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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2021 - 01 - 22
精益生产(Lean Production)是一种以顾客需求为拉动,以消灭浪费和快速响应为核心,特别适合于多品种小批量的生产制造模式;其核心就是“精简”、“瘦身”,通过减少和消除产品从设计开发到售后服务中一切不产生价值的活动,缩短产品交付周期,提升企业资金流转率和利润率。许多企业在导入精益生产理念和方法后,很少认真地对整个产品的价值流进行分析,马上就进入大规模的消除浪费活动中,虽然可能改善了产品价值流的一小部分,使之流动比以前顺畅了,但是其它部分的问题仍会导致大量库存,最终的结果是没有降低成本,甚至有所增加。如果仅仅局部实现了精益,那么改进效果的持续性就会受到限制,不能实现如大野耐一所说的“在全过程中减少浪费”,这将会导致精益生产的实施无法持续进行下去。不同行业、不同企业的情况是千差万别的,我们在实施精益的过程中,经常会被企业杂乱无章的背景所迷惑,无从下手。在这种情况下,就需要有一个有效的工具或方法,能够让我们找出浪费及其原因之所在,然后将其消除,这个工具就是价值流图析技术。价值流图析技术作为一个有效的工具,可以通过作图的方法,帮助企业梳理整个产品价值的流动,而不是只考虑孤立的某个生产工序,从而使企业能够对整个价值流进行持续的、系统化的改进,提高企业的效益和市场竞争力。我们在进行价值流图析之前,首先要搞清楚什么是价值流,什么是价值流图。价值流是指从原材料转变为成品并交付给客户过程中的...
2021 - 01 - 19
1兔子在山洞前写文章。狼走了过来问:'你在写什么内容啊?'兔子答:'《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》。'狼不信,于是兔子把狼领进山洞。过了一会,兔子独自走出山洞,继续写文章。野猪走了过来问:'你在写什么?'兔子答:'《浅谈兔子是如何吃掉野猪的》。'野猪不信,于是兔子又把野猪领进山洞。最后,在山洞里,一只狮子在一堆狼骨头和野猪骨头之间,满意地剔着牙,读着兔子交给它的文章——《个人能力的大小,关键看你跟谁干》。一个人不在于你干什么,在于你跟谁干;不在于你付出多少努力,在于你所处的平台有多大。人生最重要的是选择。选择错误,再多的努力也是白费。要想选择正确,就得知道你要的平台和老板的背景。2兔子没有管好嘴巴,一不小心把这件事告诉了他的朋友,消息逐渐在森林中传开。狮子非常生气:'如果这个星期没有食物进洞,我就吃你。'兔子于是继续在洞口写文章,小鹿走过来:'你在写什么?'兔子答:'《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》。'小鹿说:'这个事情全森林都知道啊,你还玩这一套?'兔子说:'就是因为全森林都知道了,我只能退休了,狮子说要找个人顶替我,难道你不想接替这个岗位吗?'小鹿终于忍不住诱惑,跟随兔子走进洞里。过了一会,兔子独自走出山洞,继续写文章。小马走过来,同样的事情发生...
2021 - 01 - 18
彼得定律是由美国学者劳伦斯·彼得(Laurence J. Peter)和雷蒙德·赫尔(Raymond Hull)在对组织人员晋升的相关现象研究后,于1968年,在《彼得定律》一书中提出的。彼得定律指出,在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其能力所不及的地位。产生彼得原理的一个重要原因是我们提拔雇员往往主要依据他们过去的工作业绩和能力。 彼得原理有时也被称为“向上爬”的原理。每个组织都是由各种不同的职位、等级、或阶层排列所组成的,每个人都属于企业组织中的某个层级。在企业中,员工往往会因为在本职工作中业绩出色,得到上司的肯定和认可,而被一直晋升,直到普升到一个他无法称职的位置,他的提升过程便终止了。这种现象在我们的现实生活中无处不在。一名出色的医生,因为医术精湛而被提拔到医院院长的位置上,却无法胜任;一名优秀的运动员,通过自己的努力拼搏成为世界冠军,但在被任命为国家体育总局的官员后,反而变得碌碌无为。因此,该定律又得出彼得推论:“现在,每个岗位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据”。在企业组织中,每个员工都有他/她的提升指数(PQ - Promotion Quotient)。当他或她被提升到他们的彼得高位时,他们的PQ值即为零。可以说彼得高位类似于我们经常提到的职业天花板。因此,管理者在提拔晋升部下的时候,要充分理解彼得定律,不能单纯因为某位员工在本职岗位干的出色,...
