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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2021 - 04 - 15
对环境的变化,现代企业运营中的那种追求规模经济,以大批量、少品种为生产的主导方式已经不适应了现代社会的发展,新型的企业管理模式已经主张以范围经济以及集约经济为主的主导方式进行生产。这种方式的转变,适应了订货化生产的那种生产与供应的客观环境。在新的生产模式中,比较引人注目的三种模式是准时生产、精益生产以及敏捷制造,这些新的生产模式的采用提出了流程改造的问题,以及基于流程的管理活动变革问题。在这三种生产模式中,每一种都有自己的优点,运用在不同的企业不同的部门能够使部门的工作效率和利益的最大化。一、各有所长1、准时生产准时生产方式通过看板管理,成功制止了过量生产产量,从而消除了制作过量以及由此产生的各种浪费。由于严格控制了生产的产量,不仅减少了库存,降低了成本,适应了需求市场的变化,而且使产生次品的原因和产品质量之中的许多问题暴露了出来,通过改进就提高了产品的质量。2、精益生产从原理上来看,精益生产是对准时生产的进一步的提炼和发展,其内容增加了很多,包括市场预测、产品研发、生产制造等一些全过程的管理。它不仅适应了适时适量生产的需要,而且适应了生产经营的一体化、制造管理一体化的发展趋势,有利于促使企业按照资源组织的内涵发展。3、敏捷制造敏捷制造以先进的制造技术和灵活的动态组织的方式为基础,依靠素质良好的员工和企业的动态联盟网络。他的根本目的是将柔性的生产技术、高素质的生产劳动者和灵活的高效...
2021 - 04 - 15
“没有问题才是最大的问题”——大野耐一生产一线的管理者往往会面对各种各样的问题,每天也都是处理各种各样的问题中度过,而保持“没有问题就是最大的问题”的态度是衡量一个基层管理者是否具有问题意识的标准之一。那么作为生产一线的管理人员,发现问题的能力就成了现场管理的必备技能。一、问题点的表象“问题意识”是一个企业基层管理者必备的,很多管理者都会抱怨说:“我们的问题意识还不强吗,我们每天在现场发现并处理那么多问题,还说我们没有问题意识?”但是很多企业的一线管理人员并没有真正理解“问题”,他们在现场发现并改善的很多都只是“问题点”,背后真正的“问题”往往很少触及。例如:某班长在巡线时发现流水线某个上料位置的边角有可能会碰伤物料。班长跟员工一起想到了要用能起到缓冲作用的泡棉将边角包裹上,防止发生物料碰伤情况。以上是一个非常常见的班组长现场巡视发现问题解决问题的案例,也是我们说的典型的发现“问题点”整改“问题点”的案例。二、问题的实质上面这个案例中问题点是:边角缺少防护可能会碰伤物料,而背后的问题是什么?或者说这个问题点向后引申出的一系列问题点还有哪些?例如:为什么线体上会有这种导致质量隐患的位置存在?还有哪些位置可能有同类型问题?加上防护了就能够避免在此位置再出现碰上了吗?增加的防护措施使用多久需要更换?谁来负责每天确认增加的防护是否破损?破损后由谁来负责更换和维护?我们看到其实一个问题点背后...
2021 - 04 - 14
生产效率是制造生产企业的重要属性,对于影响生产效率的问题点,应当引起重视并规避,积极协调资源去改善,让企业能够有序、有章的运行。影响生产效率的因素1、产品加工工艺变更频繁产品的加工工艺标准应在一段时间内不变动,标准应简单、便捷、易懂,员工轻松上手的信息才是保持产品效率及质量稳定的重要因素,尤其是流水线作业形式,必须做到的是将一个岗位分化为几个微小的动作,员工简单事,重复做,减少出错的概率,对于整体水平的发挥有着提高的作用。2、生产过程品质不稳定,频频出现返工或返修生产系统的稳定,是保证效率的必由条件,开始加工前必须做到的准备手段是必须达成的,产品质量不合格导致的退回是很低级的错误,员工的接纳度低,同样影响整体效率的达成。3、紧急单或临时单太多,生产计划变更频繁临时增配的生产单太多,对于“人、机、料、法”会造成不同程度的影响。4、生产车间机器故障,维修时间长正产生产期间的设备故障会导致加工的进度受损,进而影响整体的计划施行效率。设备的日常维护保养必不可少,日检、周检、月检、年检的设备应一应俱全,为整体的加工进度做铺垫。5、订单只有交货日,未设定加工开始日6、采购物料计划与生产计划不能协调同步进行7、采购物料时常延迟、采购品质经常不良8、生产部门没有进行完善的产能分析公司的标准产能是评价自身的加工能力的标尺,正常评价自身的产品产出能力,对于“质量、成本、交期”均能起到促进作用,反之过低...
