组织、分析、解决生产工艺的工艺问题,并组织技术员工对新产品工艺进行试验,做样。    四 配合厂长对车间内部员工进行业绩考核、工作评定、并对新员工进行公司制度岗前培训、考评。   五 检查、监督车间内的生产计划执行情况,工作安全及防火情况。对生产过程中出现的异常情况及时了解并解决,同时向厂长汇报。   六 组织进行生产过程中各类数据(日产量、材料耗用等)的统计,并进行合理的收集、整理、分析,为生产决策提供依据。 七 积极配合好品管,物控及木工车间等部门的工作协调,同时努力贯彻公司的有关文件精神的下达。做好生产工(番禺生产工)的思想工作,稳定员工的工作情绪,提高员工的生产积极性。八 解决材料的供应问题,及时申购库存材料。并及时对材料进行品...
2022 - 01 - 24
狼之道:1.狼族从来不会单独作战,因为他们明白,在面对强敌的时候,自己的力量远远无法超过了敌人。所以面对一次次的竞争,狼族都能团结一致,共同战斗,共渡难关!2.作为狼族中的一员,个体的优秀固然很重要,但是要想生存就必须和其他队员团结合作,只有这样,才能不被环境和社会所淘汰!3.无论是头狼还是狼群中的一员,都具在主动承担责任的精神,只有心中想着群体的利益,为群体付出,狼族才能自然稳定地成长,否则随时都会被环境和社会所淘汰!4.团结制胜,这是狼族的生存之道,所以无论是丛林之中,还是草原之上,狼都不会单独作战,狼非常有自我牺牲的精神,他们会在必要的时候付出一定的代价,甚至不惜生命,这种自我牺牲精神正是狼群团队精神的一种充分体现。5.忠诚守信,凝聚团队竞争力,狼群中的个体不会表达自己对团队的忠诚,但是它们用行动演绎了这种忠诚品质的可贵。而我们现代企业需要的也是正是狼群这种从不慈善自己的团队的精神!6.在极度饥饿的时候,狼族的个体也不会离开自己的团队独自去觅食,无论团队遇到困难,还是顺利发展与壮大,每一只狼都能够与狼群共进退,同患难,因为他们的忠诚不允许自己脱离团队!7.狼群之所以能够成为最强悍的团队,凭借的的正是制度的力量,而这也正是狼性团结与忠诚的前提,团队的发展需要的恰恰就是绝对服从完善的制度!8.虽然行动并不一定能让狼群获得食物,但如果不行为,它们将永远得不到庸人自扰,那么狼群就只有...
2022 - 01 - 21
01公司设备总出现停机故障,是因为没有做好维护保养的工作,小问题没有及时发现和解决,逐渐变成大问题,最后停机了才来处理,怪不得设备部人员这么忙呢!张老板聘请了咨询顾问,在公司推行TPM,建立起自主保全和专业保全设备管理体系,一年来设备停机故障数量下降了50%,设备部维修人员也感觉工作有了计划性,不用到处救火了,生产经理和设备经理也没再提起购买新设备的事。很多公司的设备管理也都停留在设备发生故障时再来修理的状态,没有建立尽早发现和处理设备上的小故障、小缺陷的机制,导致设备停机故障频繁发生,严重影响生产的顺利进行。统计数据表明,有78%的设备停机故障是由于润滑不良、冷却不足、零部件的磨损或松松造成的,而这些小故障都是可以提早发现和预防的,这是预防保全的基本思想,TPM也是在预防保全的基础上逐步发展完善起来的。在精益生产推行过程中,很多公司痴迷于流动、拉动和均衡化,而忽视了生产过程的稳定性,而设备的停机故障、设备因素产生的产品不良是影响生产过程稳定性的重要因素,所以企业要顺利推行开展制造过程的流动和拉动,做好TPM,从预防设备故障的角度开展设备管理,让生产设备能够稳定运转是不可或缺的基础。02推行TPM全员生产性保全过程中,可以从三个方面着手及时发现和消除设备的小缺陷、小故障:开展班前设备自主保全点检有组织地开展设备班前点检活动,让设备操作工准确把握设备正常生产状态,在开始正式生产前检查...