2021 - 01 - 17
拉动式生产方式是以市场需求为依据,各环节的生产不超量、不超前的生产组织方式。一、板拉动生产的基本概念看板是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常,看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种:取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息,生产看板则显示前道工序应生产的物品的数量等信息。精益生产以逆向“拉动”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始,依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”。而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”,以补充被后道工序领取走的零部件。这样,看板就在生产过程中的各工序之间周转,从而将与取料和生产相关的时间、数量、品种等信息从生产过程的下游传递到了上游。并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体,如图1所示。二、使用看板所遵循的基本规则是:1、不向后一道工序传送次品;2、在必要的时间由后一道工序来领取必要数量的必要零部件;3、前道工序只按后一道工序的取货量进行生产;4、进行均衡生产,各工序均匀地领取零部件;5、根据看板进行微小的调整;6、要使生产工序稳定化、合理化,不断减少看板数量。三、看板的设置及计算看板的设置以生产过程中的产品和零部件的搬运单位作为看板设置的基准,搬运的工具通常使用托板、拖车、零件箱以及专用物流器具等。拉动生产过程中每种产品所需的看板张数通常使用下面方式进行...
2021 - 01 - 13
价值流图(Value Stream Mapping,简称VSM),又称价值流程图,用于形象化描述物流和信息流,是贯穿于整个生产制造过程,是发现浪费、改善问题的必备工具之一。1、价值流图概述从历史来讲,价值流图在1980年代,由丰田公司的两位首席工程师率先运用,目的是为了提高生产效率。发展至今,价值流程图已成为丰田精益制造(Lean Manufacturing)生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。VSM存在的最大的价值及意义就是,寻找到生产过程中的浪费(不增值的活动)、并且消除它。价值流图对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行形象化描述,通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描绘。VSM的形象化描述,能够帮助我们识别目前和未来的价值状况,发现生产过程中存在的问题,并寻找改善机会。同时,价值流图的描述也有利于对生产流程进行指导优化。2、价值流图的构成VSM主要由以下四部分组成:供应商--提供原材料;公司内部系统--公司内部运营管理系统,如ERP。物料流--主要指公司内部生产线物流,一般由人、机、料三者构成。客户(顾客)--顾客发出信息,如提交订单等。3、价值流图常用符号价值流图是通过各种符号与图形,形象化地描述生产制造过程中的物流和信息流、过程流以及时间。以下是基本常用的价值流符号:4、价值流程图七种工具流程活动图(P...
