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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2021 - 01 - 22
精益生产(Lean Production)是一种以顾客需求为拉动,以消灭浪费和快速响应为核心,特别适合于多品种小批量的生产制造模式;其核心就是“精简”、“瘦身”,通过减少和消除产品从设计开发到售后服务中一切不产生价值的活动,缩短产品交付周期,提升企业资金流转率和利润率。许多企业在导入精益生产理念和方法后,很少认真地对整个产品的价值流进行分析,马上就进入大规模的消除浪费活动中,虽然可能改善了产品价值流的一小部分,使之流动比以前顺畅了,但是其它部分的问题仍会导致大量库存,最终的结果是没有降低成本,甚至有所增加。如果仅仅局部实现了精益,那么改进效果的持续性就会受到限制,不能实现如大野耐一所说的“在全过程中减少浪费”,这将会导致精益生产的实施无法持续进行下去。不同行业、不同企业的情况是千差万别的,我们在实施精益的过程中,经常会被企业杂乱无章的背景所迷惑,无从下手。在这种情况下,就需要有一个有效的工具或方法,能够让我们找出浪费及其原因之所在,然后将其消除,这个工具就是价值流图析技术。价值流图析技术作为一个有效的工具,可以通过作图的方法,帮助企业梳理整个产品价值的流动,而不是只考虑孤立的某个生产工序,从而使企业能够对整个价值流进行持续的、系统化的改进,提高企业的效益和市场竞争力。我们在进行价值流图析之前,首先要搞清楚什么是价值流,什么是价值流图。价值流是指从原材料转变为成品并交付给客户过程中的...
2021 - 01 - 21
质量问题归零是指“对在设计、生产、试验、服务中出现的质量问题,从技术上、管理上分析产生的原因、机理,并采取纠正措施、预防措施,以避免问题重复发生的活动”。依据问题的性质,对一个质量问题的归零,可以是技术归零、管理归零,也可以同时有技术归零和管理归零,这就是所谓的“双归零”。我们不应该回避归零,无论是质量、技术的归零还是对自己的归零,归零不是终点,归到零位方可重新启航,知道问题在哪里,进行改正,然后制定一条正确的路前行,以便走的更远。质量归零1. 什么是质量问题归零?“质量问题归零”是指针对发生的质量问题,从管理上按“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章”五条标准逐项落实,并形成管理归零报告和相关文件的活动。技术归零五条要求:“定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三。”管理归零五条要求:“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章。”注:“质量问题”是指故障、事故、缺陷和不合格。质量问题归零工作应按Q/QJAI0—2002和有关规定实施。2. 质量问题归零标准过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章:① 过程清楚是查明质量问题发生、发展的全过程,从各有关环节中分析问题产生的原因,查找管理上的薄弱环节或漏洞。② 责任明确是在过程清楚的基础上,根据质量职责分清造成质量问题的责任单位和责任人应承担的责任,并从主观和客观、直接和间接方面区分责任的主次、大小...
2021 - 01 - 21
由于全经济的一体化趋势日益加剧,新经济革命(New Economy  Revolution)浪潮风起云涌。在这场激烈而又严酷的竞争中,人们逐渐明白:企业的竞争就是市场的竞争,市场的竞争就是质量的竞争,质量竞争的最高形式就是品牌的竞争。于是,以质量创品牌,运用“质量效益型”的战略便成为现代企业管理的一大特色。质量成为企业决胜于市场的法宝。质量优势即成为企业的核心竞争力的重要体现。因而许多优秀的质量管理方法,在企业界得到广泛的运用。由此我们不难看出:质量战略无论是从观念上还是方法上都受到了普遍重视。然而,质量和质量战略状况仍不容乐观。许多的失败案例,不得不将企业家引入了沉思——我们拥有正确的质量管理理论和先进的质量管理方法——我们的质量管理目标为什么总是因难以得到完全的实现而受到损失——究竟是什么粘住了质量腾飞的翅膀?即:质量管理实践中,误区的存在成为质量进步致命的障碍,排除质量误区是实现质量战略的必要途径。世界着名的质量学家朱兰博士说:“二十一世纪是质量的世纪”。今天,企业与企业、组织与组织、集团与集团之间的竞争都将更加激烈,并将因其产品质量、组织质量、人员质量、管理质量而优胜劣汰。而要想攀登世界质量的高峰,不仅要有勇气和谋略,更应该防止在攀登过程中走进歧途,陷入质量管理的误区。唯有如此,才能进入真正的质量王国,决胜于激烈竞争的市场。在研究产品预测、波动源排查、质量特征控制...