2022 - 01 - 21
一.不要为别人的情绪买单美国洛杉矶大学医学院的心理学家加利·斯梅尔做过一个心理学实验:他让一个乐观开朗的人与一个郁郁寡欢的人同处一室。结果,不到半个小时,这个原本乐观的人也开始唉声叹气起来。加利·斯梅尔通过进一步的实验证明:只需要20分钟,不良情绪就会在不知不觉中传染给别人。人的坏情绪就像病毒一样,具有很强的杀伤力和传染性。善待自己最好的方式,是远离别人的坏情绪。一.不与别人的愤怒纠缠尼采曾说:“与恶龙缠斗过久,自身亦会变成恶龙;凝视深渊过久,深渊将回以凝视。”与其为别人的垃圾情绪买单,不如放平心态,避之则吉。二.不被别人的沮丧传染植物都喜欢向阳而生,有阳光的地方,就有温暖。人也一样。远离负能量的圈子,才能还生活一片净土。三.不被别人的焦虑裹挟有句话说得很好:“在命运为我们安排的时区里,一切都准时,一切都刚刚好。”你不必为别人的期待而感到焦虑,也不必被世俗的价值观所捆绑。一个人只有发自内心地接纳自己,才能活得自在坦然。为别人的情绪负责,是一种越界的表现。我们之所以活得很累,并非生活过于刻薄,而是我们太容易被他人的情绪所左右。一个人最清醒的认知,是明白别人的情绪,与自己毫无关系。二.管理情绪的三把钥匙一.事不顺时,读书作家蔡澜每年春节前都会开放一阵微博评论,回答网友提问。有人抱怨说自己近来事事不顺,觉得人生简直暗无天日,问他该如何排解。蔡老闻言,只回了两个字:读书...
2022 - 01 - 21
勇于创新之人业精于勤荒于嬉,行成于思毁于随。他们会通过不断学习与思考,捕获最新信息,寻找最优方法,然后与时俱变,审时度势,顺势而动。这种类型的团队成员观察细腻,嗅觉敏锐,具有超前意识,能够看到人所不知的机会,助企业强大。很多时候,创新并不是想象中的那么艰难和复杂,它只需要一个思维的转变,就能达成创新的成果。胸怀大局之人我们常常听到一句话“以大局为重”。胸怀大局的人一般表现为集体利益为先、目标明确、意志坚定、敢于担当;具有崇高的团队合作意识,并且善于激发每一位团队成员为完成任务而努力。这种类型的团队成员具有战略思维,能够准确把握公司的发展方向,有效理解公司的战略意图。能够站在公司的高度、站在领导的位置思考和处理面临的困难与问题,能够以身作则,身先士卒,负有号召力与感召力。当问题发生时,胸怀大局的人不会推卸责任,不会埋怨与指责,他们会在第一时间查找原因,积极地制定补救对策,把损失控制在最低。然后提出改善方案,推此及彼,全面规避。誓死追随之人人生自古谁无死,留取丹心照汗青。这句诗集中反映出此类团队成员的性格特质。他们的典型特征为具有超强的工作耐性与生活忍性,忠诚于企业,具有坚定的意念,愿意与企业同甘共苦,共同进退,愿意与企业一起成长,共同发展。无论企业发展多么维艰,无论外界有多大的诱惑,无论工作中有多强的压力,他们始终表里如一,顽强地坚守着岗位。他们在工作中的表现为以司为家,加班加点毫无...