2021 - 01 - 06
01什么是运营管理?定义运营管理,就是管理企业的运行状况,归结起来就是要管理企业运行的各个指标,比如安全、质量、交期、成本、员工士气(也就是QCDMS)。如果让这些指标越来越好,也就是企业运行得更加健康。内涵通常情况,运营管理包含了前面提到的几个管理模块,包含生产、工程、质量、设备、供应链和持续改善。02运营管理的重要作用对于一个企业而言,尤其是制造型的企业,他运行的状况好坏,将直接影响到企业经营的结果。我认为运营管理在这几个方面起到决定性作用。成本因为我们知道,企业运营水平如何,直接决定了一个企业的经营成本。根据利润公式:利润=销售价格-成本我们知道,销售价格主要是由市场决定,也就是整个市场的供需关系决定的(偶尔的上下波动或者个别垄断企业我们就不多说了)。如果我们的成本能够低于市场平均水平,那么我们的利润也就会高于平均水平,企业的运行状况就会更好,或许你的企业就会从利润中游水平上升到利润上游的企业层次里面。质量质量就是企业的生命,我们时刻也不能忽略。运营对于质量的追求是:首先要稳定,然后是持续提升。我们看到很多企业,因为对质量的不严谨,给企业带来了巨大的灾难、甚至灭亡,比如三鹿奶粉的“三聚氰氨”事件,以及日本神户钢铁造假,都值得我们每一个搞运营的朋友警醒和敬畏。同样,我们也看到很多对质量管理特别好的企业,比如华为,在手机批量之前做了大量的严格试验,才能保证手机在用户使用过程中,没...
2021 - 01 - 04
为什么编写作业指导书?以前操作规程的弊端?由于没有及时修订,内容与实际操作不相符,缺乏经验的积累。操作规程的编写自上而下,可操作性差。重在操作,有很多的岗位应知应会没有包含导致一些问题:具体操作没有良好的规范,产品质量一致性难于控制。出现问题无法正确的分析原因并加以解决,问题重复发生。工作较为杂乱,效率难于提升。作业指导书的编写会带来的好处工作流程清晰明了减少由于操作人员差异带来的误差 ---产品的一致性减少产品质量事故便于以后工作的改进方便培训及质量管理作业指导书的特点可操作性,由操作工自已编写合理性,吸纳了广大员工的意见作业的一致性动态性方便培训一个好的作业指导书别人可以根据你编写的作业指导书进行操作。你应该写出正确的操作方法1、环境因素根据ISO14001环境管理体系中对环境因素的排查是按岗位进行,环境因素的填写可直接取自ISO14001体系中的相关岗位环境因素排查结果及控制措施。2、安卫因素根据ISO45001职业健康与安全管理体系要求,对安卫因素的排查是按岗位进行,安卫因素的填写可直接取自ISO45001体系中的相关岗位安卫因素排查结果及控制措施。3、质量要点你编写的作业指导书涉及到质量要点,需要在这里进行注明,应包括相应的标准、目的等内容。4、工具的使用这里应写明进行这项操作需要的所有工具。包括劳保用品、搬移物品的用具、维修工具、调节工具、测量工具、清扫工具等。5、生产...
2021 - 01 - 03
市场上客户的需求决定了企业的发展方向,客户多样性产品需求、两日达速度需求、高大上感官需求,迫使企业必须打破原来大批量生产的管理思维模式。比如,生产方式方面不可能再局限于MTS或MTO的单一模式,一定是通过MTS、ATO、MTO、ETO的混合生产方式,才能满足消费者以上的三种新需求,其中快速抢占市场风口,如期而至的交付是企业永恒的指标之一,要想完成交付指标,首先要了解影响它的常见因素:销售部影响企业交付率的常见因素有:订单评审不充分(订单技术要求不明确);紧急订单,插单频次多;客户订单变更或取消未及时通知;订单信息有误;客户特殊要求未及时通知;交付日期调整没及时通知。技术部影响企业交付率的常见因素有:新产品开发进度;BOM不完整或错误;技术变更没得到充分评审或传达不充分导致生产停滞;工装夹具设计不合理;工艺流程或作业标准不合理。物控部影响企业交付率的常见因素有:没有具体的生产进度计划,出货计划;各车间生产随意性大(有什么料做什么,什么好做先做什么);物料进货计划错误造成物料断料而停工;由于计划安排导致上下工序物料不衔接;生产计划不合理(没能按产能,上班时间)排产;各入库环节没能有效清单数量。采购部影响企业交付率的常见因素有:下单太迟,导致断料;进料不全导致缺料;进料不合格及未能及时协调处理;供应商未能按交期及时交货;未能及时下单或者下单给供应的制造周期不足;供应商供货能力不足。仓库影...