2021 - 01 - 20
SPC即过程统计控制,是利用统计方法对过程中的输入进行管制,从而达到改进与保证质量的目的。SPC强调以全过程的预防为主,主要工具为控制图,控制图能发出信号提示一个在稳定状态的过程正受到外来因素的影响。建立SPC控制,确保生产过程在管控的状态下并识别及降低产品品质的变异代替事后的检验把关显得尤为重要。以下围绕北京冠卓咨询公司为H企业建立的SPC实例进行展开,阐述如何建立过程SPC控制。首先,冠卓咨询为H企业就SPC的建立制定了一个完善的推进计划流程,以此作为H公司建立SPC的工作思路指引:整体思路流程围绕PDCA四个阶段,细分至14个步骤进行展开。STEP1-计划(Plan):此阶段主要是决定SPC控制的试点线体及型号。我们都知道很多公司有很多的生产线或生产单元,不同的生产线同时生产不同的产品型号,不同型号的过程输入又不尽相同。如何在不同生产线的不同型号建立SPC控制呢?一网打尽的方法显然行不通,可行的办法就是选定某一产线的某一产品作为试点并以此复制展开。此阶段主要分为以下3个步骤进行:市场不良分析->试点型号选定->试点线体选定。此阶段的三个步骤以客户的关注点作为切入(如市场不良率),并以此选定所对应的产品型号及线体。STEP2-实施(Do):此阶段共分为6个步骤展开:产品流程分析->过程特性展开->市场不良聚焦->不良与特性对应->关键特性选定->SPC建立。实施阶段为SPC控制...
2021 - 01 - 19
1兔子在山洞前写文章。狼走了过来问:'你在写什么内容啊?'兔子答:'《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》。'狼不信,于是兔子把狼领进山洞。过了一会,兔子独自走出山洞,继续写文章。野猪走了过来问:'你在写什么?'兔子答:'《浅谈兔子是如何吃掉野猪的》。'野猪不信,于是兔子又把野猪领进山洞。最后,在山洞里,一只狮子在一堆狼骨头和野猪骨头之间,满意地剔着牙,读着兔子交给它的文章——《个人能力的大小,关键看你跟谁干》。一个人不在于你干什么,在于你跟谁干;不在于你付出多少努力,在于你所处的平台有多大。人生最重要的是选择。选择错误,再多的努力也是白费。要想选择正确,就得知道你要的平台和老板的背景。2兔子没有管好嘴巴,一不小心把这件事告诉了他的朋友,消息逐渐在森林中传开。狮子非常生气:'如果这个星期没有食物进洞,我就吃你。'兔子于是继续在洞口写文章,小鹿走过来:'你在写什么?'兔子答:'《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》。'小鹿说:'这个事情全森林都知道啊,你还玩这一套?'兔子说:'就是因为全森林都知道了,我只能退休了,狮子说要找个人顶替我,难道你不想接替这个岗位吗?'小鹿终于忍不住诱惑,跟随兔子走进洞里。过了一会,兔子独自走出山洞,继续写文章。小马走过来,同样的事情发生...
2021 - 01 - 19
质量控制(Quality control,简称QC)也称品质控制,是质量管理的一部分,致力于满足质量要求。中国全国科学技术名词审定委员会对质量控制的一种定义为:“为使人们确信某一物项或服务的质量满足规定要求而必须进行的有计划的系统化的活动。”如何有效的进行质量控制?以下六点特别注意事项,供参考!1.不要轻易确定工艺,确定了的工艺不要轻易更改产品出质量问题,要找到问题的根源、主要因素或者主要表现;在没有搞清楚问题前,轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。2.过程控制要有量化和追溯的强烈意识品质取决于众多的因素,不要忽略任何细节;任何细节尽可能用数据去控制并记录;过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。3.解决问题一定要有耐心不能浮躁,希望一口气吃个胖子;发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理;找不出原因和规律的时候不要不行动,可以把分析的影响因素控制规范起来;把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习;一旦发现一些经验和规律后,再深入下去把它上升为理论,哪怕多废点成本也值得;要知道“千里之堤毁于蚁穴”,也要知道“愚公移山”。4.要建立预防的思维质量管理的最高境界是预防,而不是出了问题后如何挽救;任何质量问题出现前一定是有征兆的,就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别;同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视;应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整...
