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面对员工的顶撞，管理者应该怎么做？
面对员工的顶撞，管理者应该怎么做？
2022 - 11 - 21
在企业的经营管理活动中，领导者与员工在大部分时间内都可以和谐相处，但有时也存在被员工顶撞的情况。员工顶撞领导者的场面往往非常尴尬和难堪，尤其是双方在公开场合互相指责，甚至大打出手。可以说，员工顶撞领导者，对双方而言都是毫无必要的，结果大多都会两败俱伤。虽然员工主观顶撞行为的发生节点、频率及程度是难以控制的，但是领导者提高自己的危机事件处理能力，及时有效地化解员工的顶撞行为，是完全可以做到的。因此，要想成为一名优秀的领导者，必须要对员工的顶撞行为有化解之策，以防不时之需，具体可以尝试如下方法：—1—分类处理，区别对待领导者遭遇员工顶撞无非是两种情况：一是因公，二是因私。对于公和私这两种情况的顶撞行为，领导者要做到分类处理，区别对待。➤ 若员工是因公而顶撞，说明员工的出发点是好的，只是方式方法采取不当。那么对于领导者来说，需要秉公对待，不可夹杂私心、私利，亦不可与员工针尖对麦芒。最好的方式是领导者与员工就事论事，如果员工提的建议中肯合理，能采纳的就采纳，不能采纳的也要说清楚原因，切忌立即直接否定员工。➤ 若是员工因私而顶撞，那么领导者需要判断员工的意图。对于员工因为个人利益未得到满足，能够当场给予解释答复的就尽快答复，不能立即答复的，可以承诺事后调查，给予答复。当然，对于员工违背原则的要求，应当立即予以拒绝和驳斥，不可逾越纪律底线和道德原则。—2—因人制宜，化干戈为...
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​企业培养“多能工”的方法
​企业培养“多能工”的方法
2022 - 11 - 21
多能工：指的是一个作业者能承担多个工序或多种设备的操作。一多能工的培训目的确保每一位员工能胜任多个岗位之工作，达成“互相学习，共同进步”之目的。使之成为一人多岗，一岗多人的通才。二多能工对企业带来的益处1. 通过多能工的合理调配，帮助企业降低人力成本。2.解决紧急生产中人员不足的问题。3. 灵活应对突发事件，确保生产作业的正常进行。4.提高生产柔性，提升企业整体生产力水平。 三多能工的培训流程1.受训者资格挑选：多能工挑选必须为工龄1年以上的老员工。2.受训者选择学习项目：多能工训练和培养必须本着员工自愿（自己希望能通过学习，努力掌握更多技能的求学进取愿望），一般情况下每一工序都必须储备两名以上的多能工。因此多能工训练要避免那些所谓的喜欢做的工作（或简单的工作）都要去学，而复杂难做（或是较为繁重，较为肮脏的工作）就不想学的不良现象。领班根据生产实际安排培训计划实施教育，指导以及训练。3.学习周期的制定：根据员工申请立案，再根据该工序的工作内容及复杂程度来制定学习周期，作成多能工训练表，然后按计划先后逐一进行作业基准及作业指导书内容的教育指导，（注意事项：单个模块学习周期最多不能超过两个月。）4.施岗位操作等相关内容：完成初级理论教育指导后进入该工序参观，在员工操作的同时，加深作业标准及作业顺序教育内容的理解，再插入该工序与员工一起进行实际操作以提高作业...
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七大浪费识别以及详解
七大浪费识别以及详解
2022 - 11 - 21
“ 面对微利时代的冲击，赚一块不如省一块，赚一分钱要看别人的脸色，省一分钱要看自己的角色。”   —1—最大的浪费-生产过剩的浪费生产过剩的表现形式“过量生产MUDA”会产生新的MUDA（二次的MUDA）① 材料、部品被提前吞吃；② 电、空气等能源的浪費；③ 货架与箱子的增加；④ 搬运者、运输的增加；⑤ 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动率不足的问题；⑥ 使先进先出的工作产生困难；⑦ 会造成库存空间的浪费；⑧ LEAD-TIME变长（在库增加）。到销售为止的时间变长（转换为钱的速度减慢即现金流减缓）生产过剩的发生原因过量生产的MUDA是所有MUDA产生的原因：① 对于机械故障、不良等的安心保证；② 错误的稼动率向上、外观的能率向上；③ 生产线停线是罪恶的想法；④作业员太多（没有按照TACT-TIME进行生产）；⑤ 业务订单预测有误；⑥ 生产计划与统计错误。解决对策① 顾客为中心的弹性生产系统；② 单件流生产线；③ 看板管理的贯彻；④ 快速换线换模；⑤ 少人化的作业方式；⑥ 均衡化生产。注意点① 设备余力并非一定是埋没成本；② 生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员。—2—最恶的浪费-库存的浪费库存浪费的表现形式① 不良品存在库房内待修；② 设备能力不足所造成的安全库存；③ 换线时间太长造成每次大批量生产的...