2022 - 01 - 20
01 事无巨细的管理员工需要一定的空间来发挥才干、追求新颖的创意,以及在当下做出明智的决定。有的管理者雇佣才华横溢的员工来帮忙处理没时间做或者不精通的事情,但又事无巨细的管理到每一个细节,让员工怀疑是不是自己在做事。如果让员工觉得自己很没用、没有话语权的话,会严重扼杀员工的积极性。管理者需要记住最初为什么要雇佣这些员工,员工需要一定的空间来发挥才干、追求新颖的创意。02 抓住错误不放没有人愿意被负面情绪环绕,试着保持积极的心态并在办公室营造积极的环境吧。评价员工的方式应该更灵活多变、实时和个性化,应该把重点放在促进今后表现上,而非评估过去。人会犯错是正常现象,你需要学会原谅。比起抓着错误不放,不如试着关注一下团队的成功(不管这成功有多小),这会保证他们保持积极的工作态度。03 忽视员工建议和想法倾听一线员工的声音十分重要,即使他们的观点与高管层相悖,也要加以了解。要以明确的、有意义的方式,定期认可员工的贡献。请让员工确信自己对公司的决策能够产生作用,这让他们觉得自己是公司的一员。每一个想法都是值得倾听的,即使不是每一个都会被实施。04 开毫无意义的会议彼得·德鲁克认为,世界上只有两类会议——如果没有办法做到富有成效,那么开会纯粹就是浪费时间。泛滥成灾的低效会议会干扰员工的工作安排,员工会感觉,管理者不把他们的时间当时间。公司的层级越...
2022 - 01 - 20
01不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改1)产品出质量问题,要找到问题的根源、主要因素或者主要表现;2)在没有搞清楚问题前,轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。 02过程控制要有量化和追溯的强烈意识1)品质取决于众多的因素,不要忽略任何细节;2)任何细节尽可能用数据去控制并记录;3)过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。 03解决问题一定要有耐心1)不能浮躁,希望一口气吃个胖子;2)发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理;3)找不出原因和规律的时候不要不行动,可以把分析的影响因素控制规范起来;4)把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习;5)一旦发现一些经验和规律后,再深入下去把它上升为理论,哪怕多废点成本也值得;6)要知道“千里之堤毁于蚁穴”,也要知道“愚公移山”。04要建立预防的思维1)质量管理的最高境界是预防,而不是出了问题后如何挽救;2)任何质量问题出现前一定是有征兆的,就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别;3)同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视;4)应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整理,并从整理的结果中寻找规律和变化趋势,这些规律和显示的趋势是需要不断修正的;5)在加工产品之前各个控制要素要尽可能一致性要高。05质量控制一定要有管理的思维1)不要希望直接靠工艺员来实现产品质量的稳定;2)产品...
2022 - 01 - 20
01备件储备程度此处需引入备件储备程度的概念。所谓备件储备程度,是指可立刻满足设备维修需要的备件种类占所有需求备件种类(在可预见的一段时间内)的百分比。要想使备件储备程度达到100%,不仅是不可能的,而且是极不经济的。备件储备程度超过80%以后,费用的增长与储备程度的增长几乎是几何级数的关系。合理的备件储备程度是80%-85%,但也不能保证重要备件的供应以及可持续的费用降低,尚需采取一系列措施,方可保证在降低备件费用的同时满足设备维修需要。02降低费用的传统方式中国企业的今天,很大程度上是德国企业的昨天,特别是国有大中型企业。在降低备件费用的方式上,我们正沿袭着德国企业走过并已逐渐抛弃的道路。下面是德国企业降低备件费用的传统方式。1.仅仅控制总库的库存量。很多类似小金库的所谓“黑色仓库” 的库存量未被统计,比如车问甚至班组的仓库。2.从采购部门的视角出发一次性出库,大量备件流入了不可控制的“黑色仓库”。帐面上的备件资金周转期很短,事实上截然相反。3.减少订购数量,从而导致一线维修部门囤积不必要的备件。在特定的短时期内可以降低备件采购费用,但缺乏均衡、稳定性,从长期看是无效甚至有害的。精益争霸。4.使用已有但并不合适的建筑物作库房,如旧厂房或办公楼。虽降低了建筑费用,但增加了人员及管理费用。5.使用低素质人员,比如由于工会的原因而不能解雇的工人。虽然工资低,但不能兼任其它工作,不能使...