2021 - 01 - 02
市场上客户的需求决定了企业的发展方向,客户多样性产品需求、两日达速度需求、高大上感官需求,迫使企业必须打破原来大批量生产的管理思维模式。比如,生产方式方面不可能再局限于MTS或MTO的单一模式,一定是通过MTS、ATO、MTO、ETO的混合生产方式,才能满足消费者以上的三种新需求,其中快速抢占市场风口,如期而至的交付是企业永恒的指标之一,要想完成交付指标,首先要了解影响它的常见因素:销售部影响企业交付率的常见因素有:订单评审不充分(订单技术要求不明确);紧急订单,插单频次多;客户订单变更或取消未及时通知;订单信息有误;客户特殊要求未及时通知;交付日期调整没及时通知。技术部影响企业交付率的常见因素有:新产品开发进度;BOM不完整或错误;技术变更没得到充分评审或传达不充分导致生产停滞;工装夹具设计不合理;工艺流程或作业标准不合理。物控部影响企业交付率的常见因素有:没有具体的生产进度计划,出货计划;各车间生产随意性大(有什么料做什么,什么好做先做什么);物料进货计划错误造成物料断料而停工;由于计划安排导致上下工序物料不衔接;生产计划不合理(没能按产能,上班时间)排产;各入库环节没能有效清单数量。采购部影响企业交付率的常见因素有:下单太迟,导致断料;进料不全导致缺料;进料不合格及未能及时协调处理;供应商未能按交期及时交货;未能及时下单或者下单给供应的制造周期不足;供应商供货能力不足。仓库影...
2021 - 01 - 01
最近发现越来越多的项目会规划计划类课题或者说越来越多的公司高层意识到计划体系的重要性,也发现计划的不合理给企业带来的库存、交付等各方面的问题,所以计划体系的优化才会越来越为企业管理者所重视,但通过一次项目的改善就能完全改变企业当前计划的现状扭转乾坤吗,不见得,全世界都在研究如何优化计划体系,所以作为第三方而言我们所能带来的主要是扶上马、送一程。对于计划体系我们带给客户的更多是500强的企业比较成熟的流程方法,再结合企业的实际状况进行结合,未来运行的越来越顺畅、越来越能帮助企业实现资源的合理利用着实是一个比较长的过程,需要很多人的共同努力,共同完善。对于传统的制造企业一般来说计划体系会分为需求预测计划、主生产计划、物料需求计划和生产作业计划等计划,每一个计划的输入与实现的功能也不同。需求预测计划是离客户“最近”的计划,他的信息来源于客户,主要回答客户需要什么,什么时候要的问题,我们只有知道以上的信息才能调动我们的资源进行匹配,也就是后面的计划。主生产计划是依据客户的需求计划进行自我资源的使用规划,主计划主要回答我们的资源如何调配来满足客户的需求,对于企业来说主生产计划往往是公司运营的指挥棒或者叫指挥中枢。在制定主计划的时候往往要回答一个很关键的问题即我能不能满足客户的需求,如果不能我们的策略是什么。主计划是生产作业计划和物理需求计划的信息输入,只有指挥棒舞好了我们资源配置以及使用方才...