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质量问题还在找品质部？其实那是管理混乱！
质量问题还在找品质部？其实那是管理混乱！
2022 - 11 - 18
到底什么是品质问题？每一个公司都几乎在讨论这样一个命题。当产品质量出现问题时，首先想到的就是品质部。但对于一位质量经理，又有什么苦衷呢？一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将图纸弄错了，那叫研发问题；工艺部将作业指导书写错了，那叫工艺问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而现在，所有这些问题公司都叫品质问题，老板一听是品质问题，就来骂质管部。”品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱1. 客户水平提高了，我们却没有变；2. 集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪；3. 组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位；4. 公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当；5. 缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识。好的产品是制造出来的，不是检验出来的，因此，品质的关键在于管理一、质量是由客户决定的 产品到客户手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美，但是，并不是客户所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。1. 满足客户现在的需求：符合特定的规格功能好使用方便外观精美 2. 保障客户未来的需求：经久耐用，不易发生故障安全可靠外在环境影响小为客户设想周到二、质量不是增加成本，而是可以降低成本 人们对质量认识的...
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准时化（JIT）在中小企业中的应用
准时化（JIT）在中小企业中的应用
2022 - 11 - 18
1.教育与培训员工的广泛参与是推行JIT的关键。JIT活动的基础在基层，在生产现场，实施JIT要求所有一线员工掌握JIT基本理论及进行实践活动。因此，实施JIT需要不断对企业员工进行教育和培训，传授他们关于JIT的最新的方法和理论。中小企业由于资源资金有限，一般没有完整的培训体系。不能通过派人留洋或者直接邀请外籍专家来推行JIT，而必须走适合自己的道路。一般来说，中小企业可以邀请当地大学教授专家或者一些专业培训机构对企业骨干员工进行培训，而后这些骨干员工在实际操作推行的基础上给予其他员工示范作用。通过推行前后的对比来引导更多员工参与进来，并定时让他们进行经验交流 这种方法无需花费太多时间和精力，却能非常有效的给员工灌输JIT的理念和方法.提高他们的认识。这种方法可以成为大多数中小企业推行JIT的首选。而且在培训过程中，上层领导、基层管理人员和一线操作人员之间能进行广泛的交流，这对JIT的推行起着非常重要的作用。2.交叉培训所谓交叉培训就是一个班组的员工到其它班组学习。培训上岗，使这位员工不仅对自己所从事的业务操作熟练，还获得了另外一种技能。通过交叉培训，使员工实现了“一专多能”：工人不但擅长一项专门技术，而且成为多面手。这样就适应了因均衡生产而频繁调配员工岗位的情况，达到JIT对员工的要求大企业由于受到工作条例等限制，反而不能像中小企业那样灵活的进行交叉培训。但是，中小企业也常因为...