2021 - 04 - 14
以下是几个基本的防错法则, 遵循这些法则, 可有效防止作业失误。(1) 只生产所需的产品有两层意思,一为只生产所需数量的产品,生产量超过需要量,不仅是一大浪费,而且在生产、运输、存储各环节增加了出现失误的机会。二为生产时需牢记客户对产品的质量需求,使作业符合要求,背离客户需求,无从谈到质量,当然失误频频。(2) 削减、简化、合并作业步骤作业步骤越多,出现失误的机会越多,削减、简化和合并作业步骤,等于为减少失误创造条件,在新产品开发阶段,生产过程设计时遵守该原则可大大降低后续生产中的不良。对现有过程的分析和改善时运用该原则同样会降低失误机会。(3) 使每个人都参与缺陷预防质量是全员参与才可成就的,这早已成为共误,但人人树产预防失误、防止缺陷的观念,并参与缺陷预防才是最重要的。人人参与预防了,零失误、零缺陷可有望实现。(4) 追求完美在质量、成本、交期、技术和服务几个方面持续追求,比如质量的“零缺陷”,如果公司文化中认为零缺陷不可实现,无疑会纵容“人无完人,犯一两次错误没啥大不了的”等观点的盛行,其结果可想而知。理念会直接影响人的行动,建立持续追求完善的文化是防错效果的根本保证。(5) 设计系统和程序来消除缺陷产生的机会最好的系统是预防。最好的质量是不用检查和测试。如果在设计时间设计出专门的系统来防止可能出现的失误,将出错机会完全消除掉,则失误和缺陷自然消失。这是质量学家和工程师们努力...
2021 - 04 - 13
工厂管理没有捷径可走,高效的管理关键是要找到规律、遵循规律。必须拿捏好管理松与紧的分寸,把握好尺度,过松导致员工精神的散漫和局面的失控,过紧又会扼杀激情和创造力。01.树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上,长此以往,制度形同虚设,员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。1、建立健全组织结构2、建立严格的用人制度3、设计好薪酬制度4、建立竞争机制5、制度的建立和完善应始终放在首位6、坚决抛弃法不责众的思维定式7、制度下以身作则02.有威信,管理才会出成效制度是管理的一根标杆,但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了,管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然,树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。1、威信是管理者的第一要素2、树立威信要有战术3、慎重表态,说到就要做到4、用自己的风格感染下属5、适当时候要“御驾亲征”6、千万不能感情用事7、面对压力自己扛8、不做假公济私有损个人形象的事9、坚决拆散小圈子10、适度的发发火11、距离产生威严12、对于下属恩威并用03.一碗水端平,应是管理者牢记的管理要诀其实,一般员工对管理者的要求并不高,很容易得到满足,你只要做到了公平公正地对待每一位员工,准确、客观地评价员工的工作表现,他就很...
2021 - 04 - 13
TWI产生于二战时期的美国,由美国开发出来,用以培养被远送大洋彼岸作战的士兵们。二战后1950年,TWI培训课程被引进日本,应产业界的实际和需要它被改进完善充实,并迅速在日本产业界推广和运用。TWI引进和推广对战后日本经济崛起和腾飞起着非常重要的作用,由于其产生的巨大效应,美国和其他各国认识到TWI的重要性,并逐步被开始学习这种先进的管理模式…TWI是由JI(工作教导技能)、JR(用人技能)、JM(工作改善技能)、JS(工作安全技能)四个模块组成的。TWI督导人员训练课程是一套针对基层干部而设计的训练课程,包括以下四个部分:1、工作教导:透过对部属的培育与教导,进行经验传承;2、工作改善:不断地思考并具体化改善的方法,提升工作的效率与效能;3、工作关系:运用有效领导激励与沟通协调技巧,于组织内建立良好的关系;4、工作安全:所谓安全是指事前考虑对策,进行处理,绝对不发生同种事故。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
2021 - 04 - 12
物料计划指为配合企业生产或服务的顺利进行,对物料需求事先加以分析,以计划物料的需用状况。物料计划的处理程序(七个步骤)A. 销售计划;B. 制成品库存计划;C. 生产计划;D. 用料分析计划;E. 物料存量计划;F. 物料需求计划;G. 物料请购。良好的物料计划有什么作用?A.良好的物料计划可确保某一时期的物料需用量,使产销活动更顺畅B.采购部门可获取可靠的物料计划C.财务部门依据物料计划,可以计算大概所需资金而预先作准备以利资金的调度D.物料管理部门借着物料计划得以控制物料的库存,减少呆料的发生,使得资金积压现象到最少E.良好的物料计划得以消天停工待料的现象而使生产得以顺利进行。传统的物料管理方法存在哪些方面的局限?A.把所有的库存项目视为独立的B.假定生产中的需求是稳定和连续,是按以往平均消耗率间接地推算需求时间C.是不断补充库存,不断地把仓库填满到出货前的状态,保证任何时候都有一定的存货。物料供应不健全造成什么损失?A.失去了工作时间和产量B.需重新安排计划而增加额外的费用C.延误了原来的生产进度造成交期延误D.为赶交期,物料到齐后加班加点﹐支付更多的加班费员工疲劳,工作效率低并影响产品品质E.交期延误,影响商誉,失去销售机会,且可能导致索赔。物料供应不继主要有哪些原因造成?A.生产计划部门1.生产计划制定不合理2.经常变更生产计划B.采购部门1. 采购人员责任不足2. 采购...