2022 - 01 - 19
01多品种、小批量的概念多品种、小批量生产是指在规定的生产期间内,作为生产对象的产品种类(规格、型号、尺寸、形状、颜色等)较多,而每个种类产品生产数量较少的一种生产方式。一般来说,这种生产方式与大量生产方式相比,效率低,成本高,不易实现自动化,生产计划与组织较复杂。但在市场经济条件下,消费者的嗜好趋于多样化,追求有别于他人的高级的、独特的和流行的商品。新产品层出不穷,企业为了扩大市场占有率,必须适应市场的这种变化。企业产品的多样化也就成了一种必然趋势。当然我们应该看到产品的多样化,新产品层出不穷,也会导致一些产品还未过时、仍有使用价值就遭到了淘汰,极大的浪费了社会资源,这种现象应引起人们的关注。02多品种、小批量的特点1. 多品种并行由于很多企业的产品是针对客户配置,不同的产品有不同的需求,企业的资源置身于多个品种之中。2. 资源共享生产过程中的每个任务都需要资源,而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如,在生产过程中经常遇到设备冲突的问题,就是由于项目资源共享所造成的。因此,必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求。3. 定单结果和生产周期的不确定性由于顾客的需求具有不稳定性,计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等,生产的周期往往具有不确定性,周期不足的项目需要占用更多的资源,加大了生产控制的难度。4. 物料需求变化多变,导致采购延迟严重由于订单的插单或更改...
2022 - 01 - 19
01一家企业钣金车间的激光切割机的水冷泵不工作,影响了两天生产时间,正值订单旺季,老板看着不能工作的设备很着急,把现场主管痛骂一顿,设备主管和生产主管相互指责,都说不是自己的责任,维修工满头大汗地换上了新买回来的水泵电机,激光切割机终于能够重新工作了,旁边的一台剪板机又发生了故障……类似的工作场景在很多企业长期存在,设备故障频繁发生,设备维修人员像背着灭火器的消防员,在车间里到处救火,还是不能保障生产正常进行,团队上下身心疲惫,像是被困在了迷局里面,找不到突破的方法。后来,老板聘请来咨询老师,在企业里推行TPM管理,建立起设备自主保全和专业保全管理体系,从预防设备故障的角度着手,有效地减少了设备停机故障。企业推行TPM管理之后,生产部门开展了设备自主确保全管理,提前发现和报告设备异常现象,设备维修人员及时安排处理设备小缺陷、小故障,有效避免了停机故障的发生,维修人员有了更多的时间做好设备定期保全的工部左,能够从从容容地安排好各项工作,再也不用满车间跑着救火,生产顺利多了,老板和管理干部脸上也有了久违的笑容。就像以前经常发生故障的激光切割机,设备操作工每天班前有10分钟设备自主保全时间,检查设备状态是否正常,工作中操作工也能够随时感受水冷系统的温度等设备情况,如果发现由异常,就及时报告班长,班长在通过公司新引进的“精益通APP”平台的“设备通”模块,通知设备维修班组安排时间处理。这家...
2022 - 01 - 19
控制情绪的能力 当一个人被情绪所控制时,所做的决定80%都是错误的。 在一场众人瞩目的赛事上,发生过这样一幕:1965年的世界台球大赛中,世界卫冕冠军路易斯·福克斯一路高歌猛进,就差将最后一颗8号黑球打进,就能卫冕冠军。 就在这时,飞来了一只苍蝇,停在他握杆的手臂上,选手只好停下动作赶走它。可等他再次摆好姿势时,苍蝇竟落在了那颗至关重要的黑球上。 大怒之下,他直接拿起球杆向苍蝇捅去。结果苍蝇是飞走了,他的球杆也触碰到了球,于是就轮到对手击球,对方抓住机会,一口气把自己剩下的球全打进了。福克斯也因一时的怒火,错失了卫冕冠军的机会。能控制好自己的情绪,才能更冷静地处理好事情。遇事别着急,按捺好自己的情绪,静心思考,从容做事。如此,才能更好地掌控自己的生活,主导自己的人生。找准问题的能力清晰地找到问题所在,是破局的关键。若无法探寻到问题的根源,则如同老驴推磨,只能原地打转。美国有一名叫汉姆的传教士,他到一个新的村庄传教。当地村民给他配了一辆旧汽车,但车子有点毛病,一旦停下来就很难再次启动。在路上需要停车时,汉姆就把车停在斜坡上,方便再次启动,或者有时他直接不熄火。后来,村庄里来了一个新的传教士,汉姆自豪地把使用汽车的技巧传授给他。新传教士一边听汉姆说,一边打开车盖检查起来。不一会儿,他用力拧了拧松动的发动机洼线,然后坐到驾驶室,一下就发动...
