客服热线 :  400 168 0525
Service 全员生产维护
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2024 - 01 - 03
一、建立以设备“零缺陷”运行的目标体系设备“零缺陷”运行是设备、生产管理部门的共同目标。它体现了设备运用管理的方向和要达到的目的,它是做好各项工作的指南。目标制定在得到全员认可后,目标层层分解落实后形成各级子目标,形成一个完整的、系统的、有机的、目标间相互联系又相互制约的目标体系。从公司,下属公司,技术、生产管理部门到各班组及每个人都有各自的目标和考核要求,做到对设备运用状态全过程监控,及时发现设备的“缺陷、隐患”并处理,一般故障当班处理完,不交到下一班。二、建立现场监督体系现场监督体系是实现既定目标的重要环节。现场作业环境、设备运行状况、人的思想行为是动态的。“缺陷和隐患”存在于动态之中,设备管理人员应及时掌握其变化的规律并采取对策,一丝不苟地去及时发现并处理缺陷和隐患。为此要建立现场监督体系。(1)班组对其设备交接、保养、标准化作业、设备运行状态实行全过程监控,对设备状态及处理情况如实记录签名,实现当班设备运行“零缺陷”的监控。(2)包乘组各司机长对管辖区域内设备的交接、保养、检修内容、质量监控并签字认定;每隔2~3小时对运行中的设备进行巡检,发现问题及时处理并如实记录。实现当日设备“零缺陷”的监控。(3)技术室通过月度设备检查和不定期抽查,以设备的实际运用状态质量来评价当日的日常保养监控质量,司机长的监控质量,维修组计划修质量。发现“缺陷和隐患”及时处理。实现当天对设备“零缺...
2023 - 11 - 16
一、技术管理和经济管理相结合设备综合管理是广义的设备管理,即设备的技术和经济的全面管理,要做到技术上先进,经济上合理。设备管理本质上是设备运动过程的管理,设备的运动有两种形态:1、设备的物质运动形态,包括设备的研究、设计、试制、生产、购置、安装、使用、维修、改造、更新直至报废;2、设备的价值运动形态,包括设备的投资、折旧、维修费用支出与核算、更新改造资金的筹措和经济效果分析等。前一种运动形态的管理称为技术管理,后者称为经济管理。它们分别受技术规律和经济规律的支配。据此,设备管理要最终取得两个成果:技术成果和经济成果。即一方面要求经常保持设备良好的技术状态,另一方面要求节约设备维修与管理的经费支出。技术管理与经济管理二者必须紧密结合,以求获得设备寿命周期费用最低,设备综合效能最高。二、设备管理与生产相结合现代化的企业,设备是生产的物质技术基础,是完成生产任务的手段。设备管理水平和设备状况的好坏与生产任务的顺利完成密切相关。设备管理工作,必须适应企业经营方向的变化,为生产服务。应当树立重视设备管理、加强设备管理为生产服务的思想。要根据企业的生产任务、品种质量、设备修理工作的难度,确定重点设备。对重点设备实行维护、修理、备件供应、改造、更新五优先,确保企业生产任务的完成。三、设备维护保养与计划检修相结合生产实践证明,设备管理工作应执行以“维修为主,检修为辅”的原则。没有正确的维护保养,就...
2023 - 11 - 08
近年来,随着企业竞争的日益激烈,如何提高生产效率成为了企业追求的重要目标。而在这个过程中,TPM(全面生产维护)和5S管理方法成为了两个备受关注的话题。本文将简单介绍TPM的概念和原理,并探讨TPM与5S之间的关系。首先,我们先来了解一下TPM是什么。TPM是一种旨在通过全员参与、全面管理和全面维护,实现设备稳定、高效运行的生产管理方法。它的核心思想是通过预防维护、自主维护、计划维护和改善维护等手段,降低生产设备的故障率和停机时间,提高生产效率和品质水平。TPM的实施需要一个全员参与的团队,其中的核心角色是设备操作人员。他们会通过日常的巡检、保养和管理,保证设备处于最佳状态,并及时发现和处理潜在的问题。此外,TPM还强调对设备进行维修保养的标准化和标签化,以便更好地跟踪和管理。与此同时,5S管理方法也是一种促进工作环境整洁和高效的管理方法。它包括整理、整顿、清洁、清扫和素养的五个步骤,以创建一个安全、整洁、高效的工作环境。5S的核心理念是“凡是不必要的东西都是障碍”,通过优化工作环境,可以减少浪费和错误,并提高员工的工作效率和满意度。那么,TPM与5S之间有着怎样的关系呢?从根本上讲,TPM旨在通过全面的设备管理和维护,提高生产效率和品质水平。而5S则提供了一个优化的工作环境,为TPM的实施提供了必要的基础。换句话说,5S为TPM创造了一个稳定、整洁的工作环境,提供了设备的可靠性和...