2021 - 04 - 12
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;另一方面又使企业获得适当利益,而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。按不同性质划分,生产计划有各种类型按计划层级/作用层级分类:主生产计划(MPS)次生产计划(次MPS)——此种分类常见与实际应用(尤其在有实体工厂的公司)。无论主、次生产计划(或主MPS、次MPS)其表现实体均是某个工序的计划安排。并选取其中最能体现公司经营运作和控制重点的工序作为其MPS(主MPS)的体现方式。一般制造业,均采用最后组装工序作为其MPS(主MPS)。日程计划如何安排1.产品设计需要的时间(有的已提前设计好则不必考虑)。2.接到订单到物料分析需要的时间。3.采购物料需要的时间。4.物料运输需要的时间。5.物料进货检验需要的时间(包括等待处理宽裕的时间)。6.生产需要的时间。7.成品完成到出货准备时间。生产计划包括哪些要素?所有的生产计划系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计,都必须包括:1.工作部门(车间、线、组、拉、机器)的种类与名称。2.按从零件到成品的制造顺序。3.制造产品所需要的时间。生产计划应满足下列条件:1.计划应是综合考虑各有关因素的结果;2.必须是有能力基础的生产计划;3.计划的粗细必须符合活动的内容;4.计划的下达必须在必要的时期。完整的生产计划系统应具备...
2021 - 04 - 12
现代管理学对现场管理的定义是:用科学的标准和方法对生产现场各生产要素,包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具)、料(原材料)、法(加工、检测方法)、环(环境)、信(信息)等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测,使其处于良好的结合状态,以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。虽然现场管理只是“精益生产”系统中的一项管理工具。但专注推行也能使其收效显著,成果不仅体现在物流有序、定置规范、标识醒目等定性的变化,也体现在故障率降低、维修费用减少、资金盘活等定量的效益,现将模式简介如下:记住四个数字1-5-7-3!1个管理铁三角,即制度、标准、机制。1.制度制度是推进现场管理的纲领和基础,必须首先明确现场管理的目的、原则、组织机构、职责分工、检查考评办法等系统内容。2.标准标准是衡量现场的尺度,必须结合本单位/车间的实际,在运行过程中不断优化、完善,而不是简单照搬照抄公司下发的文件。3.机制机制是要正确的引导员工的动机,使做得好的受表彰,做的差的受处罚,真正建立起尊重人才、尊重成果、尊重价值的管理氛围。5种活动五种活动:OJT(现场教导)、OPL单点课、OPS(提案改善)、知识竞赛、成果交流。1.OJT(On the Job Training现场教导)有效开展和提升现场管理工作过程中,主管和督导员对下属尤其是新员工必须到现场进行手把手的指导。《人间正道是沧桑》里...