2021 - 01 - 18
彼得定律是由美国学者劳伦斯·彼得(Laurence J. Peter)和雷蒙德·赫尔(Raymond Hull)在对组织人员晋升的相关现象研究后,于1968年,在《彼得定律》一书中提出的。彼得定律指出,在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其能力所不及的地位。产生彼得原理的一个重要原因是我们提拔雇员往往主要依据他们过去的工作业绩和能力。 彼得原理有时也被称为“向上爬”的原理。每个组织都是由各种不同的职位、等级、或阶层排列所组成的,每个人都属于企业组织中的某个层级。在企业中,员工往往会因为在本职工作中业绩出色,得到上司的肯定和认可,而被一直晋升,直到普升到一个他无法称职的位置,他的提升过程便终止了。这种现象在我们的现实生活中无处不在。一名出色的医生,因为医术精湛而被提拔到医院院长的位置上,却无法胜任;一名优秀的运动员,通过自己的努力拼搏成为世界冠军,但在被任命为国家体育总局的官员后,反而变得碌碌无为。因此,该定律又得出彼得推论:“现在,每个岗位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据”。在企业组织中,每个员工都有他/她的提升指数(PQ - Promotion Quotient)。当他或她被提升到他们的彼得高位时,他们的PQ值即为零。可以说彼得高位类似于我们经常提到的职业天花板。因此,管理者在提拔晋升部下的时候,要充分理解彼得定律,不能单纯因为某位员工在本职岗位干的出色,...
2021 - 01 - 17
拉动式生产方式是以市场需求为依据,各环节的生产不超量、不超前的生产组织方式。一、板拉动生产的基本概念看板是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常,看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种:取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息,生产看板则显示前道工序应生产的物品的数量等信息。精益生产以逆向“拉动”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始,依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”。而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”,以补充被后道工序领取走的零部件。这样,看板就在生产过程中的各工序之间周转,从而将与取料和生产相关的时间、数量、品种等信息从生产过程的下游传递到了上游。并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体,如图1所示。二、使用看板所遵循的基本规则是:1、不向后一道工序传送次品;2、在必要的时间由后一道工序来领取必要数量的必要零部件;3、前道工序只按后一道工序的取货量进行生产;4、进行均衡生产,各工序均匀地领取零部件;5、根据看板进行微小的调整;6、要使生产工序稳定化、合理化,不断减少看板数量。三、看板的设置及计算看板的设置以生产过程中的产品和零部件的搬运单位作为看板设置的基准,搬运的工具通常使用托板、拖车、零件箱以及专用物流器具等。拉动生产过程中每种产品所需的看板张数通常使用下面方式进行...
2021 - 01 - 15
一个包装客诉改善项目要解决标签错误、数量错误、产品错误问题。之前的分析改善措施都是诸如“人员操作错误,加强人员培训、提升质量意识,处罚责任操作人员”等,但收效甚微,甚至招致了员工的不满。其实对这些问题还是有一些分析和改善方法可循的,也正是使用了这些方法该包装工序的客诉件数得到了大幅度降低。1. 标签错误一种情况是根据生产计划提前打印一堆标签,包装贴标签时再从这一堆标签中找出来贴,造成贴错的机率,措施:随用随打印,禁止提前打印标签;另一种情况是对不同产品先集中进行包装,然后再集中进行标签粘贴,这样做同样会出现标签贴错,措施:一种产品包装贴标签完成后再进行下一产品的包装。2. 数量错误这里推荐两种方法,一种是对包装容器的设计,使对产品数量的确认转换成简单、快速的一眼扫过就能识别数量是否正确,常用设计有规定包装容器的行数、列数,一个萝卜一个坑;另一种方法是称重法,有时采用上面的方法会有包装经济性的问题,这时如果产品单位重量的波动很小,而规定的包装数量不会使波动影响通过重量准确确认产品数量时,我们可以采用称重法。3. 产品错误即在包装内正确的产品中混入了不同型号的产品。如果是最小包装内出现了混料,我们可以认为是生产过程的问题,而如果是最小包装间的混料,那就是包装环节的问题了。如果是生产过程中的混料,最重要的是要避免不同型号产品同时存在,这可以通过采用换型防错的方法来保证,简单地说,就是当准...