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车间主管九段管理，质量人的搭档在哪段？
车间主管九段管理，质量人的搭档在哪段？
2022 - 11 - 17
车间主管九段管理，质量人请转给工作中的搭档（生产管理人员）看看，让其多支持质量人的工作。—1—一段主任接收订单、产前准备目标：接到生产部下达的订单，做好车间的产前准备，确保生产有序的展开。1、接受生产部下达的生产订单 ，做好投产前的各项准备工作。比如对人员的工艺培训，技术疑难讲解和了解原辅料配备情况等。；2、合理的分配生产人员、生产设备，将生产任务落实到各班组；3、组织生产，人员到位率达90%以上，确保生产作业流程有序进行，并跟 踪落实。—2—二段主任拟定计划、组织生产目标：加强车间生产能力配置，做好车间生产前的各项准备工作，拟定车间生产计划，确保大货生产顺畅。1、组织调配各班组的生产任务，并对员工的生产技能进行考核；2、组织对机器设备的配置，优化人员；3、组织产前的试制，环境卫生等各环节进行前期准备工作，确保生产流程的顺利开展；4、根据生产定单，各班组的技术水平，制定各班组的生产计划，上报生产部批准后，落实执行。—3—三段主任量化生产、落实计划目标：量化生产是让每位员工有目标性地进行操作，保障生产顺畅、平衡，保质、保量按时完成各项生产计划。1、把接收到的生产任务，落实到班组及个人，明确各班组的生产任务；2、按月、周、日对各班组的产量进行细分量化，落实到每个员工，并对量化的目标指标进行跟踪考核；3、让每位员工有目标性地进行操作，保障生产顺畅、平衡，保质、保量按时完成各项生产计划，计...
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仓库管理的二十四字要诀
仓库管理的二十四字要诀
2022 - 11 - 17
仓库，不管企业大小，哪怕只是街边的一个小商店都会有，在工厂更是不可或缺。但工厂的核心任务往往是生产，所以仓库往往被遗忘，那为什么企业的管理非要谈仓库呢？重要性又在哪里。仓库管理的二十四字诀,这就是制造业仓储精细化管理的精髓。仓库，顾名思义是一个放东西的地方，但制造业的仓库却很特别，因为仓库是制造的开端，原材料的领料开始，意味着整个制造流程的开始，成品的入库意味着制造流程的完美收官，仓库是制造业见证生产全流程的地方。不管仓库大小如何，还是管理好坏，有一点往往是有共性的，就是仓库里面都是看得到、摸得着的财富。众多的原材料和巨额资金积压的堆积如山的成品、半成品往往占用了企业大部分的流动资金，往往以亿计。毫不夸张的说，很多企业仓库就是老板身家的所在地！仓库，虽然在企业发展的过程中容易被忽视，但往往决定整个生产是否顺畅，整体效率能否提高，这一点在很多企业未能够被重视！来料是否及时，物料是否齐备，库存是否安全，配件品质是否合格，库容是否足够，进出是否通畅等等无不影响着生产的各环节。既然不起眼的，地位不高的仓库那么重要，仓库管理就成了一个必须面对的课题！经历大大小小几十家仓库管理的整理，悟出仓库管理的二十四字诀，掌握了这二十四个字，仓库管理的基本要诀就了然于胸，相信你也可以管理好仓库。一、放得进——库容规划库容是往往让人头疼的问题，如何在有限的空间内尽可能多放物品。第一个最起码的原则就是，必须根...
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品质经理流动率为什么这么高
品质经理流动率为什么这么高
2022 - 11 - 17
有质量同行提出，品质经理在一些公司就成为了“寡妇职位”，你的公司有这种情况或苗头吗？你如何看待这个问题？下面摘取了网友回复里比较详细的回复：01我公司是一个很好的合资企业，在三位前任品质经理连续阵亡后，我荣幸地成为第四位，在位仅仅一年半。本来我是很想有一番作为的，可是最终还是主动胜利大逃亡了。但是我没有遗憾，我已经尽力了！品质经理实在是一个滑铁卢，很多像我这样因为其他方面的业绩而调到品质部门的人，最终还是会失败于这个寡妇岗位上！如果各位有兴趣挑战这个岗位，还是要慎重，但千万不要害怕失败！即使失败了，也并非什么坏事。我们成功，是因为我们曾经失败过！02我做过三家外企的QUALITY MANAGER，其中滋味就不多说了。说点简单的吧：做这个职位的大部分都是一些想真正做好工作的人，可偏偏这也是他们最大的缺点。成功只有1/10靠你对工作的投入，剩下的是智慧，能力和运气的因素。怕失败是最大的失败，这句话说得很好。没有这种勇气和信心，这个职位你最好连想都别想。如果你在国外，这个职位相对要好做得多，为什么？人的品质决定了一个国家的品质，也决定了一个国家企业的品质，以个人的力量去改变一个国家，只有伟人才能做得到。其实别的岗位也不好做。都要有拿手的本事。交际能力和沟通能力是成功中最重要的一条，也是我们最欠缺的。在国内的企业（包括合资，外资），这个岗位确实不容易，很有挑战性。如果失败了，反省一下自己，...
