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2021 - 01 - 21
质量问题归零是指“对在设计、生产、试验、服务中出现的质量问题,从技术上、管理上分析产生的原因、机理,并采取纠正措施、预防措施,以避免问题重复发生的活动”。依据问题的性质,对一个质量问题的归零,可以是技术归零、管理归零,也可以同时有技术归零和管理归零,这就是所谓的“双归零”。我们不应该回避归零,无论是质量、技术的归零还是对自己的归零,归零不是终点,归到零位方可重新启航,知道问题在哪里,进行改正,然后制定一条正确的路前行,以便走的更远。质量归零1. 什么是质量问题归零?“质量问题归零”是指针对发生的质量问题,从管理上按“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章”五条标准逐项落实,并形成管理归零报告和相关文件的活动。技术归零五条要求:“定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三。”管理归零五条要求:“过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章。”注:“质量问题”是指故障、事故、缺陷和不合格。质量问题归零工作应按Q/QJAI0—2002和有关规定实施。2. 质量问题归零标准过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章:① 过程清楚是查明质量问题发生、发展的全过程,从各有关环节中分析问题产生的原因,查找管理上的薄弱环节或漏洞。② 责任明确是在过程清楚的基础上,根据质量职责分清造成质量问题的责任单位和责任人应承担的责任,并从主观和客观、直接和间接方面区分责任的主次、大小...
2021 - 01 - 21
由于全经济的一体化趋势日益加剧,新经济革命(New Economy  Revolution)浪潮风起云涌。在这场激烈而又严酷的竞争中,人们逐渐明白:企业的竞争就是市场的竞争,市场的竞争就是质量的竞争,质量竞争的最高形式就是品牌的竞争。于是,以质量创品牌,运用“质量效益型”的战略便成为现代企业管理的一大特色。质量成为企业决胜于市场的法宝。质量优势即成为企业的核心竞争力的重要体现。因而许多优秀的质量管理方法,在企业界得到广泛的运用。由此我们不难看出:质量战略无论是从观念上还是方法上都受到了普遍重视。然而,质量和质量战略状况仍不容乐观。许多的失败案例,不得不将企业家引入了沉思——我们拥有正确的质量管理理论和先进的质量管理方法——我们的质量管理目标为什么总是因难以得到完全的实现而受到损失——究竟是什么粘住了质量腾飞的翅膀?即:质量管理实践中,误区的存在成为质量进步致命的障碍,排除质量误区是实现质量战略的必要途径。世界着名的质量学家朱兰博士说:“二十一世纪是质量的世纪”。今天,企业与企业、组织与组织、集团与集团之间的竞争都将更加激烈,并将因其产品质量、组织质量、人员质量、管理质量而优胜劣汰。而要想攀登世界质量的高峰,不仅要有勇气和谋略,更应该防止在攀登过程中走进歧途,陷入质量管理的误区。唯有如此,才能进入真正的质量王国,决胜于激烈竞争的市场。在研究产品预测、波动源排查、质量特征控制...
2021 - 01 - 20
SPC即过程统计控制,是利用统计方法对过程中的输入进行管制,从而达到改进与保证质量的目的。SPC强调以全过程的预防为主,主要工具为控制图,控制图能发出信号提示一个在稳定状态的过程正受到外来因素的影响。建立SPC控制,确保生产过程在管控的状态下并识别及降低产品品质的变异代替事后的检验把关显得尤为重要。以下围绕北京冠卓咨询公司为H企业建立的SPC实例进行展开,阐述如何建立过程SPC控制。首先,冠卓咨询为H企业就SPC的建立制定了一个完善的推进计划流程,以此作为H公司建立SPC的工作思路指引:整体思路流程围绕PDCA四个阶段,细分至14个步骤进行展开。STEP1-计划(Plan):此阶段主要是决定SPC控制的试点线体及型号。我们都知道很多公司有很多的生产线或生产单元,不同的生产线同时生产不同的产品型号,不同型号的过程输入又不尽相同。如何在不同生产线的不同型号建立SPC控制呢?一网打尽的方法显然行不通,可行的办法就是选定某一产线的某一产品作为试点并以此复制展开。此阶段主要分为以下3个步骤进行:市场不良分析->试点型号选定->试点线体选定。此阶段的三个步骤以客户的关注点作为切入(如市场不良率),并以此选定所对应的产品型号及线体。STEP2-实施(Do):此阶段共分为6个步骤展开:产品流程分析->过程特性展开->市场不良聚焦->不良与特性对应->关键特性选定->SPC建立。实施阶段为SPC控制...