2021 - 04 - 11
生产计划贯穿了价值创造的全过程:从概念到投产的设计过程、从订货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程,涉及每一个部门,每一个人。1为什么需要计划管理计划管理是制造企业有效运作的火车头,也是企业的中枢大脑。计划的本质,就是协同各部门准确、稳定、快速的完成交付,兑现向客户做出的承诺。2企业普遍存在的计划问题生管安排的生产计划当然是要充分配合客户交货期的,但是:a.客户要求交期短b.物料供料不及时c.缺料情况严重d.停工、怠料、变计划e.生产周期交货周期f.预测订单不准g.积压资金、管理浪费3影响计划准备性的因素① 生管问题1. 人工生产排程技巧不够纯熟;2. 即使使用电脑安排主生产计划(MPS)也时有差错;3. 未考虑产能负荷,以无限产能安排生产计划,当然会有问题;4. 生产排程所需基础资料,例如标准工时、工艺途程等资料有偏差;5. 生产进度掌控不够严谨,缺乏及时回馈系统及紧密稽查的技巧;6. 生管的权威未建立,生产计划缺乏约束力;7. 生管的应变力及机动力不足。② 制造问题1. 生产技术有待加强,准备工时长;2. 制程品质不良时有发生,重制返工多;3. 换模换线时间太长;4. 设备故障率高,可动率低。③ 营业问题1. 短交期、多样、少量订单特多;2. 临时客户插单情况严重。④ 资材问题1. 采购 / 外协管理能力不足;2. 供应商交期不...
2021 - 04 - 11
生产计划如何有效地实施?1、企业做生产计划要树立的基本思想:如何应对异常多变的状况,中小企业只能快速应变。不要幻想企业大了,订单就是大批量,工厂的制造史,就是和杂单打交道,丰田、美的、海尔也有杂单,只做大批量的订单只是一个梦。如何处理急单、杂单、散单要靠敏捷管理。2、生产计划模式:传统的计划模式是计算的计划模式。ERP针对的都是稳定态的生产来的:稳定的采购周期、生产周期。是可以输入计算公式的,在现实企业里面这是不符合实际的。企业里的计划是非稳定态的,是不能靠公式计算的。非稳定态的计划怎么做,共16个字:滚动排查、前推后拉、敏捷应对、快速响应:(1)第一步:订单评审。订单评审后必须要形成交期分解,形成明确的时间表(交期分解表)承诺什么时间做到那一步。(2)第二步:形成月计划(根据生产长短来订主计划)要做月排查(提前发现异常,提前一个月发现排查)。(3)第三步:周计划(周排查)也可以安排10天计划。核心在排查上面,《欠料跟进表》有没有更新:周排查:事先检查发现上工序有没有问题:采购的问题、开发资料、设备、工艺、标准、检验等。做管理计划:就是要提前做计划、做方案预防,频繁排查。(4)第四步:冷冻日计划(为冷冻、滚动日计划):定好明天做什么,做多少,不能改。冷冻就是必须完成的任务。(现场的异常不在里面):生产计划的制定:变中有不变,不变中有变。月计划、周计划可以调整;冷冻日计划不可更改。日...
2021 - 04 - 11
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种理念,一种文化。大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性。什么是精益生产?精益生产是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家对日本“丰田JIT生产方式”的赞誉之称,精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产的四大特点精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高,同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力,但是虽然很多的企业都想实行精益管理,但是却没有真正的明白精益生产的一个特点,那么精益生产管理有什么特点呢?1、消除一切浪费,追求精益求精精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西,精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。2、强调人的作用,发挥人的潜力精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组,由小组内的工人协作承担。为此,要求工人精通多种工作,减少不直接增值的工人,并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障,工人有权自...
2021 - 04 - 10
许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,“我不是老板,成本与我无关”;“公家的东西,不用白不用”;“节约了成本,我有什么好处?”。其实,成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说,成本是与每个人息息相关的。因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲,可以分为4种心态:第一种:给老板打工这种心态下的企业,成本将永远降不下来。第二种:给自己打工如TCL的看板管理,在员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况,这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉地和别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。第三种:给团队做事也就是把个人变得很渺小,而把团队放得很大,比如说海尔,从来不奖励个人而是奖励班组,包括招人也是班组说了算,也正因如此,海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。第四种:为信仰而战型这也是企业的最高境界,员工在思想上会有高度的统一。如果浪费不消除,是很难把成本降下来的。像丰田,一直以消除浪费为目标,...