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质量管理小组（QCC或QC小组）的定义
质量管理小组（QCC或QC小组）的定义
2022 - 11 - 16
在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的自主地组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QCC活动的概念及其特点性质QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。特点明显的自主性：自愿参加，自主管理，自我教育；互相启发，共同提高。高度的民主性：组长民主选举；课题小组长轮流担任；成员间平等，各述己见，相互启发，集思广益。广泛的群众性：企业领导、技术人员、管理人员及现场人员均可参与。严密的科学性：遵循科学工作程序，用数据说话。QCC活动能为企业带来什么？员工素质得到提高▶ QCC小组长组织组员学习专业知识和质量管理技术▶ “三人行，必有我师”，小组成员在活动中互相学习、互相启发▶ 在改善活动的实践中，积累经验，增长才干充分调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性和创造性发挥非正式组织的力量，为企业目标的实现做出贡献；▶ 梅粤在著名的霍桑试验中发现，企业中除了正式组织之外还存在非正式组织。▶ 非正式组织是由遵循感情的逻辑组合的，有的以亲密的感情为基础，有的以兴趣为基础，有的以共同的利害关系为基础。▶ 非正式组织可能对正式组织产生一种冲击和消极的作用，也可能发挥积极的作用。QCC是可以由工作岗位相近、兴趣爱好相投的人员以自...
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你家的质量管理底是技术型还是管理型？
你家的质量管理底是技术型还是管理型？
2022 - 11 - 16
01 . 质量管理 技术型从开始的质量策划到识别产品要求，客户要求，这些不都是技术管理？完了你要将它转换成公司内部产品要求，要转换成过程控制要求，这些还是技术管理。最后，我们还要建立自己的检测要求和能力，并管理检测结果，这些还是技术管理。至于报告啦，文件啦，图纸啦，按要求进行管理，这些还是技术管理。到最后，如果客户有投诉，不管是你要真正解决问题，还是你要糊弄客户关闭投诉，这些同样是技术管理，要不你凭啥把你的客户搞定？反过来说，那些认为质量体系，质量管理就是文件、报表、报告，还有什么客户关系，政治斗争的，那是他还不懂质量管理，或者说质量管理修行不够。技术：概率与统计科学、计量、标定、量具使用、图纸识别等，得有工程背景。管理：小到质量问题追踪，关闭，中到跨部门协调，新项目质量管理，大到个人视野，公司质量战略规划等，是总经理的大管家，监督其他部门高质量完成各项任务。02 . 质量管理 管理型质量从它诞生开始就是一种管理职能，科学管理之父 泰勒在提出按职能进行劳动分工时，首次将质量检验作为一种管理职能从生产中分离出来，质量管理首先他是管理，只不过是着重在质量方面，他遵循管理的一般原则，在一定环境下，为实现某一目标，以人为中心进行的协调活动，所倡导的PDCA循环也是基于管理职能框架 计划、组织、领导、控制 基础上的一种变化。而现在所提倡的全面质量管理也是在吸收所有管理学思...
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怎么提高生产质量和生产效率
怎么提高生产质量和生产效率
2022 - 11 - 16
一、提高生产品质众所周知“品质是企业的生命”。有一流的品质，才会有广阔的市场。那企业如何才能提高产品品质，将是每个企业永恒的话题。 首先须从原材料把关，严格杜绝不良品入库，并进入生产线。那如何才能把好这第一关呢？（责任部门：采购、品管）  采购人员需挑选有资质的供应商，确保所购买的物料，品质达到要求。品管人员协助采购督促供应商提高品质。物料到货后，品管需严加把关。合格品方可入库。  第二关：物料的储存（责任部门：仓储部门）  物料的储存在品质管理中同样很重要，因搬运、储存不当而造成物料的不良时有发生。所有仓管人员一定须按照重下轻上的原则，注意轻拿轻放。还要做些“防尘、防潮、防晒、防锈等”工作。不定期对物料进行查看。确保物料储存的质量。第三关：制造生产（责任部门：制造生产部门）  物料进入生产线后，首先须避免因为操作或使用不当，而造成物料作业不良。每工段及相互工段需进行自检、互检及抽检。成品需品管进行检查，合格品才可以入库、进行销售。  第四关：产品的运输 （责任部门：物流）  为什么把产品的运输也放在品质管理当中？因为运输不当，同样会造成产品的损坏。所以物流部门，须选择有资质、信誉高的物流公司进行运输。 （另外有的企业，把售后服务同样放在品质管...