2021 - 01 - 19
质量控制(Quality control,简称QC)也称品质控制,是质量管理的一部分,致力于满足质量要求。中国全国科学技术名词审定委员会对质量控制的一种定义为:“为使人们确信某一物项或服务的质量满足规定要求而必须进行的有计划的系统化的活动。”如何有效的进行质量控制?以下六点特别注意事项,供参考!1.不要轻易确定工艺,确定了的工艺不要轻易更改产品出质量问题,要找到问题的根源、主要因素或者主要表现;在没有搞清楚问题前,轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。2.过程控制要有量化和追溯的强烈意识品质取决于众多的因素,不要忽略任何细节;任何细节尽可能用数据去控制并记录;过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。3.解决问题一定要有耐心不能浮躁,希望一口气吃个胖子;发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理;找不出原因和规律的时候不要不行动,可以把分析的影响因素控制规范起来;把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习;一旦发现一些经验和规律后,再深入下去把它上升为理论,哪怕多废点成本也值得;要知道“千里之堤毁于蚁穴”,也要知道“愚公移山”。4.要建立预防的思维质量管理的最高境界是预防,而不是出了问题后如何挽救;任何质量问题出现前一定是有征兆的,就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别;同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视;应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整...
2021 - 01 - 15
一个包装客诉改善项目要解决标签错误、数量错误、产品错误问题。之前的分析改善措施都是诸如“人员操作错误,加强人员培训、提升质量意识,处罚责任操作人员”等,但收效甚微,甚至招致了员工的不满。其实对这些问题还是有一些分析和改善方法可循的,也正是使用了这些方法该包装工序的客诉件数得到了大幅度降低。1. 标签错误一种情况是根据生产计划提前打印一堆标签,包装贴标签时再从这一堆标签中找出来贴,造成贴错的机率,措施:随用随打印,禁止提前打印标签;另一种情况是对不同产品先集中进行包装,然后再集中进行标签粘贴,这样做同样会出现标签贴错,措施:一种产品包装贴标签完成后再进行下一产品的包装。2. 数量错误这里推荐两种方法,一种是对包装容器的设计,使对产品数量的确认转换成简单、快速的一眼扫过就能识别数量是否正确,常用设计有规定包装容器的行数、列数,一个萝卜一个坑;另一种方法是称重法,有时采用上面的方法会有包装经济性的问题,这时如果产品单位重量的波动很小,而规定的包装数量不会使波动影响通过重量准确确认产品数量时,我们可以采用称重法。3. 产品错误即在包装内正确的产品中混入了不同型号的产品。如果是最小包装内出现了混料,我们可以认为是生产过程的问题,而如果是最小包装间的混料,那就是包装环节的问题了。如果是生产过程中的混料,最重要的是要避免不同型号产品同时存在,这可以通过采用换型防错的方法来保证,简单地说,就是当准...
2021 - 01 - 14
三大纪律第一大纪律管理决策重数据,信息来源要真实质量信息的重要度不在于他统计方法是否先进,也不在于他分析的是否到位,而在于信息的来源是否可靠,如果来源不真实,质量信息报告做得再漂亮,又有什么用?如某些企业内部质量指标一路向好,而市场投诉率一路向差,其最大的原因,可能就是信息来源的不真实。所以质量信息真实性是第一大纪律,应设置一条红线,谁碰谁死!第二大纪律质量异常速反馈,及时处理损失低一般企业均制订了异常反馈制度和异常反馈的指标,但一些基层质量管理图省事,对一些不良超标不以为然,他们或认为这是个案,存侥幸心理继续生产,或为不影响产量而自行分析解决,结果判断错误贻误时机,造成批量性返工(重工)或投诉,酿成重大质量事故。第三大纪律质量让步须评估,市场风险非儿戏日常的检验试验中,往往会发现一些不合格,而某些不合格一时又无法解决,出货又急,一些质量管理人员往往凭经验、依运气,拍拍脑袋就行使了上级赋予的让步权限,结果往往是你的一时豪气,给企业带来巨额的经济和信誉的双重损失。五大工具1. APQP(Advanced Product Quality Planning)即产品质量先期策划,是一种结构化的方法,用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系,以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承...