2020 - 12 - 31
起源于丰田汽车的精益管理方式被公认是多品种、小批量企业管理的利器,越来越多的企业开始导入/推行精益生产管理。部分企业通过长期的坚信、坚持取得了非常不错的成果,但也有部分企业管理产生了一些困惑:每年精益改善都在做项目,单看每个项目完成情况都不错,但改善的效果却不能有效体现在公司运营绩效层面,到底是什么原因?精益推进每年都进行大量的理念、工具方法的培训,受众群体也越来越多,但培训的效果如何转化为生产力?年年都在规划精益改善项目,到底应该如何去规划?由各部门“民主”提报项目的方式是最佳选项吗?精益改善常年依赖于第三方咨询公司的“输血”,如何让企业具有自身的“造血”功能?这些声音的确反映出了部分企业推行精益生产一段时间后的客观状况。作为一名精益咨询顾问应如何看待,问题到底出在什么地方?稍加分析相信就有比较明确的答案:改善策划。企业的困惑核心意思是:精益项目做的与客户期望不一致,这恰好是精益改善策划阶段需要解决的共识问题。改善的策划内容是不是紧扣客户的管理痛点和瓶颈,若改善策划偏离了企业管理的关键点,最终实施完成也就是些不痛不痒的成果了。面对企业精益改善策划,我们必须遵循的逻辑是:改善什么?即改善的方向和规划、从哪里开始着手。改善成什么?即改善蓝图设计、路线图、阶段性目标状态、理想的目标与状态。如何改善?即用什么样的精益工具去改善,工具箱中的各种工具是否都会使用。如何保持改善的生命力?即如何...
2020 - 12 - 30
在现代企业竞争中,影响企业盈利的因素很多,其中如何能再快速便捷的制造出产品,满足客户的准时交付就是其中的核心因素。一个科学精准的生产计划是实现快准交付的重要提前。生产计划是企业对生产任务作出统筹安排,具体拟定生产产品的品种、数量、质量和进度的计划,是企业进行生产管理的重要依据。生产计划一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划;另一方面又使企业获得适当利益,而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。那么要如何做好生产计划和管理呢?可以先从“四定法”讲起。“四定法”即“定岗、定编、定时、定额”。1.定岗:首先不是指每个员工固定在某个岗位上,而是指部门的工种,每个工种在每天需要完成的工时,比如A工种3小时工作量,B工种3小时工作量,C工种2小时工作量,ABC三项工作等于是一个人的日工作量,那么我们必须培养一个人掌握这三项工作的技能,甚至更多技能,然后告诉他每天的主要工作是做什么,完成主要工作又应该做什么,俗称“多能工”。同时“多能工”的培养可以发现人的特性和强项,在安排工作合理的情况下充分调动积极性,使得效率更高。2.定编:一般来说只有在任务保持长期饱和的工序或工种安排所有设备所有事情都必须要编制人员,否则只会造成人员浪费,成本增加,并且一旦岗位固定后想在调到其他工序作业有很大阻力;在其他情况下定编是指部门综合人数,每件事都有多人会操作,就算工作...
2020 - 12 - 29
精益生产管理在全球已经风靡多年,很多企业也都或多或少地导入、推行多年精益生产改善、精益生产管理、精益变革、精益战略等模式,也取得了一些不错的成果,但是在识别浪费方面,还存在较大的改善空间。在企业推行精益生产过程中,大家都知道有7大浪费,如:过量生产、库存、返工、等待、动作、搬运、加工本身的浪费,或者增加管理上的浪费而形成八大浪费。在目视化管理方面也会在企业生产现场、办公场所植入7大浪费相关的宣传内容。但是在实际运营管理过程中,并没有真正熟练、灵活使用浪费识别及改善的方法。存在这样的情况,原因也是多种多样的,譬如:精益改善氛围还不够浓烈、对浪费的认识程度还有待提升、还未统一识别改善‘浪费’方面的语言、生产现场员工对浪费的认知或切身体会远高于职能部门的各级管理人员、缺少维持管理与改善管理的机制及职责定位,缺少年度方针目标的系统引领……对于浪费的识别与改善,其实在不同的岗位或业务领域会有不同的识别方法。通常,大家熟悉并经常使用的手法是围绕生产作业岗位的浪费识别和改善来优化作业岗位的操作节拍,譬如:各种动作浪费、搬运浪费……,经过较长时间的改善活动后,发现精益生产管理在现场改善方面的改善度及收益相对来说比较有限,很多企业管理者也是不满足于现状,但是又困惑于如何能做更多更系统的改善?其实,精益生产中对于浪费的描述,其实不仅仅是平时所提到的7大浪费或8大浪费,另一个区分方法是:浪费(Muda)...