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人员日常培训效果太差？最好的SOP其实就是最好的师傅!
人员日常培训效果太差？最好的SOP其实就是最好的师傅!
2022 - 11 - 15
时代在发展，企业也在快速发展，发展就不断得有新鲜血液补充进来，但随之而来的人员日常培训也成了最大的问题。可能会面临员工的知识面参差不齐，个性差别明显问题。可能会面临培训缺乏专职培训人员、培训周期长、而就是专业的培训人员一线知识也相对偏少问题。还有如果是老员工带新员工或者师傅带徒弟的话，存在不可能面面俱到、培训时间短、传承效果差等很多问题。“木受绳则直，金就砺则利”。说起管理“靠人不如靠制度”是大家基本的共识，企业核心的竞争力是执行力，但是执行力的完美贯彻，靠的是完善的制度，可见制度的重要性。落实到人员日常培训，何尝不是一样！其实最好的SOP就是最好的师傅。01 . 什么是SOP（标准作业程序）所谓SOP，是 Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写，即标准作业程序(标准操作程序)，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。SOP的精髓，就是将细节进行量化，用更通俗的话来说，SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。02 . SOP的特征（1）SOP是一种程序SOP是对一个过程的描述，不是一个结果的描述。同时，SOP不是制度，也不是表单，是流程下面某个程序中关控制点如何来规范的程序。（2）SOP是一种作业程序  SOP首是一种操作层面的程序，是具体可操作的，不...
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TPM设备管理85个知识点答疑
TPM设备管理85个知识点答疑
2022 - 11 - 15
1.TPM管理是什么？答：在管理方面TPM(Total Productive Maintenance–全员生产维护)是以提高企业的设备综合效率为目标，以生产全系统的预防维护为过程，以全员参与为基础的设备保养和维护的活动。2.企业成功推进TPM的条件是什么？答：1)最高领导的全力投入和热情、有力的支持；2)设计好TPM的推进计划和展开程序；3)建立起一个和奖励挂钩的员工绩效考评和激励机制；4)营造好TPM的企业文化。3.TPM的基本理念包含哪几个方面？答：一是人员的体质改善，二是设备体质改善，三是企业的体质改善。4.TPM的三个“全”指什么？三个“全”之间的关系是什么？答：三个“全”是全效率、全系统、全员参与；以全员参与为基础，全系统为载体，全效率为目标。5.TPM推进体系中的传统五大支柱（5大本柱）是什么？普通八大支柱中的另外3大支柱是？答：自主维护、计划维护、个别改善、MP活动、教育训练是传统五大支柱。普通八大支柱还包括品质维护、间接事务、安全卫生。6.TPM小组活动的三种有效工具是什么？答：活动板、会议（小组例会）、OPL（一点课程）。7.小组活动中TPM活动板的必要性？答：活动板是小组行动的指南，通过活动板可以了解活动的进行状况。8.企业推行TPM的目的是什么？答：(1)、设备规范化管理；(2)、发挥设备的最大效能（长周期、最高综合效率OEE）；(3)、从决策者到普通员工都认...
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工厂生产管理流程及制度
工厂生产管理流程及制度
2022 - 11 - 15
一、原材料进厂检验制度1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。二、生产管理制度              生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流...