2021 - 01 - 14
七大方法1. 检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出,然后定期或不定期的逐项检查,并将问题点记录下来的方法,有时叫做查检表或点检表。 例如:点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。1、组成要素:①确定检查的项目;②确定检查的频度;③确定检查的人员。2、实施步骤:①确定检查对象;②制定检查表;③依检查表项目进行检查并记录;④对检查出的问题要求责任单位及时改善;⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认;⑥定期总结,持续改进。2. 层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类,将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组,加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用,也可单独使用。例如:抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。实施步骤:①确定研究的主题;②制作表格并收集数据;③将收集的数据进行层别;④比较分析,对这些数据进行分析,找出其内在的原因,确定改善项目。3. 柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提,将层别法已确定的项目从大到小进行排列,再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题,抓住重要的少数及有用的多数,适用于记数值统计,有人称为ABC图,又因为柏拉图的排序是从大到小,故又称为排列图。1、分类1)分析现象用柏拉图:与不良结果有关,用来发现主要问题。A品质:不合格、故障、顾客抱怨、...
2021 - 01 - 07
质量控制(Quality control,简称QC)也称品质控制,是质量管理的一部分,致力于满足质量要求。中国全国科学技术名词审定委员会对质量控制的一种定义为:“为使人们确信某一物项或服务的质量满足规定要求而必须进行的有计划的系统化的活动。”如何有效的进行质量控制?以下六点特别注意事项,供参考!1.不要轻易确定工艺,确定了的工艺不要轻易更改产品出质量问题,要找到问题的根源、主要因素或者主要表现;在没有搞清楚问题前,轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。2.过程控制要有量化和追溯的强烈意识品质取决于众多的因素,不要忽略任何细节;任何细节尽可能用数据去控制并记录;过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。3.解决问题一定要有耐心不能浮躁,希望一口气吃个胖子;发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理;找不出原因和规律的时候不要不行动,可以把分析的影响因素控制规范起来;把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习;一旦发现一些经验和规律后,再深入下去把它上升为理论,哪怕多废点成本也值得;要知道“千里之堤毁于蚁穴”,也要知道“愚公移山”。4.要建立预防的思维质量管理的最高境界是预防,而不是出了问题后如何挽救;任何质量问题出现前一定是有征兆的,就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别;同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视;应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整...
2021 - 01 - 07
新年伊始,老板居然提出来要撤销品质部的想法。意思是说撤销品质部组织架构,将品质职能划归生产部,直接把品质员放到生产线上去,品质员还是去监督品质,做的工作是同一个工作,不过不再有品质部这么部门,而是归生产部管。老板说品质部的存在没有多大的作用,结果第一个提出来异议的居然是生产部,就连老板都感觉到不可思议,这两个部门平时最能掐架,打得不可开交,居然当提出撤掉品质部时,生产部的主管们第一个反对。老板提出要撤掉品质部的原因竟然是老板看了近一年来的品质报表,所有品质部判定不合格不让出货的批次产品,而经过老板点头特采出货,也没有进行过返工的,出货了的都没有遭到客户的投诉,或者说质量不行的。然而客户投诉的质量问题,品质部里的报表一样都没有提到过,这种情况下,老板觉得品质部存在根本就没有必要,证明他们每一次对产品质量的判定都是偏离方向的,是错误的,不明白客户的需求。相反的是,只要是生产部做出来的产品,生产部自己觉得不行,而品质部判定合格的,出货到客户那里,居然十有八九会被投诉。这样的话就不怪老板要撤掉品质部了。然而生产部反对撤销品质部,生产部的主管说,要把品质部的部门头换掉才对,你招的那个品质经理,所有产品都卡,不是问题的问题,只要到他那里,几乎是没有一件能过的,品质经理做到他那样,有什么用呢,只说不行,谁都会做这个经理了。而且他虽然做过大公司的品质总监,但是对我们厂的品质判定一窍不通,他挂的那个...