2021 - 01 - 14
三大纪律第一大纪律管理决策重数据,信息来源要真实质量信息的重要度不在于他统计方法是否先进,也不在于他分析的是否到位,而在于信息的来源是否可靠,如果来源不真实,质量信息报告做得再漂亮,又有什么用?如某些企业内部质量指标一路向好,而市场投诉率一路向差,其最大的原因,可能就是信息来源的不真实。所以质量信息真实性是第一大纪律,应设置一条红线,谁碰谁死!第二大纪律质量异常速反馈,及时处理损失低一般企业均制订了异常反馈制度和异常反馈的指标,但一些基层质量管理图省事,对一些不良超标不以为然,他们或认为这是个案,存侥幸心理继续生产,或为不影响产量而自行分析解决,结果判断错误贻误时机,造成批量性返工(重工)或投诉,酿成重大质量事故。第三大纪律质量让步须评估,市场风险非儿戏日常的检验试验中,往往会发现一些不合格,而某些不合格一时又无法解决,出货又急,一些质量管理人员往往凭经验、依运气,拍拍脑袋就行使了上级赋予的让步权限,结果往往是你的一时豪气,给企业带来巨额的经济和信誉的双重损失。五大工具1. APQP(Advanced Product Quality Planning)即产品质量先期策划,是一种结构化的方法,用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系,以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承...
2021 - 01 - 14
七大方法1. 检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出,然后定期或不定期的逐项检查,并将问题点记录下来的方法,有时叫做查检表或点检表。 例如:点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。1、组成要素:①确定检查的项目;②确定检查的频度;③确定检查的人员。2、实施步骤:①确定检查对象;②制定检查表;③依检查表项目进行检查并记录;④对检查出的问题要求责任单位及时改善;⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认;⑥定期总结,持续改进。2. 层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类,将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组,加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用,也可单独使用。例如:抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。实施步骤:①确定研究的主题;②制作表格并收集数据;③将收集的数据进行层别;④比较分析,对这些数据进行分析,找出其内在的原因,确定改善项目。3. 柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提,将层别法已确定的项目从大到小进行排列,再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题,抓住重要的少数及有用的多数,适用于记数值统计,有人称为ABC图,又因为柏拉图的排序是从大到小,故又称为排列图。1、分类1)分析现象用柏拉图:与不良结果有关,用来发现主要问题。A品质:不合格、故障、顾客抱怨、...
2021 - 01 - 13
价值流图(Value Stream Mapping,简称VSM),又称价值流程图,用于形象化描述物流和信息流,是贯穿于整个生产制造过程,是发现浪费、改善问题的必备工具之一。1、价值流图概述从历史来讲,价值流图在1980年代,由丰田公司的两位首席工程师率先运用,目的是为了提高生产效率。发展至今,价值流程图已成为丰田精益制造(Lean Manufacturing)生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。VSM存在的最大的价值及意义就是,寻找到生产过程中的浪费(不增值的活动)、并且消除它。价值流图对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行形象化描述,通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描绘。VSM的形象化描述,能够帮助我们识别目前和未来的价值状况,发现生产过程中存在的问题,并寻找改善机会。同时,价值流图的描述也有利于对生产流程进行指导优化。2、价值流图的构成VSM主要由以下四部分组成:供应商--提供原材料;公司内部系统--公司内部运营管理系统,如ERP。物料流--主要指公司内部生产线物流,一般由人、机、料三者构成。客户(顾客)--顾客发出信息,如提交订单等。3、价值流图常用符号价值流图是通过各种符号与图形,形象化地描述生产制造过程中的物流和信息流、过程流以及时间。以下是基本常用的价值流符号:4、价值流程图七种工具流程活动图(P...