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精益生产取得成功的4个典型标志
精益生产取得成功的4个典型标志
2022 - 11 - 14
精益生产方式在很多企业被推广运用，有的甚至已经推行十年以上了。虽然以丰田作为蓝本来衡量成功是有点遥远，但是起码有一点，精益生产顾问导师们达成的一致意见，那就是需要形成一种管理的结果，或者说取得的成果，有了这个成果，企业可以在今后自行、自动的推进精益了，形成可以自我驱动企业持续进步的基本管理机制。如果仅仅是阶段性的推动一下（比如一年或者三年），然后领导不再要求，就熄火了，那就不能算真正的成功了。笔者根据多年的经验，发现能做到自我驱动的成功的企业，往往有以下一些典型的标志：—1— 有明确的年度精益规划年度精益规划包括当前的价值流分析，未来价值流设计图。并且有对应的改善项目，以支持达到未来的价值流。该规划分解出的项目，有明确的团队，明确的项目管理规范，且项目实施按计划在开展。这些项目，其实就是支撑达到公司生产目标的项目，所以应该是公司领导所重视的。很多公司实施精益生产、往往抱怨公司高层领导不重视，那往往是因为没有明确而详细的规划，高层领导并不知道大家正在推进的这个精益管理变革，是否能帮助实现公司的目标，没有这样一个逻辑的支持，高层领导很难将心思花在推进上。相反，如果有了明确的项目规划，层层展开，通过项目分解，让高层领导清楚的看到，只要这些精益项目顺利完成，公司的年度任务（销售目标、生产目标、交货目标、品质目标、成本目标等）就能完成，那这就是在帮助高层领导完成他应该完成的任务，过...
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实施精益生产的要点和误区
实施精益生产的要点和误区
2022 - 11 - 14
精益生产实施成功的秘诀是对精益生产要有正确的认识，精益生产源于制作，精益生产的最终目标是降低成本，怎么减少成本需要才智。精益生产不是偷工减料，也不是降低标准，以次充好；更不是减薪酬，降福利。实施精益生产的要点和误区，大家知道吗？—1— 5大关键点不容忽视1、减少冗余，提高价值减少冗余指简化流程，消除浪费、创造价值。在制造业中，这意味着消除生产过剩、等待过多的材料运输、过度加工、不必要的行动以及缺陷返工等。非生产过程中的减少冗余还意味着消除非客户的增值活动，例如：重复获取相同数据、收集无用信息、矫枉过正等。2、流动与平衡，消除等待在制造业，工业工程师将业务分解成若干个合乎逻辑的子任务，每个子任务的处理时间大致相同。目标是避免排队、回溯和返工，使整个过程能够不间断地顺利运行。3、“拉动式”生产使流程与需求同步“拉动式”生产确保公司的流程与客户的需求同步。在工厂中实现“拉动式”生产通常需要设立一个“看板”，建立明确的客户需求信号，启动生产流程。“拉动式”生产同样适用于非制造业：确保公司的流程可实时响应客户的需求，同时所有活动与需求保持同步。4、持续改进，不断完善日本的持续改进理念和欧美企业的持续改进是创造精益生产环境的根本。该方法可实现逐步完善或渐进式改进。为了获得最大效益，持续改进工作应充分利用与运营最相关的知识。目前，比较盛行的一种工具是“持续改进项目”（KaizenEve...
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为什么5S推行总是半途而废？
为什么5S推行总是半途而废？
2022 - 11 - 14
5S管理作为一种基础管理，对内可以创造安全整洁的环境、消除各种浪费，对外可以树立良好的企业形象，进而为企业带来长远的经济效益，确实值得所有企业推行。但是在中国90％推行5S的企业都没有成功，原因何在？管理理论界和5S培训师总结的失败原因大致包括：高层支持不力；中层不重视甚至有抵抗意识；员工素质低不认真不配合。但是，这些并非深层原因，而是表面现象。把现象误作原因当然解决不了问题。异于美国资本主义的日本儒家资本主义上世纪70、80年代的优异表现和南美资本主义的腐败衰落，特别是前苏联1991年采取“休克疗法”，在缺乏资本主义体制的制度和人文基础的情况下一夜转变成资本主义体制的不良后果，使新制度经济学得出一个重要结论：制度具有互补性。即制度的顺利运行依存于其所处的历史、法律、社会、技术、政治和经济环境，因此，一种制度的移植必须有与之互补的环境相配合。5S作为一种源自日本的制度，在往中国的企业移植时当然也需要有与之互补的环境。而5S在中国企业推行失败的原因当然也主要在制度的互补性上。我们只要找出我国企业推行5S失败的环境与日本5S运行成功的环境的关键差异，即可找出我国企业推行5S失败的原因。按照这种思路，我们下面就追溯5S在日本的特殊运作环境。01 . 5S的日本环境首先要明确的是，5S并非突然一次冒出，而是在实践中根据所面临的环境逐步从1S扩展到5S。从上世纪50年代中期出现到8...