2021 - 01 - 05
供应商质量管理16步程序NO.1初级评估(PA / TA)定义:在潜在供应商评估之前,对新的潜在供应商作一个初步评估,或让供应商自我评估以确定其是否具备基本的质量体系、合适的技术能力和良好的管理水平。目的:通过半天的评估以确认新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应商评估。范围:适用于所有被认作是潜在来源的新的供应商。程序:A  采购员、经理或工程师进行现场评估——质量方面有12个要素——技术方面有7个要素——管理方面有6个要素B  供应商自我评估(只能在客户的要求下进行,所有要素与现场评估的要素一致。评分体系用以确定新的潜在供应商是否有资格进行潜在供应商评估。任务:确定供应商是否有资格进行潜在供应商评估NO.2潜在供应商评估(PSA)定义:  现场评估供应商是否能达到对管理体系的最基本要求。目的:  进行为期一至二天的评估以验证新的潜在供应商是否有能力达到与公司开展业务的最基本要求。范围:  在推荐某一供应商来开拓新的业务之前,如果该供应商未具备QS9000认证,并且在以下任一状态成立的情形之下,必须进行潜在供应商评审:1.潜在供应商的制造场所不是公司的现有供货源。2.该项技术/ 零部件对此供应商的制造场所而言是全新的。此外,当采购部门认为具有较高风险时,也将进行潜在供应商评审。程序:采用根据QS9000制定的潜在供应商评审文件形式。...
2021 - 01 - 05
到底什么是品质问题?每一个公司都几乎在讨论这样一个命题。当产品质量出现问题时,首先想到的就是品质部。但对于一位质量经理,又有什么苦衷呢?这是一个真实的故事:一位品质总监在品质问题检讨会上,向老板、总经理和相关部门经理“开炮”。篇幅稍长,值得花上几分钟细细品读。一位质量总监发飙:“什么是品质问题?研发部将图纸弄错了,那叫研发问题;工艺部将作业指导书写错了,那叫工艺问题;生产线将一个产品做错了,那叫生产问题……而现在,所有这些问题公司都叫品质问题,老板一听是品质问题,就来骂质管部,就来骂我。”仅仅半个月的时间,就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火,打电话斥责我:“为什么我们最近有这么多问题?你作为公司的品质总监,是干什么吃的?!到底是你的能力有问题还是你的态度问题?”以前,类似挨骂的电话我接得多了,这次也许问题更加严重,在骂完以后,老板接着通知,本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理开会,检讨近期的制造品质问题。我知道,对于我来说,这又是一次批斗会,我几近崩溃。考虑再三,我召集品质部的所有主管,向他们表示:“我们不能再这样下去了!品质部从来没有制造问题,但是公司每次有客户投诉,都是品质部先帮别人“擦屁股”,再背黑锅,最后是挨板子。这种局面必须在我手中得到彻底扭转。我认为所有的品质问题都是公司管理上的问题。请大家将近期发生的典型问题反馈给我,我一定要向老板和经理们明确表达...