2021 - 04 - 09
工厂管理没有捷径可走,高效的管理关键是要找到规律、遵循规律。必须拿捏好管理松与紧的分寸,把握好尺度,过松导致员工精神的散漫和局面的失控,过紧又会扼杀激情和创造力。01树立制度高于一切的管理思想制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上,长此以往,制度形同虚设,员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。1、建立健全组织结构2、建立严格的用人制度3、设计好薪酬制度4、建立竞争机制5、制度的建立和完善应始终放在首位6、坚决抛弃法不责众的思维定式7、制度下以身作则02有威信,管理才会出成效制度是管理的一根标杆,但有了制度、按制度办事并不意味着一切问题都解决了,管理者的个人威信对管理的成效也有着举足轻重的影响。当然,树立威信不是一朝一夕的。需要管理者多个方面把握好自己。1、威信是管理者的第一要素2、树立威信要有战术3、慎重表态,说到就要做到4、用自己的风格感染下属5、适当时候要“御驾亲征”6、千万不能感情用事7、面对压力自己扛8、不做假公济私有损个人形象的事9、坚决拆散小圈子10、适度的发发火11、距离产生威严12、对于下属恩威并用03一碗水端平,应是管理者牢记的管理要诀其实,一般员工对管理者的要求并不高,很容易得到满足,你只要做到了公平公正地对待每一位员工,准确、客观地评价员工的工作表现,他就很愿意服...
2021 - 04 - 08
一个班组中的领导者就是班组长,班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理地组织人力、物力,充分地利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1>2”的效应,最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作,那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长在生产管理中的责任简单的说,有以下几个方面:1、提高产品质量质量关系到市场和客户,班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。2、提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下,通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程,生产出更多更好的高质量的产品。3、降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。4、防止工伤和重大事故...
2021 - 04 - 08
1、改善十大格言:①先顾大局,例外状况例外处理;②不要先下结论,要尝试做做看;③用头脑改善,不是用金钱改善;④不在会议室讨论,直接到现场改善;⑤不要解释理由,去想出改善方法;⑥问五次为什么,找出问题真相;⑦不要等到百分之百把握才做;⑧要精益求精,永无止境的改善;⑨不是要等待没问题后才能改善;⑩发挥团队精神,不要单打独斗。2、解决问题的两种方法:1)创新:应用最新、最好的科技及设备,但须投资大笔的金钱。2)改善:利用常识性的观念与方法,不须花费多少金钱。3、现场改善三项基础原则:①环境维持﹝Housekeeping﹞:落实5S活动【5S:整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、教养(Shitsuke)】②消除「无駄」﹝Muda﹞=「浪费」(任何不会产生附加价值的活动就是无駄)③标准化﹝Standardization﹞(※标准:做事的最佳方法)4、现场改善-今井正明三大理念:①重视现场:任何问题都要到现场去了解,当场用最简 单、最不花钱的方式来寻求「改善」,而非以投入资金,从外界购买最新的科技设 备来提升工厂的水平。②最简单的「改善」方式:日本式的 TQM、TPM、JIT、5S、QCC及提案建议...等。③高阶层的承诺﹝Commitment﹞:所谓承诺不是指应允某一件事,而是说从事这些改善活动必需要长久、持续地做下去,这不是一年、二年之事...
2021 - 04 - 07
班组,是工厂利润的直接创造者。班组长作为核心,他的能力也直接关系到产量高低、品质好坏、人员队伍的稳定等等。如何才能成为一名优秀的班组长?下面6点建议——现场管理的7种利器①组长要会管事、敢管事,以理服人②做好产前准备③生产中的管理④组长要有数字化管理的概念⑤主动推行5S管理⑥主动找原因,同样的错误不发生第二次01组长要会管事、敢管事,以理服人组长工作的出发点就事论事,对事不对人,不把个人喜好带到工作中。组长在技术主动辅导员工,安排工序进行流水。在生活中对困难员工不回避,善于帮助,留意每个组员思想情绪。当工人出现波动,组长要善于沟通,共同解决。02做好产前准备最关键组长从接生产通知单起,是否做好生产前的准备,直接关系到品质稳定、产量的提高。组长怎样做好生产前的准备工作呢?1、研究生产工艺要求,进行生产前封样,与板房、技术科沟通解决封样中存在的问题。一方面核对工艺单和样衣是否对应?如有不对应一定要核实清楚;另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度,同时解决自己不明白的地方。2、物料的准备。加强与裁床车间,仓管沟通,知道可领裁片日子和辅料到仓情况,反映存在的问题,给于解决,这样有利于生产计划的衔接,有利于生产的紧凑感,有利于生产计划的落实和定单的完成。3、工序的细分和安排的思考。根据组员多大操作水平做什么工序原则,运用IE原理,计算好节拍时间,仔细划分工序,安排对应的车种和工人。...