2023 - 11 - 06
1.TPM管理是什么?答:在管理方面TPM(Total Productive Maintenance–全员生产维护)是以提高企业的设备综合效率为目标,以生产全系统的预防维护为过程,以全员参与为基础的设备保养和维护的活动。2.企业成功推进TPM的条件是什么?答:1)最高领导的全力投入和热情、有力的支持;2)设计好TPM的推进计划和展开程序;3)建立起一个和奖励挂钩的员工绩效考评和激励机制;4)营造好TPM的企业文化。3.TPM的基本理念包含哪几个方面?答:一是人员的体质改善,二是设备体质改善,三是企业的体质改善。4.TPM的三个“全”指什么?三个“全”之间的关系是什么?答:三个“全”是全效率、全系统、全员参与;以全员参与为基础,全系统为载体,全效率为目标。5.TPM推进体系中的传统五大支柱(5大本柱)是什么?普通八大支柱中的另外3大支柱是?答:自主维护、计划维护、个别改善、MP活动、教育训练是传统五大支柱。普通八大支柱还包括品质维护、间接事务、安全卫生。6.TPM小组活动的三种有效工具是什么?答:活动板、会议(小组例会)、OPL(一点课程)。7.小组活动中TPM活动板的必要性?答:活动板是小组行动的指南,通过活动板可以了解活动的进行状况。8.企业推行TPM的目的是什么?答:(1)设备规范化管理;(2)发挥设备的最大效能(长周期、最高综合效率OEE);(3)从决策者到普通员工都认为设备...
2023 - 03 - 15
提到个人绩效管理方法,大家比较熟悉的可能是KPI和OKR,但其实还有很多个人绩效管理方法,比如谷歌的GRAD。本文我们总结了十大绩效管理方法分享给大家。01KPI:只抓关键绩效最经典的绩效考核方法还是KPI。KPI本身其实既适合于个人层面,又适合于组织层面。也就是说,首先是确定战略目标,然后基于战略目标去分解出考核指标,其中一部分是组织绩效的考核指标,另一部分再去分解落地到个人绩效。KPI的来源是什么呢?是二八定律,即企业里面80%的工作任务,或者说80%的业绩目标,其实是由20%的核心行为,或者说20%的核心关键点所完成的。很多时候在组织或岗位上,20%的行为创造了80%的绩效。所以一些管理学家认为抓住了20%的关键行为,其实就是抓住了整个的业绩的重心。而且管理本身是有成本的,如果面面俱到,成本是巨大的,所以抓大放小,把最核心的关键把握住,然后在最核心最关键的地方,去设置一些考核指标,用这些考核指标来牵引、约束、控制大家,就把控住了全局。以上就是基于二八定律,提出整个KPI的基本逻辑。绩效管理就像鞭子赶牛,KPI就是要找准牛鼻子的拉环,拉着牛鼻子,牛就不由自主地跟着往前走了。这个牛鼻子就是关键控制点,就是KPI,如果没有找到牛鼻子,再多的考核指标就像在牛屁股上抽鞭子一样,它皮糙肉厚,鞭子抽得再响都岿然不动。这就是KPI和非KPI指标一个最核心最形象的区别。一般企业里面在做KPI的...
2023 - 03 - 08
—1—推行OEE的前提与目的在讲解推行OEE之前,首先要明确推行OEE的前提(局限性)与目的(益处)。前提条件:自动化程度较高,或者设备利用率较高的生产制造型企业需要将OEE定义为是生产部门的一项KPI考核指标OEE可能不能直接衡量投资效益,请不要弱化其功能每个区域至少有一个涉及到与生产相关部门人员组成的团队高层领导的支持,生产部门的配合数据来源需要真实性、正确性目的(益处):降低生产停机导致的产能损失减少设备的维修费用提高生产能力,增加产出降低产品质量问题看到上面的目的(益处),也许就很想在公司内推行OEE了,但是OEE仅仅是一种可选择的统计工具,而不是必须的工具,如果有些企业或者工程师有其他能够达到上述目的的工具,也是可以所使用的。同时,OEE计算是为了找出影响生产效率的主要因素,针对主要问题采取相应的对策,并确定负责人进行引导与相关辅助人员进行改善。—2—OEE的概念OEE是英文Overall Equipment Effectiveness的缩写,中文是设备整体利用效率,设备综合效率,生产系统综合效率,是一种透过六大损失,寻找影响生产效率的根本原因,并提出相应的长短期解决措施。具体的计算方法,在后面进行讲解。—3—六大损失提到OEE,必须要知道影响我们OEE指标的6大损失,以便更好的进行分类汇总,确定相关负责人。6大损失主要为以下损失:A.设备故障损耗B.换型转产、安装调试损...