2022 - 01 - 18
01仓库的常见问题仓库管不好,一边是数以千计的物料、上百的供应商,诺大的仓库,一边是为数不多且工作平平的仓管员,基本不用的制度和流程。归根到底,仓库问题基本上都来自现场管理不到位, 例如:1、不遵守先进先出原则(First In,First Out----FIFO),余料不及时上报预警,造成呆料、废料。 2、不按库位摆放物料,或移动物料后,不及时把新库位的物料做标识,造成无法找到相关物料。 3、仓管员不及时送单给统计员,统计员不及时录入电脑系统,结果造成电脑系统数据与实际脱节,影响电脑系统数据的准确性,最终影响到了生产计划的贯彻和执行。 4、标识不统一、不规范,不是没有物料编码,就是物料名称不对或一个物料几个名称,以致无法追查该物料的历史状况。5、部分仓管员责任心不够,工作态度消极,办事拖拉,库存盘点不准,以及手工单据信息不准确(主要是抄写错误,键入错误),这都是常有的事。6、新老仓管员交接不清,没有真正的交接手续,对前任仓管员所管的物料状态不明的,干脆就封存起来不予管理,只说'找不到',造成了不应有的呆滞和浪费。 7、款型退市,不生产物料,没有及时提报消化或转卖。 02仓库该如何管理仓库说好管也好管,说难管也难管,首先应理清思路,弄清楚几个基本问题。 1、'物料'是什么?' ...
2022 - 01 - 18
01多“理”少“管”        所谓管理,不是批评,指责,命令和控制。它包含两方面的内容,既“管”和“理”。         “管”,就是管理。我们知道人性的弱点就是不愿意被人管,不希望被人约束。有的管理者管理时喜欢摆架子,耍威风,盛气凌人,导致被管理者怨声载道,甚至不服从管理,这是最差的管理。所以,有效的管理,一定的符合人性,顺性而为,才能把事情理顺、理清。对企业来说,管理不是目的,保证安全提升效率才是目的,如果对两者毫无威胁的话,有些事情大可不必去管。    “理”,就是讲道理。现在的年轻人都有逆反心理,越是管他,越不想干活,更别说把活干好了,所以,想叫他干活,干好活,得先“理”好他们的心情。讲道理,让职工发自内心的领会并认可主管的所作所为;走近职工,关心职工,让他们感觉到企业的温暖。每个人都希望能得到别人的信任、尊重、理解和认可,这是工作的最大动力,一个优秀的管理者一定的懂得体贴关怀职工。02多“奖”少“罚”        战争中,奖励是一种积极的信仰,而惩罚是则是一种消极的抑制。企业管理也是如此。人们永远渴望奖励,好的奖励会激发职工内在的潜能,发挥出不可估量的作用,相反,经常惩罚一个...
2022 - 01 - 18
01把握转观念、聚办法、快行动的原则人们在长期的社会生活和工作实践中形成对事物总体的综合认识就是观念。由价值观、思维、心理等因素构成的观念一旦形成,就难以改变。在现实生活工作中,人们普遍认为传统的就是最好的,破坏传统就是离经叛道。这种没有批判精神的继承,造成墨守成规而不自知。这种陈旧的观念,严重地阻碍着企业改善工作的进行。思维方式决定行为方式,进而决定绩效结果。“改善的关键是思维”。观念转变是前提,从改善的角度看转变观念,就是破除经验主义、崇拜思想、理想主义、权威思想等,企业要提倡打破常规、突破思维禁锢,强调“三现主义”的思想,勇于否定现状,否定“存在就是合理的”,运用改善工具及可行方法,马上行动,坚决实施。02把握穷则变、变则通、通则久的原则《易经》中有句名言:“穷则变,变则通,通则久”,说的是事物处于穷尽局面则必须变革,变革后才会通达,通达就能长久。这句话强调事物的动态魅力、发展变化,重视事物的新生、日新、上进,主张积极的变革。“变化日新”、“革故鼎新”、“与时偕行”、“日新之谓盛德”,体现的就是进取精神、改善精神。作为企业,如何应对激烈的市场竞争,并在竞争中处于有利地位,“变”是根本,也是核心。而企业的改善恰是“变”的主动性的表现,不是不好,而是要更好,追求卓越,这就是改善。改善会使我们的工作越来越简单,绩效指标越来越好,员工行为越来越规范,企业文化越来越优秀,企业的核心竞争...