2021 - 01 - 04
采购要保障以合理的价格,在正确的时间,买到正确的物料。仔细剖析,触目惊心。质量管理是贯穿公司内部、外部的全流程行为。建议从“知道、做到、防到”三个方面建立采购质量问题反馈、处理、修正的“螺旋式改善体系”,以确保交期可控。采购物料不齐套,往往因为来料不良。造成来料不良的原因是什么?以发现来料不良为节点,按时间为序倒推,剖析如下:1 . 上线后发现来料不良,需退料、补料,IQC检验存漏洞。2 . 料号、PO号/批次、供应商编码、数量等标识不清晰,影响仓库收料。3 . 包装不合适,设计未考虑,运输保护不够,造成来料不良。4 . IQC检验标准与物料认可标准、供应商生产标准不统一,相互打架。5 . 供应商出厂检验OQC不到位,不良品流出。6 . 供应商制程IPQC控制不到位,关键工艺品控缺乏,工艺路线、作业指导不清。7 . 采购方对供应商的物料认可标准含糊不清,IQC检验无据可依。8 . 采购方认可工程师从10个样品中挑出1个合格品,为了封样而封样,供应商不具量产性。9 . 供应商的供应商来料不良。10 . ……管中窥豹,略见一斑。看似一个小小的来料不良现象,竟然有这么多的影响因素,令人咋舌。改善交期是公司体系的优化和改善。然而,在大多数企业现有的管理制度下,只有采购部门承担着齐套责任,显然是有失公平的。在质量体系健全的公司,质量是“防”出来,而不是“检”出来的。质量管理是贯穿公司内部、外...
2020 - 12 - 19
微课群中有提问:生产的总数量是10000个,允许400PPM的缺陷被放到客户,如何确定抽样时能被抽到?这个问题可以转化为如何判定该批是否可以发给客户,我们可以采用GB/T2828的抽样计划,其中批量范围、检查水平、AQL值决定了抽样的数量和合格与不合格产品的数量。这里的AQL(Acceptable Quality Limit)是接收质量限的缩写,即当一个连续系列批被提交验收时,可允许的最差过程平均质量水平。AQL后面跟的数值越小,允许的瑕疵数量就越少,说明品质要求越高,检验就相对较严。从提问中描述的客户允收质量水平为400PPM,我们可以确定AQL-0.04,采用正常检验一次抽样方案,批量为10000,AQL-0.04,需要抽取样本量315个进行检验,当未发现不合格(Ac-0),则放行该批,当不合格数≥1,则拒绝放行该批。这里对AQL的确定补充一点,考虑不合格(品)对产品性能的影响的严重程度,在同一个验收抽样问题中,一般要求A类不合格(品)的AQL值小于B类不合格(品)的AQL值;B类不合格(品)的AQL值小于C类不合格(品)的AQL值。比如,规定A、B和C类不合格(品)的AQL值依次为0.15、0.40和0.65。
2020 - 12 - 17
01何谓QCC品管圈(简称QCC圈)(一) QCC圈是同一工作现场,班组人员自动自发地进行品质管理活动组成的小组。QCC圈指的是由工作场所的人(6人左右),为了解决工作问题,突破工作绩效,自动自发的合成一个小团体(班组),然后分工合作,应用品管的简易统计手法(如调查表、鱼刺图、散布图、直方图、帕布图等)当工具,进行分析,解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。QCC圈小组讨论会议通常1个月两次,一次大约1—2小时,可利用上班时间或下班以后,一般来说每一个改善主题,从提出问题到解决,达到初定目标,时间不宜超过6个月,达到的结果及改善的过程,均以品管手法里的图表来表示。(二)是一个尊重人性的活动过去的管理理念,认为人性大多厌恶工作,逃避责任,因此要施加压力或强制监督,依次观念设计的组织制度,员工只有被动地执行命令,无法发挥个人的心智,贡献个人的才能。但目前企业的竞争形势下,管理无法做到面面俱到,必须依靠集体的努力。QCC圈认为:人人都想做好事情,因而从尊重人性出发,让员工有热心参与的力量,完成所交付的任务;使员工在工作中获得更大的满足感和成就感QCC圈可以说是目标管理技术,人性管理技术,重点管理技术及问题分析的综合体,他不但可以协助解决部门内的障碍问题,更可以达到激励士气的效果。02QCC品管圈活动基本步骤1、主题选定一般应根据公司年度目标和中心工作,根据现场存在的薄弱环节、根据客...