2021 - 01 - 12
近几年,随着人工成本每年的递增,招工越来越困难,如何破局,突破后人工红利的时代?如何减员增效,是大多数企业管理层都在思考的问题,随着大数据、物联网、人工智能等技术的不断成熟,智能制造的话题被越来越多的企业提及,但是,企业在什么情况下适合推行智能制造呢?智能制造到底要具备什么基础条件才能开始推行呢?今天我们简单的来聊一聊这个话题。智能制造,离不开数字化、自动化两大支柱,有的企业认为上一套ERP软件,就是数字化了,加一套机械手,就是自动化了。我在做咨询项目的时候就遇到过几个这样的企业,管理层很自豪的和我说,我们公司数据不全面,很多模块都没有用起来,现在就是财务和人事两个模块用的多点。同样的,花一大笔钱买回来的设备,确并不适合现场使用,闲置着在那生锈。由此可以看出,数字化、自动化并不是你想玩就能玩的转的,在不合适的时候,上了不合适的项目,你的投资汇报往往都是一个漫长的周期,甚至是遥遥无期。那么,数字化、自动化的升级改造,需要具备什么条件呢?这就和我们的精益扯上关系了。在精益管理体系中,有两个基础的模块,管理标准化和作业标准化,这两个模块,正是为数字化、自动化打地基的,为什么这么说呢?我们来做个简单的分析。首先来看看管理标准化,管理的标准化涵盖的内容很多,我们在这里就拿其中的一样来说------数据,我们大家都知道,只要是管理水平较高的企业,他各方面的数据记录、统计分析都是做的比较全面了的...
2021 - 01 - 10
一、现象明确化在故障发生后的现场中调查在什么状态下停止的,有什么零件损坏,上一次的故障是什么时候,停止前有没有征兆等问题,一面问操作员,一面从现物确认,并记录下来。二、暂时性处理如果发现有损坏的零件,更换零件后重新开机运转,这虽然是缩短停机时间的处置方法,但并不是真正的对策。然而一般而言很多都只是更换零件就认为对策完成,这点是必须加以注意的。三、追究原因的准备在不了解设备的功能、构造及正确使用方法的情况下,贸然的下对策,可能使相同的现象反复发生,或者在修理部位的附近发生另一次的故障事例,这是因为没有找到真正的原因就更换零件或提升强度的缘故。这种情形下,必须使用相关设备或零件的图面或系统构成图,来了解设备的功能、构造和正确的使用方法。四、追究原因发现不合理的地方要以5WHY分析彻底追究发生的原因。因为故障的原因是人为的不良行动所致,所以要一直探讨到人的行动面。如果原因有很多个或是复合的原因,最好使用PM分析。五、对策在追究原因中出现的不合理状态要立即复原及改善,因为不立即处理会促使劣化的成长而影响到其它的部位,何况人的记忆是很容易淡忘的。在技术上、经济上、时间上有困难的,要拟定计划实施。对于有类似的设备要进行点检及处理方法平行推广。六、防患未然反省为什么没有在事前发现故障之源--不合理的地方,检讨有没有将其列入点检项目,要不要修订基准。更进一步要研究发掘劣化的异常时候的方法(预知保养...