2022 - 01 - 17
职场瓶颈很多有人都害怕,其实工作中感觉到遇到瓶颈,是一件十分可喜的事情。当你突破这个瓶颈后,你会发现自己会出现质的上升,无论视野,思维还是理念。我相信每个人都想在自己的工作中获得成就感和荣誉感,但有时候又不得要领,有时候感觉就在混日子,这样消极的处理是最不得当的。在工作中我们应该怎么来对待呢?我们每天24小时当中有三分之一的时候是用来工作的,这三分之一还不包括额外加班的时间,相信大部分的人工作的时间都不止三分之一,既然我们每天用这么多的时间在工作上,如果还不以积极和热情的态度来面对的话,你一天大部分时间都是不开心的。这对和你相处中的人和对你自己都是不利的,工作在人生中占有重要的位置,能在一定程度上决定人生是否幸福,我们怎么样才能改善目前不满意的工作方式? 1、积极思考是最重要的如果想成功,通常是积极的,当心消极的环境,而不是失败。做积极的事情,做积极的人。倾诉并求教,找人吐个干干净净,彻彻底底的接受一次批判,有时候遇到瓶颈是真的无法突破的瓶颈,往往来自于自己的性格或者是行为习惯带来的,这些很难改变。而朋友的教导这剂药往往十分有效,可以让我们避免在方向上走错。 2、确定你的梦想与目标,写下具体目标和你达到它们的步骤计划目标的实现是那些具体的、可衡量的步骤,跟进你的目标,实现你的理想。大部分瓶颈的产生往往是我们陷入某种思维的死角,想不通,想不到,从而有了严重的无力感...
2022 - 01 - 17
01落实执行MES之所以叫生产执行系统,更强调在车间及工厂层级实现企业的信息化管理,更加关注的是信息指令的执行及反馈,展现的是车间级生产场景的有效运行。◆将ERP的生产计划根据车间实际情况,将每一工序分解到每一个线体、每一台设备,并进行时间点执行及跟踪,实时反映生产及订单过程,实现透明化的精确管理;◆在车间内部,形成计划排产、工艺推送、作业执行、数据采集、信息追溯、在制品管理、质量管理等全闭环管理,最终实现数据的分析及管理决策,所以MES并不是一个简单的信息化管理系统。02精益贯穿始终,以业务流程优化为核心,建立标准化业务流程精益管理是企业运营的基本条件,通过标准的业务流程建立,解决企业无序管理的运营模式,在规范的流程下,结合企业自身情况,搭建适合的MES系统。精益贯穿始终,实现了精益与MES的结合,精益管理为MES顺利部署打下基准,同时通过MES这个信息化手段与工具,固化精益管理的成果,促进精益管理与MES系统在企业快速稳定落地,比如:◆通过精益管理,打造连续流模式的精益柔性生产线,实现产品的“流”的生产;◆分析计划逻辑,构建产品产线的关系,让计划的逻辑的简单明了;◆优化计划排产方案,自动排产规则、快速解决紧急插单等问题、确保生产计划最优;◆准确分析非增值劳动,不断优化生产过程、提高生产效率、降低生产辅助成本;◆工艺流程优化及工艺标准化过程,实现多产品共线,增强柔性能力;◆建立生...