2020 - 11 - 23
01产品质量是生产出来的,不是检验出来的。只有在生产过程中的每个环节,严格按照生产工艺和作业指导书要求进行,才能保证产品的质量。如果忽略过程控制,只靠检验,是不可能保证产品质量的,因为质量检验,只能剔除次品和废品,并不能提高产品质量。也就是说,质量控制的重点决不能放在事后把关,而必须放在制造阶段,即生产过程阶段。然而很多的公司,一但有品质问题,就把责任往品质部门推,认为这就是品质部门的责任,因为很多公司都存在着这样的错误观点:容许少数的不良,意外的瑕疵是无可避免的;品质是品管部门的责任;只重视产品的检验,检验人员需要负责解决瑕疵品;出了问题,都觉得是品质部门的事情。我想许多做品质工作的朋友,都或多或少有过这样的感受。往往写报告时,品质部一个人完成,其他部门基本上不管;老板觉得品质不是很重要,研发很重要,赚钱才是最重要的。所以,品质部门在公司并没有什么地位,往往说了几句真话,被该闪人了。02为什么会出现品质问题?产品开发前问题不处理好,量产直通率太低,就希望靠着品质救火,想靠提高检测的频率,从中降低瑕疵品或不合格品;加入返工料,不合格物料,却没有事先经过测试验证,没有准确的产品质量波动情况认知;客户催着要货,上面施压,老大就根据自己的所谓的实际经验说话,对于不在标准范围的产品,实施特殊放行,导致产品问题;行业提高了产品的质量标准,公司还依旧按照原来的标准生产;生产过程中出现非人为的品...
2020 - 11 - 17
1、CPK和PPk描述一下,说下他们区别CPK:一般在成熟产品的量产阶段来衡量制程的能力;PPK:在新产品的Pilot Run期间来衡量制程的能力;2、供应商来料出现问题,如何处理这个问题没有具体的答案:要看具体情况执行了;但肯定要做的就是:1:不良状况的信息收集,不良品样品保存;2:不良缺陷的风险等级,以及公司的生产物料压力风险,简称风险评估;3:不良缺陷的解析,以及通知供应商做好防堵,改善解析的对策;4:供应商的改善对策的效果确认;5:做好不良改善的记录,平行展开至其他供应商,经验的积累;3、对供应商评鉴如何做,接着问评鉴到质量体系方面时候如何展开供应商评鉴主要:1:QPA&QSA的品质管控体系的审核,有时候要设计各个公司的要求:社会责任等;评估的时期:1.新供应商在先期开发评估阶段展开;2.SQE个人在工作规划中的年度稽核;4、QS9000和IS9001有什么区别,TS16949与QS9000又有什么区别,现在用的QS9000是第几版的?QS9000档体系由两大部分构成:1. ISO9000为基础的要求; 2. 顾客特殊要求;TS16949与QS9000:区别:ISO/TS 16949是以ISO 9001为基础,综合了国际汽车工业的先进质量管理要求.QS9000为2008版5、用英语交流一段,介绍自己在学校所学,以及其他。6、产品量产前,QE做了什么,量产后,又做哪些...
2020 - 11 - 10
SIP与SOP的区别,我们将从以下三点说明:一、定义SOP(Standard Operating Procedure)------标准的操作指导书。这是给操作者使用的作业标准。是作业人员的工作准则,将作业人员的工作予说明与规范,以达到作业的一致性与标准性。注:有些公司称为(意为工作指导);我们所说的 WI Work InstructionSOP不是(即批量生产)之意。start of production SIP(Standard inspection Procedure)------标准的检查(验)指导书。这是给QC人员使用的检查标准。二制定部门、依据及作用 SOP为标准作业书,即工程对产品各流程所做的详细的标准作业指导,供制造现场作业员所用。生产部门按照此SOP进行作业。SIP为检验标准检验书,即品质工程师所做的针对产品进料、制程、成品所做的标准检验指导及标准。品质部门人员按照SIP对生产进行检验。SOP是针对产品的制造过程,是指导你如何做产品,它的编制依据是产品的图纸及工艺要求,而SIP是针对产品的检验过程,是指导你如何检验产品,它的依据是产品标准或规格书。SIP是依客户规格和自身标准来制定的.SIP在制作时可以考量SOP的制作流程. 比如SIP中的检验操作就可以参考SOP中的操作方法.SOP IE人员制作会体现出作业方法&标准,使用物料,工具&设备,标准工时SIP QE人员...