2021 - 01 - 09
12月7日早9点,连云港某科技有限公司2020年精益管理项目启动大会隆重召开。公司总经理沈总、生产技术副总徐总、质量安环副总李总、财务总监付总及全厂员工参与了启动大会;冠卓咨询董事长李骅老师、副总经理吴贵阜老师,咨询顾问宋老师及聂老师出席了本次大会。启动大会由王经理主持。首先由主持人王经理阐述项目的背景和意义,他讲到公司在生产流程及交付方面、现场5S管理及班组管理方面存在一些问题,大多数管理者未接受过系统全面的精益生产改善类的培训,因此公司基于持续发展的规划,通过导入专业咨询团队-冠卓咨询的培训与辅导,希望从基础管理提升、精益改善类活动开展到精益生产体系搭建,最终形成适合连众风电科技的精益改善文化,助力企业持续发展。接着由冠卓咨询副总经理吴贵阜老师简要介绍了项目的推行思路。简要介绍了精益彩虹塔管理体系,本期项目要做的就是基于彩虹塔中的塔基部分-管理标准化和作业标准化两大部分,做好两个标准化才能支撑连众风电科技百亿战略目标的实现。接着吴老师围绕着精益车间项目开展的四大模块进行了细致的介绍,希望大家在5个月的项目周期内,精益小伙伴们能够集中精力,把精益生产理念落到实处、落到行动中,把项目思路与要求落到工作中,从而带动工作成果和自身能力的提升。讲到项目管理方式,过程中会以周为单位对6个项目小组进行管控,双周汇报、月度汇报及阶段评审会贯穿于项目的整个过程之中,保证所有小组的任务事项有安排、...
2021 - 01 - 07
质量控制(Quality control,简称QC)也称品质控制,是质量管理的一部分,致力于满足质量要求。中国全国科学技术名词审定委员会对质量控制的一种定义为:“为使人们确信某一物项或服务的质量满足规定要求而必须进行的有计划的系统化的活动。”如何有效的进行质量控制?以下六点特别注意事项,供参考!1.不要轻易确定工艺,确定了的工艺不要轻易更改产品出质量问题,要找到问题的根源、主要因素或者主要表现;在没有搞清楚问题前,轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。2.过程控制要有量化和追溯的强烈意识品质取决于众多的因素,不要忽略任何细节;任何细节尽可能用数据去控制并记录;过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。3.解决问题一定要有耐心不能浮躁,希望一口气吃个胖子;发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理;找不出原因和规律的时候不要不行动,可以把分析的影响因素控制规范起来;把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习;一旦发现一些经验和规律后,再深入下去把它上升为理论,哪怕多废点成本也值得;要知道“千里之堤毁于蚁穴”,也要知道“愚公移山”。4.要建立预防的思维质量管理的最高境界是预防,而不是出了问题后如何挽救;任何质量问题出现前一定是有征兆的,就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别;同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视;应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整...
2021 - 01 - 07
新年伊始,老板居然提出来要撤销品质部的想法。意思是说撤销品质部组织架构,将品质职能划归生产部,直接把品质员放到生产线上去,品质员还是去监督品质,做的工作是同一个工作,不过不再有品质部这么部门,而是归生产部管。老板说品质部的存在没有多大的作用,结果第一个提出来异议的居然是生产部,就连老板都感觉到不可思议,这两个部门平时最能掐架,打得不可开交,居然当提出撤掉品质部时,生产部的主管们第一个反对。老板提出要撤掉品质部的原因竟然是老板看了近一年来的品质报表,所有品质部判定不合格不让出货的批次产品,而经过老板点头特采出货,也没有进行过返工的,出货了的都没有遭到客户的投诉,或者说质量不行的。然而客户投诉的质量问题,品质部里的报表一样都没有提到过,这种情况下,老板觉得品质部存在根本就没有必要,证明他们每一次对产品质量的判定都是偏离方向的,是错误的,不明白客户的需求。相反的是,只要是生产部做出来的产品,生产部自己觉得不行,而品质部判定合格的,出货到客户那里,居然十有八九会被投诉。这样的话就不怪老板要撤掉品质部了。然而生产部反对撤销品质部,生产部的主管说,要把品质部的部门头换掉才对,你招的那个品质经理,所有产品都卡,不是问题的问题,只要到他那里,几乎是没有一件能过的,品质经理做到他那样,有什么用呢,只说不行,谁都会做这个经理了。而且他虽然做过大公司的品质总监,但是对我们厂的品质判定一窍不通,他挂的那个...