2023 - 02 - 09
TnPM(全面规范生产维护)是在TPM(全员生产维护理论)的基础上提出的新的设备管理模式,其通过全员参与、步步深入、制定规范、执行规范、评估结果,不断完善来推进的TPM。TnPM以设备综合规范和完全有效生产率为目标,以全系统的预防维修为载体,以员工的行为规范为过程,以全体人员参与为基础的生产和设备保养维护体制。  在TnPM管理模式中,6Z即6个ZERO是其重要内容,其中追求材料零库存是降低成本,提高效率的重要途径。备件作为企业生产及设备维修管理中重要物资,它的管理一直是设备维修资源管理的主要组成部分。用最少的备件资金,合理的库存储备,保证设备维修的需要,不断提高设备的可靠性、维修性和经济性是备件管理锲而不舍追求的方向,备件的零库存更是所有企业管理者和设备管理人员梦寐以求达到的理想状态。01零库存的含义要达到备件的零库存,我们首先要了解零库存的含义。零库存是一种特殊的库存概念,它并不等同于不要储备和没有储备。所谓零库存,是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中,不以仓库存储的形式存在,而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零,而是通过实施特定的库存控制策略,实现库存量的最小化。零库存并不等于库存是零,而是通过管理加强企业的货物流动速度,使自己库存存在时间和空间上尽可能接近于零。因此,我们的企业现在...
2022 - 06 - 17
企业的生产活动中,设备维修是保障设备安全运行的重要措施;是恢复设备技术性能,排除故障及消除故障隐患,延长设备使用寿命的有效手段。我国的设备维修行业起步相对较晚,在维修中还存在着诸多技术、方法问题。这些问题的存在,会导致设备维修质量不高,装备可靠性差,甚至重大设备事故的发生。  一、设备维修方法存在的问题  1.设备维修不能正确判断分析故障,盲目大拆大卸的现象司空见惯。  一些维修人员由于对设备机械结构、原理不清楚,不认真分析故障原因,不能准确判断故障部位,凭着“大概、差不多”的思想盲目对设备大拆大卸,结果不但原故障未排除,而且由于维修技能和工艺较差,又出现新的问题。如某站曾经出现120KW柴油发电机动力不足、机械无法工作的故障。维修人员拆卸分解了PT喷油泵和喷油器也没有找到故障原因,更换1个喷油泵试验,故障依旧。最后检查故障是由于所用柴油内部杂质、水分过多引起。而此次拆卸却导致 PT喷油泵的性能明显下降,柴油发电机功率不足。  因此,当机械出现故障后,要通过检测设备进行检测;如无检测设备,可通过“问、看、查、试”等传统的故障判断方法和手段,结合设备的结构和工作原理,确定最可能发生故障的部位。在判定设备故障时,一般常用“排除法”和“比较法”,按照从简单到复杂、先外表后内部、先总成再部件的顺序进行,切忌“不问青红皂白,盲 目大拆大卸”。  2.盲目更换零部件,一味“换件修理”的现象不同...
2022 - 04 - 28
我们在给工厂设备管理人员培训时,会告诉他们设备管理的基础,也就是他们需要掌握的基本概念和知识,我们称之为一、二、三、四、五。所谓的一二三四五,就是一项伟业、二大公理、三则定律、四款原则和五条曲线。1. 一项伟业设备管理是一项伟业。因为,设备是工厂的骨骼、肌肉、脉管和神经传导系统,设备管理工作者肩负企业生产、安全、环保、职业健康重任;设备管理工作者是企业可持续发展的主力,是绿色和低碳经济的先锋;他们繁忙、充实,却缺少寂寞!这是中国企业的普遍状况,是基本的事实认知,而且希望得到工厂企业高层领导、各个部门和全体员工的认同。2. 二大公理(1) 优秀设备管理的背后总有系统的思考和管理平台的支撑良好的设备管理需要系统完备性的设计,长远的思考和达到可持续的发展,而不是东一榔头、西一棒槌的随笔。很少有企业能够达到系统设计这种境界,往往是经验式的管理,打补丁式的添加占主导地位。因为缺乏高层的重视,也就缺乏系统思考和平台设计。(2) 人-机和谐共处关系是良好设备运行状态的前提条件这一切往往是从哲学和理念开始。人和万物都需要和谐,人和机也不例外。大量事实证明,全员对设备的了解、爱护与维护是最好的管理。3. 三则定律(1) 全员参与定律全员是当代企业管理的普适理念,讲到人机和谐,必然要提全员参与。设备不是维修人员的设备,也不是生产人员的设备,工厂大家的,设备是制造型企业赖以...