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IPQC巡检流程，七大手法、八大原则、九大步骤
IPQC巡检流程，七大手法、八大原则、九大步骤
2022 - 11 - 11
目的：巡检生产过程，有效检查及控制各工序生产状况能完全符合产品的质量要求。­职责：生产线员工：负责本工位产品的自检。生产领班：负责监督和跟踪生产与品质达成状况及指导员工正确作业。IPQC：负责制程的巡检与监督异常处理。相关部门：参与并协同制程异常的分析及处理。生产技工：负责车间机器设备的调试。—1— IPQC作业要求①IPQC巡检时必须依据SIP，工程蓝图，SOP，物料清单，工艺标准对产品的外观，尺寸，装配，包装，性能进行检查，并做好相关巡检记录。②巡检的频次：抽检产品的数量及检查项目等根据SIP进行。③当客户对重点管制项目做SPC管制时，必须根据检验规范的要求进行。④当发现异常时应通知车间及相关部门对其进行改善，必要时应对责任部门发出PDCS。—2— IPQC现场巡检内容①检查该产品相关的作业文件是是否齐全。②检查生产设备与治工具是否定期保养，并留下书面记录。　③工艺参数的设定是否与工艺参数要求相符。④产品生产环境包含了温度，湿度，洁净度，光照度，静电防护是否符合生产制造及检验作业规范等相关要求。⑤物料是否与BOM一致。⑥各产品品质状况是否已做好唯一性标识区分。　⑦发现不良后是否有做及时彻底追溯。⑧员工操作时是否严格按照安全规范操作。⑨现场是否有不安全隐患。⑩员工自主检查是否在彻底有效的执行。1.1 员工作业手法是否严格按照SOP操作。　　1.2 员...
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你家的SQE设在了哪个部门？生产？质量？运营？
你家的SQE设在了哪个部门？生产？质量？运营？
2022 - 11 - 11
SQE负责保障供应商所供原材料的质量，对由于供应商供货物料质量缺陷引发的问题要及时反馈给供应商，并要求其改善;负责追踪确认供应商的改善报告及实施效果，必要时可进行现场审核检查;负责制定进货检验部门的检验规范及检验计划，并适时对检验员进行培训指导;可以参与供应商初始样品的评估放行工作;每月或每季度对现有供应商的质量状况进行统计评分，对评分较低的供应商提出限期改善要求;参与新供应商开发与审核，与采购、研发部门一起对新供应商进行考核打分。 SQE的职能主要体现在4方面第一，必须要有供应商跟踪的方式及质量问题独立处理的方法；第二，高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识，并有坚持的原则底线；第三，熟悉供应商的内部品质管理流程，对可能出现的问题有对应的处理方式；第四，具备稳定性的保证手段。既然SQE的职责包括质量控制，这个岗位设在质量部似乎更能表现质量方面的专业性。在国企中，也有人坚决否定把SQE放在采购部。他们认为，把寻源、价格谈判、供应商质量都放在采购部门，非常容易滋生腐败。这些说法似乎都有一定的道理，但SQE与采购分属在不同部门，毫无疑问会使沟通效率变低。当供应商出现质量问题时，部门间也经常出现彼此扯皮的现象。于是，在很多外企，尤其是欧美企业，把SQE职能放在采购部，变成采购职能的一个分支，这使得采购部门可以自如调动资源，更好地使用SQE职能提升供应商质量水平。...
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全面的目视化管理知识干货
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2022 - 11 - 11
一、什么是目视化管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。目视化管理也叫可视化管理，是一种行之有效的科学管理手段，以公开化和视觉显示为特征，综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。在丰田汽车，它与看板KANBAN结合，成为丰田生产方式的重要组成部分。在可视化工厂的系统概念中，目视管理有着特定的规范，在公司内部形成自身统一的标准和要求。二、目视化管理的特点以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友们进行相互交流。所以说目视化管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可以贯穿于各种管理的领域当中。三、目视管理的水准目视管理可以分为3个水准：初级水准：有标识，能明白现在的状态中级水准：谁都能判断良否高级水准：管理方法（异常处理等）都列明四、目视管理三要点1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）2、能迅速判断，精度高3、判断结果不会因人而异五、目视管理的目的目视管理的目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求...
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