2020 - 12 - 22
激励理论是管理心理学的范畴,早期的激励理论研究是对于需要的研究,回答了根据什么才能激发调动员工工作积极性的问题。最具代表性的是马斯洛需要层次理论。马斯洛需要层次理论指出,人类的需要并不是相同的,人的需要由低到高分为五种类型。五种需要中生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要,这些需要的满足主要依靠外部条件或因素;自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要,这些需要的满足主要依靠内在因素。1.生理需要:指对食物、水、遮掩场所、睡眠、性等身体方面的需要,2.安全需要:指针对身体安全和经济安全,如脱离危险的工作环境,如不解雇的承诺或合适的退休计划等的需要,以避免身心受到伤害。3.社会的需要:指包括情感、归属、被接纳、友谊等的需要。4.自尊的需要:包括内在的自尊,如自尊心、自主权,成就感等需要;还包括外在的尊重,如地位、认同、受重视等的需要。5.自我实现的需要:包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。人均有这五种需要,只是在人的不同时期需要有所不同。已经被满足的需要不再具有激励的作用,只有未被满足的需要才是产生行为的重要激励源泉。当员工的低层次需要得到满足后,才会追求高层次的需要。另外一个具有代表性的理论是赫茨伯格双因素理论。赫兹泊格将马斯洛的五个需要层次分为两类,前三个层次分为比较低层次的需要,后两个层次是比较高级的需要。他认为满足比较低级需要的因素是保健因子,如果薪酬、比较好的工...
2020 - 12 - 20
在班组管理七大任务中安全管理是第一位的,前面两期我们介绍了隐患管理以及用于发现隐患的工具--虚惊事件提案,今天我们来进一步谈谈在班组日常管理中常用到的巡查中的安全观察。作为班组管理最常用的手段,现场巡查一直都是歌中歌类型企业必须要求班组长执行的一项内容,然而在以往的众多项目中我们发现,有些班组长的现场巡查就是走个过程,甚至只是处理某些异常时“路过”现场而已,即使公司的安全部给了很详细的巡查记录表单往往也是“路过”之后统一补填而已。了解其中的原因发现,一些班组长对巡查中如何发现问题并不掌握,即使对照记录表也都是些常规现象,不能真正做到巡查发现隐患和问题。作业安全观察是一项需要训练的能力,要训练班组长观察员工的所处位置、员工的最初反应、员工的个人防护、员工使用工具设备、员工作业环境以及员工股作业流程这六个方面全面系统的识别隐患及问题。1)观察员工所处位置要识别是否存在被撞击、被夹住、高处坠落、绊倒或滑倒、接触极端温度的物体等情况;2)观察员工最初反应是要人员的反应指在观察初始,被观察者出现的一种短暂的行为现象,作业人员消失的行为和现有行为的综合表现,这种本能的反应,仅发生十秒到三十秒,在如此短时间内,某些不安全行为会完全地“消失”;3)观察员工个人防护是要从头到脚的观察,一定要确保每位员工都知道劳保防护这“最后一道防线”的重要性;4)观察员工使用工具及设备情况是要确保工具或设备适合当前...