2021 - 01 - 06
01什么是运营管理?定义运营管理,就是管理企业的运行状况,归结起来就是要管理企业运行的各个指标,比如安全、质量、交期、成本、员工士气(也就是QCDMS)。如果让这些指标越来越好,也就是企业运行得更加健康。内涵通常情况,运营管理包含了前面提到的几个管理模块,包含生产、工程、质量、设备、供应链和持续改善。02运营管理的重要作用对于一个企业而言,尤其是制造型的企业,他运行的状况好坏,将直接影响到企业经营的结果。我认为运营管理在这几个方面起到决定性作用。成本因为我们知道,企业运营水平如何,直接决定了一个企业的经营成本。根据利润公式:利润=销售价格-成本我们知道,销售价格主要是由市场决定,也就是整个市场的供需关系决定的(偶尔的上下波动或者个别垄断企业我们就不多说了)。如果我们的成本能够低于市场平均水平,那么我们的利润也就会高于平均水平,企业的运行状况就会更好,或许你的企业就会从利润中游水平上升到利润上游的企业层次里面。质量质量就是企业的生命,我们时刻也不能忽略。运营对于质量的追求是:首先要稳定,然后是持续提升。我们看到很多企业,因为对质量的不严谨,给企业带来了巨大的灾难、甚至灭亡,比如三鹿奶粉的“三聚氰氨”事件,以及日本神户钢铁造假,都值得我们每一个搞运营的朋友警醒和敬畏。同样,我们也看到很多对质量管理特别好的企业,比如华为,在手机批量之前做了大量的严格试验,才能保证手机在用户使用过程中,没...
2021 - 01 - 05
供应商质量管理16步程序NO.1初级评估(PA / TA)定义:在潜在供应商评估之前,对新的潜在供应商作一个初步评估,或让供应商自我评估以确定其是否具备基本的质量体系、合适的技术能力和良好的管理水平。目的:通过半天的评估以确认新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应商评估。范围:适用于所有被认作是潜在来源的新的供应商。程序:A  采购员、经理或工程师进行现场评估——质量方面有12个要素——技术方面有7个要素——管理方面有6个要素B  供应商自我评估(只能在客户的要求下进行,所有要素与现场评估的要素一致。评分体系用以确定新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应商评估。任务:确定供应商是否有资格进行潜在供应商评估NO.2潜在供应商评估(PSA)定义:  现场评估供应商是否能达到对管理体系的最基本要求。目的:  进行为期一至二天的评估以验证新的潜在供应商是否有能力达到与公司开展业务的最基本要求。范围:  在推荐某一供应商来开拓新的业务之前,如果该供应商未具备QS9000认证,并且在以下任一状态成立的情形之下,必须进行潜在供应商评审:1.潜在供应商的制造场所不是公司的现有供货源。2.该项技术/ 零部件对此供应商的制造场所而言是全新的。此外,当采购部门认为具有较高风险时,也将进行潜在供应商评审。程序:采用根据QS9000制定的潜在供应商评审文件形式。...
2021 - 01 - 05
到底什么是品质问题?每一个公司都几乎在讨论这样一个命题。当产品质量出现问题时,首先想到的就是品质部。但对于一位质量经理,又有什么苦衷呢?这是一个真实的故事:一位品质总监在品质问题检讨会上,向老板、总经理和相关部门经理“开炮”。篇幅稍长,值得花上几分钟细细品读。一位质量总监发飙:“什么是品质问题?研发部将图纸弄错了,那叫研发问题;工艺部将作业指导书写错了,那叫工艺问题;生产线将一个产品做错了,那叫生产问题……而现在,所有这些问题公司都叫品质问题,老板一听是品质问题,就来骂质管部,就来骂我。”仅仅半个月的时间,就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火,打电话斥责我:“为什么我们最近有这么多问题?你作为公司的品质总监,是干什么吃的?!到底是你的能力有问题还是你的态度问题?”以前,类似挨骂的电话我接得多了,这次也许问题更加严重,在骂完以后,老板接着通知,本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理开会,检讨近期的制造品质问题。我知道,对于我来说,这又是一次批斗会,我几近崩溃。考虑再三,我召集品质部的所有主管,向他们表示:“我们不能再这样下去了!品质部从来没有制造问题,但是公司每次有客户投诉,都是品质部先帮别人“擦屁股”,再背黑锅,最后是挨板子。这种局面必须在我手中得到彻底扭转。我认为所有的品质问题都是公司管理上的问题。请大家将近期发生的典型问题反馈给我,我一定要向老板和经理们明确表达...
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