2020 - 11 - 10
1目的本作业指导书规定了防错装置设计和使用的关键要求,使操作者从错误中解脱出来,消灭失误,实现零缺陷生产,集中精力增值的操作。2适用范围防错适用于以下情况:2.1 新产品设计阶段考虑防错。2.2 现有制造过程的防错控制。2.3 纠正/预防措施的策划和实施过程。3定义3.1 防错:又叫防呆,顾名思义就是防止呆笨的人做错事的一种方法,是一种一经采用,错误就不会发生,可以消灭错误,或错误发生的几率减至最低程度的科学方法,它能在缺陷产生前发现错误或缺陷产生时能及时发现与分离出错误。3.2 防错标准样件:又叫边界样件,是指通过防错装置时能证明不符合操作或者能被探测出的不合格产品,专门用于检测生产线的防错装置。3.3 备份模式 :也称备用方案,是指防错装置失效后,在保证质量的前提下,为保证正常生产而采取的临时措施,如100%的人工检测;使用其他替代性的检验工具等。4职责4.1 产品实现策划时:项目工程师负责组织包括工艺、制造、采购、质量、市场、供方和顾客代表组成的项目小组进行防错设计。4.2 产品设计(包括设计变更)时:研发工程师负责组织包括工艺、制造、售后服务、质量及可靠性等方面的专家小组及与设计有关的上游和下游部门组成的小组进行防错设计。4.3 过程设计(包括设计变更)时:工艺工程师负责组织包括制造、售后服务、质量、供方等人员组成的小组进行防错设计。4.4 安全防错装置由设备科及制造部门负...
2020 - 11 - 09
作为公司内部的六西格玛实践者和推广者,常常会被同事问到怎样进行六西格玛DMAIC项目。提出这个问题的同事,大多是一些接受过六西格玛绿带甚至黑带培训的高手。为什么说他们是高手呢?因为,他们对六西格玛项目过程中所使用的工具都很了解。那为什么还不知道项目怎么做呢?通过与他们交谈才发现,这跟他们之前接受到六西格玛培训内容有关。这些同事所接受到的六西格玛培训几乎都关注在一些工具的讲解,比如MSA、假设检验、实验设计和SPC等。这就导致接受培训的人员对六西格玛项目过程中所使用的工具都很了解。但他们大多没有真正做过六西格玛项目,甚至不知道一个六西格玛项目的“套路”究竟是怎样的。所以,我们今天就来聊聊六西格玛DMAIC的“套路”。D是Define的首字母,也就是定义或者界定。那定义阶段,需要对什么进行定义呢?一是对需要改善的问题进行定义,明确项目需要改善的对象。二是对改善项目进行定义,包括项目成员、项目计划、项目目标、项目范围等等。M是Measure的首字母,也就是测量。在测量阶段,我们需要对过程的输出进行测量,弄清楚当前过程的表现。A是Analyze的首字母,也就是分析。在分析阶段,我们需要对问题产生的原因进行分析,找到导致问题发生的根本原因。I是Improve的首字母,也就是改进。在改进阶段,我们需要根据分析阶段找到的根本原因,制定、筛选并实施一系列改善措施。C是Control的首字母,也就是...
2020 - 11 - 09
你知道什么是危化品吗?你了解过危化品有哪些危险特性吗?也许一次偶然的接触就会造成不可预估的伤害。让我们一起来了解危险化学品,发现身边的“雷区”!一、危险化学品有何特征?1.具有爆炸性、易燃、毒害、腐蚀、放射性等性质;2.在生产、运输、使用、储存和回收过程中易造成人员伤亡和财产损毁;3.需要特别防护的物品。二、危险化学品有哪些危险因素?1.有毒化学品,使用或者保存不当,可能使人中毒;2.腐蚀性化学品,接触时可能腐蚀人体;3.易发热的危险品,可能使人烫伤;4.易燃易爆的,可能造成烧伤、爆炸伤等。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
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