2020 - 12 - 17
有一句谚语说,别为打翻的牛奶哭泣。这句话的意思是,牛奶打翻了,就没有再喝的可能了。对于无可挽回的局面,不必再费心思去挽回,更没必要去埋怨,去懊悔,最应该做的是转身离开,勇敢地走出这一段糟糕的环境中。这便是成年人的顿悟:面对错误的境况,不纠缠、不较劲,是一种魄力,也是一种人生智慧。No.1格局越大,越不纠缠世上有一种人,没事找事,非要拉着你进入到负面情绪的漩涡中与他周旋。和这样的人纠缠,十有九输。因为你试图以理服人,而他们最不讲的就是道理。你再怎么动之以情晓之以理,他只会胡搅蛮缠,就像一滩沼泽,你越纠缠,就会越陷越深。到最后,你会发现自己不仅为此耗费了大量的时间、精力,还将自己弄得满身戾气,心情暴躁。宋朝宰相吕蒙正以不与人纠缠出名。在他刚上任宰相时,有一名官员在帘子后面指着他,对别人说道:“这人也配当宰相,可笑!”吕蒙假装没听到,穿过帘子,大步从他们身边走过。昔日的同僚为他鸣不平,正想查一下刚说此话的是何人,就被吕蒙阻止了。“如果知道了他的姓名,一辈子都得耿耿于怀,何必呢?再说他说这些,对我也没什么损失啊。”事后,人们纷纷夸赞吕蒙气量大。俗话说得好,“常与同好争高下,不与傻瓜论长短。”直到今天,德国着名哲学家尼采的这句名言依旧警醒着世人:不要让你讨厌的人,轻易地把你也变成讨厌的人。格局越大的人,越不会和烂人烂事、小人小事纠缠。或许我们都应该向“出淤泥而不染”的莲花学习不纠缠的智慧,只...
2020 - 12 - 16
初秋的魔都细雨绵绵,时值秋分,让人多少感觉到些许的凉意。我们比约定时间提前8分钟在百度联络中心(华东)见到了我们今天要采访的对象--冠卓咨询董事长李骅。一副金丝眼镜搭配精致修剪的短发,干练中透着一丝儒雅。从小在军队大院长大的他,接受的是最传统的慈母严父式的中国教育,对此他直言:“父亲作为军人,这种执行力,包括说了话就要负责,就要实现,这些对我是有影响的。母亲是做老师的,很多时候会让我意识到,要达成一个目的,做成一件事情,首先,得改变一个人。他理解了这些东西,然后再去做,效果就会更好。原生家庭对我是有很大影响的,现在无论生活还是管理企业都会保有这种印记,它是我能20年如一日的坚守这样一份事业的重要原因。”冠卓咨询成立了20年之久,今天却是李骅少有的几次接受媒体专访。对此李骅谦虚的笑道:“只是,我形成习惯,你做都没做好,你说那么多没什么用。你说就说你所做的东西就够了,或者你认为能做到的东西,你再承诺,再说出去,不然,你说的话是要负责的。可能给人的感觉是低调务实,但我还是觉得,说话是要负责的一种体现吧。在我们这个行业,很容易看到说的特别满,特别大,一落地就不行,这样也会对我们这个行业产生不好的影响。说到就要做到,我觉得可能是受家庭的影响。”对话就这样轻松顺畅的开始了,接下来我们就近几年制造业所面临的形势、机遇、2020年的热点话题以及整个制造业产业链的发展等问题与李骅进行了一场深度对话。...
2020 - 12 - 14
一、目视化管理的定义1、所谓目视化管理是用直观的方法,揭示管理状况和作业方法,让全部员工一目了然,一看就明白的一种管理方式。?2、基本定义:通过三化进行一目了然的管理。①视觉化:完善标示、标视、进行色彩管理?②透明化:特需要看到的被隐蔽的地方显漏出来?③界限化:标示管理的界限、标示正常与异常的定量界限,使之一目了然?3、延伸定义:借助眼镜观察(目视)而能看出异常所在。使工作场所中发生的问题点、异常、浪费等或为一目了然的状态,塑造一目了然的场所。二、目视化管理的目的1、明确告知应该做什么、做到早期发现异常,使检查有效2、防止人为失误或遗漏,并始终维持正常的状态3、通过视觉使问题点和浪费现象容易暴露,事先预防和消除各类隐患和浪费?三、目视化管理的内容1、规章制度与工作标准公开化2、生产任务与完成情况图表化3、与定置管理相结合,实现视觉显示信息标准化4、生产作业控制手段现象直观与使用方便化5、物品码放和运送数量标准化6、现场人员着装标准化7、色彩的标准化管理四、目视化管理的操作方法1、对生产现场原材料、配件、生产机器、生产设施、仓储、废弃物的放置区域等用醒目的看板加以标视2、门牌、货架、生产工具箱、清洁工具箱、文件柜、桌柜抽屉加以文字标识,使现场工作人员一目了然3、危险区、设备的危险部位、消防器材、紧急出口等地方加以显着标识4、设备前悬挂操作说明,规范员工的操作5、仓库中不同物品加以分类...