2022 - 01 - 17
激励≠提高满意度在德鲁克学院每次授课前的调研中,数据库里总有一条是被勾选最多的选项:“我希望找到有效的激励和领导组织中的核心人才的方法”。当被询问到为什么选择这条时,学员们给出的答案是相似的“我是一名经理,但我两手空空,没有‘胡萝卜’(金钱/晋升),也没有‘大棒’(行政解雇权),你让我怎么去激励员工呢”?虽然很多管理者所面临的现实是,他们很想给员工激励,却苦于即缺少“胡萝卜”又没有“大棒”。但管理者所不了解的真相是,“胡萝卜”与“大棒”其实并不能有效激励员工。典型的传统激励理论本质关注“需求”,强调根据员工不同的需求而采取不同的激励,通过满足员工的“需求”而增加员工的“满意度”。而事实上,不满意可能是无法从工作中获得满足,也可能是因为他想要有所长进和改善,想要完成更大更好的任务。这种对现状的不满意,恰恰是激发他工作动力的积极因素,而不是阻碍因素。因此,著名管理学大师彼得·德鲁克先生认为“员工满意度”这个概念“可以说毫无意义”。先理解员工是什么?根据德鲁克先生的观点,在理解如何激励员工之前,首先需要深刻理解一个最基本的问题:即,员工是什么?“员工当然是我们最大的资产”,很多公司都会把这句时髦的话语挂在嘴边。但大多数企业不过上嘴上说说而已。“9.11”第二天全美飞机都被迫停飞,航线不知道何时才能重新投入运营,投入运营后会是什么情况也没有人知道,前所未有的灾难严重威胁到整个行业...
2022 - 01 - 14
1成本管理原则是指导组织建立和有效实施成本管理体系的指导思想,组织运用这些指导思想,是组织获得成功的有力武器。组织的最高管理者应确认和运用管理原则,领导组织进行业绩改进。2一、关注、控制成本动量和成本发生过程。成本动量是决定和驱动成本的可变量,是消耗资源和成本形成的本源,关注和控制成本动量才是成本管理的根本。成本在过程中发生,关注成本发生过程就是关注成本:应不应该发生?应该发生多少?应该何时发生?应该在何处发生?应该由谁来发生?成本在过程中发生,只有控制成本发生的过程,才能达到控制成本和降低成本的目的。二、系统地和全面地控制成本。在组织内部成本全面发生是成本的普遍性,这种普遍性覆盖了组织的所有系统。因此,组织必须系统地和全面地控制成本。成本管理是一个系统,必须运用系统的思维和方法对成本进行系统的全面控制,即全员参与和全过程控制。三、以战略为导向,以形成模式为结果。成本管理是组织全局性的长期工作,组织必须要有长远的打算和战略的眼光,并以战略为导向努力打造出一个有差异化的、低成本的运作模式。四、领导作用、科学决策。领导者确立组织统一的宗旨和方向。领导者应当创造并保持使全体人员都能充分参与实现组织目标的内部环境。领导者的科学决策是组织获得成功的关键。五、成本保证。组织建立、实施和保持成本管理体系,就是使企业在成本管理与控制方面得到立法保证、组织保证、方法保证、资源保证、活动保证和人员的意...
2022 - 01 - 14
一场数字化革命正在全球范围内全面展开,中国市场也不例外。对于中国市场各行业的中国企业而言,数字化转型所蕴含的商业价值吸引力巨大,企业拥抱数字化转型以逐渐成为行业共识。数字化转型在企业变革创新的过程中起到主导作用。如何用正确的方式拥抱数字化,让数字化为企业插上加速的翅膀,是中国传统企业一直在思考和探寻的。1数字化必须服务于企业经营我们从智能制造、工业4.0、中国制造2025再到数字化工厂,各种定义与实现方法进行探讨,我们都必须回归企业的本质,以企业的经营战略为目标,企业的经营在于:◆为消费者/客户提供质优价廉的产品。◆为股东投资确保回报。◆为员工的福利,这是企业经营者必须考虑的,也是企业作为整体的价值所在。当下在推进数字化转型时,传统企业往往会出现一些方向性误判,要么过于激进,步子迈得过大,要么过于保守,只改IT不动业务,将数字化转型做成了信息化改善。要么以局部看全局,为了智能制造而上系统也是偏离了企业经营之本质,需求理清数字化创新是为经营服务,需要建立有效的路径分析与判断,并逐次有效的实施整体战略,对于企业而言,尤为重要。2精益是数字化的根基精益是一种不断改善经营效率,发挥资源,包括核心的人的能动性力量,持续学习不断改善,让企业不断提升竞争能力,消除浪费就是一种对资源的最大化利用,发挥成本效率的途径,最终去实现经营的利润率最大化。精益对生产中的过度生产、等待、运输、过度加工、库存、...
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