2021 - 04 - 07
8D(8 Disciplines)即问题解决8步法,最早是福特公司使用的经典质量问题分析手法,对于解决工厂中存在的问题是一个很有用的工具,尤其在面对重大不良时,它能建立一个体系,让整个团队共享信息,并引导团队提供解决问题的方法。工作中,你有没有过这样的感触:1. XX现象已经反映了好几天了,怎么不见有人反馈呢?2. XX事件解决方法大家都知道,可是没有人愿意解决,我也一直推不动。3. 这个不良现象到底是什么,为什么现在查到的和当时得知的不一样呢?4. 都已经让XX部门全检了,怎么又发现不良了呢?5. 这个不良一直反复发生,XX部门根本解决不掉!6. XX不良记得已经解决了呀,怎么还在发生呢?7. 原来XX SBU以前处理过这个问题,我们去看看他们怎么处理的。8. 每天都在被各种各样的异常翻来覆去的折腾,根本没有时间好好整理报告!8D方法由8个步骤和1个准备步骤组成,客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。8D方法应用流程:D1组建问题解决团队8D原名就是叫团队导向问题解决步骤,8D小组需要由具备产品及制程知识,能支配时间且拥有职权及技能的人士组成,必须指定一名8D团队组长。不具备以上条件的8D是失败的8D,它没法在你需要资源解决问题时提供帮助。若一个体系出现了质量异常,绝非单一部门职能失效,否则整个体系需要重新进行完善。8D团队的角色构成:8D负责人:作为8D项目支持者...
2021 - 04 - 06
01仓库的常见问题仓库管不好,一边是数以千计的物料、上百的供应商,诺大的仓库,一边是为数不多且工作平平的仓管员,基本不用的制度和流程。归根到底,仓库问题基本上都来自现场管理不到位, 例如:1、不遵守先进先出原则(First In,First Out----FIFO),余料不及时上报预警,造成呆料、废料。2、不按库位摆放物料,或移动物料后,不及时把新库位的物料做标识,造成无法找到相关物料。3、仓管员不及时送单给统计员,统计员不及时录入电脑系统,结果造成电脑系统数据与实际脱节,影响电脑系统数据的准确性,最终影响到了生产计划的贯彻和执行。4、标识不统一、不规范,不是没有物料编码,就是物料名称不对或一个物料几个名称,以致无法追查该物料的历史状况。5、部分仓管员责任心不够,工作态度消极,办事拖拉,库存盘点不准,以及手工单据信息不准确(主要是抄写错误,键入错误),这都是常有的事。6、新老仓管员交接不清,没有真正的交接手续,对前任仓管员所管的物料状态不明的,干脆就封存起来不予管理,只说'找不到',造成了不应有的呆滞和浪费。7、款型退市,不生产物料,没有及时提报消化或转卖。02仓库该如何管理仓库说好管也好管,说难管也难管,首先应理清思路,弄清楚几个基本问题。1、'物料'是什么?' '仓库'是什么?'物料包罗万象,客观存在,但那只是其表...
2021 - 04 - 06
知识经济时代,管理者愈发意识到,无论是立稳脚跟,还是基业常青,最关键的驱动因子归根结底就是员工,员工整体价值的现状和走势实际上在相当程度上影响着企业现在和未来的行走曲线。因此,曾经不起眼的员工管理变得越发具有战略意义。人力资源管理大师Ulrich基于对全球人力资源管理理论和最佳实践的追踪研究,提出员工管理之6B模型。所谓6B模型,也就是将员工管理划分为6个方面进行分析、研究和应用:一、员工聘用(Buying)就员工管理而言,员工聘用可谓是第一道关口。俗话说,良好的开始是成功的一半!因此,如果人力资源部门对此不严格把关、不精挑细选的话,那么即使公司未来提供再好的培训、激励、辅导和沟通,一切都将无济于事。通常而言,员工聘用环节应聚焦如下三项重点工作:第一,扩展企业人才库。企业不但可以借助诸如猎头公司、行业协会的外力获得丰富的行业人才信息,亦可利用各种内部渠道广开门路。此外,离职员工这一渠道也是企业不可忽视的一环。摩托罗拉的HR部门就设有一项针对离职员工的“90天”制度,即如果员工离开公司90天内能够重回公司,则以前在公司的工龄还可继续计算。这是因为摩托罗拉认为:许多人都有出去看一看的想法,尤其是年轻人,都想到外面体验,许多年轻人在外面学到新知识,回来后反而会更踏实地工作。为了更好地完善这一制度,人力资源部明文规定:在人才离职60天后,给他打电话,经常保持联系。第二,大打情感因素等非财务...
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