2020 - 12 - 09
所谓“改善”,不是仅仅提高工作效率的想法或创造利润的合理化对策,而是为了改变公司整体方向或改变公司性质的“想法或思想”行为。改善要是全公司上下的集体行动,不仅仅是生产现场的员工,领导、经营管理者,公司全体员工的集体行动比什么都重要,一具体形式固化员工的智慧和想法,将其运用于生产改革或者经营革新,这才是“改善行动”。改善需要时间,很多时候成效不能立竿见影。但是,改善在这101技巧基础上实施,改善途中不会迷失方向。一、制造“基本的基本”1、工厂中所进行的所有活动都为了满足顾客的需求;2、要彻底明白基本中的基本;3、缩短距离;4、同时使用双手;5、减少动作数量;6、轻松工作;7、一次拿到就不再放手;8、用手,不能动脚;9、不要吻合,要贴合;10、重复性工作方能彰显智慧水平;11、比起学习,要习惯工作;12、浪费有七种,最应注意过量生产所带来的浪费。二、现场改善1、对有损于安全以及给客户带来不利的改善,绝对不能做;2、只有必需品的工作场所称之为干净的工作场所;3、理想的整理整顿状态是一下子能够取出所需物品的状态;4、自信地迎接客人的水平称为清扫到位的清洁状态;5、不要将物品堆积到高于视线的位置;6、不要数,要摆成形状看;7、不要批量购买,只买需要的东西;8、要视螺丝为天敌;9、腰杆挺直了吗?10、先后顺序是安全第一、质量第二、生产周期和成本第三;11、在现场现物面前大声交流;12、改变公司...
2020 - 12 - 07
MTS 即Make to Stock, 它是针对库存生产的生产类型;;企业根据以往一段时间的销售情况,制定相应的生产版计划权,先生产出产品,然后再销售的模式,现代社会供大于求,所以,该生产方式存在很大的风险,在精益生产中,这种方法很不可取,除非企业生产的产品在市场上占垄断地位或者市场上对该产品求大于供;按库存计划(MTS)计划是制造工厂用来匹配未来/预期的消费者需求库存的一种常用生产策略。这与其他生产方法不同,其他生产方法通常包括生产指定数量的商品,然后通过尝试销售商品来合并销售。按库存生产(MTS)估计其产品可以产生多少订单,然后简单地提供足够的库存以充分满足这些订单。使用按库存制造(MTS)的方法需要准确预测需求,以正确确定必须生产的产品数量。如果可以准确估算您的需求,则MTS策略可能对您来说是一个有利的选择。按库存生产(MTS)可以轻松降低库存成本,增加利润并以更有效的方式帮助您利用材料。话虽如此,生产策略也有一些缺点。存货计划(MTS)的缺点从理论上说,按库存计划(MTS)计划方法与公司如何为变化的需求做好准备有关。正如我们希望能够在几秒钟内为客户完成订单一样,生产根本就行不通。通过基于历史数据和当前需求生成的未来需求预测来获得库存数量和产量。如果预测发现自己甚至一点点偏离,制造工厂的库存可能会过多或过少。到目前为止,这些错误是使用按库存生产(MTS)计划方法的主要缺点。与...
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