2022 - 03 - 15
企业管理活动中,无论在资金、人员、设备哪一个方面出现问题都会给生产带来困难。在开始时也许还不是那么严重,但是随着生产进程,问题就会变得越来越突出,直至生产出现停顿,从而使整个企业的生产经营活动陷于瘫痪。所以,要维持企业的正常运作,就必须使所用的资源处于良好的、平衡的状态,加强现场管理,以有限的资源获得最佳的经济效益。无论我们走进企业的哪一个现场,就能够比较清楚地知道该企业的管理水平,从而知道该企业的经营状况,这是因为现场是企业管理活动的缩影,企业的主要活动都是在现场完成的,以下几个方面就体现其重要性:资金、人员、设备是企业必不可少的三个要素,任何一个要素出现问题都会给企业的管理活动带来严峻的考验,甚至是无法弥补的损失。所以,企业的管理活动中要特别注意这三个方面的调配作用。只有合理的调整人员、资源和设备工作的配置,实现最优化组合,才能为企业创造最佳的经济效益。不管是什么企业,或者是企业中的不同部门车间,都需要加强管理工作,提升管理水平,从而更好的把握企业的经营状况。可见,现场管理对企业的发展起着很重要的作用,其重要性主要体现在以下四点:1、现场能直接创造效益。现场是产品开发和生产的场所,企业要降低生产成本、按期将产品交付给顾客,以及产品质量要达到顾客期望的要求,这一切都要在现场实现,企业也正是从现场获得产品的附加值而得以在社会上生存和发展。2、现场能提供大量的信息。俗话说百闻不如一见...
2022 - 03 - 03
在企业里,用于度量设备管理好坏的指标很多。例如设备的完好率,设备的可用率,设备综合效率,设备完全有效生产率,设备故障率,平均故障间隔期,平均修理时间,设备备件库存周转率,备件资金率,维修费用率,检修质量一次合格率,返修率等等。不同的指标用于度量不同的管理方向。➤ 设备管理的指标评价一、设备的完好率在这些指标里用得最多,但其对管理的促进作用有限。所谓的完好率,是在检查期间,完好设备与设备总台数的比例(设备完好率=完好设备数/设备总数)很多工厂的指标可以达到95%以上。理由很简单,在检查的那一刻,如果设备是运转的,没出故障,就算是完好的,于是这个指标就很好看。很好看就意味着没有多少可提升的空间了,就意味着没有什么可改善的了,也就意味着很难进步了。为此,不少企业提出对此指标的定义进行改造,例如提出每月8日,18日,28日检查三次,取其完好率的平均值作为本月的完好率。这当然比检查一次要好,但仍然是点状反映出的完好率。后来有人提出以完好的台时数比上日历工作台时数,完好台时数等于日历工作台时减去故障及其修理的总台时数。这个指标要真实多。当然又遇到统计的工作量增加和统计的真实性,遇到预防性维修台时是否扣除的争论。完好率这一指标是否有效反映设备管理状况,这要看如何应用,仁者见仁,智者见智。二、设备的故障率这个指标容易混淆,存在两种定义:1.如果是故障频率则是故障次数与设备实际开动台时的比...
2022 - 02 - 24
01生产管理与设备管理的矛盾生产管理与设备管理的矛盾在很多生产型企业中都普遍存在。一般来说,设备管理是企业生产经营管理的基础工作,主要工作目标是为生产服务。两者之间,为什么会存在矛盾?本质原因是企业管理人员(包括决策层)“重生产,轻设备”。因为企业看中的都是经济效益,而生产突显的是直接的经济效益;而设备管理,直接突显的更多都是成本增加。主要突显如下两点:1.一出设备事故或设备故障,影响了生产。大家似乎都在指责技术部工作未到位。生产未搞好,就是因为我们设备问题,而我们在很多管理上又不得不给生产让步,整个工作都是围绕着为生产服务。如果公司领导(包括员工)长久都有“重生产,轻设备”的思路,当然设备管理会难做很多。2.公司未明确两个部门的管理任务及职责分工。当两个部门协调不够或有冲突时,可能就会出现管理漏洞。一遇到问题就会踢皮球、相互推诿。比如:原材料控制方面,产量设定方面,参数修改与控制方面,带病生产作业方面,自动化仪表更改方面,操作工操作规程监督等方面。两个职能部门都还待沟通与明确。建议:1、公司应灌输“设备与生产同等重要”的概念,这样底层员工才会重视设备,才会主动的接受并按要求的执行设备的维护保养及日常巡检。只要设备日常维护、保养落实,必会大大降低设备突发事故,以及大大增加设备使用寿命。无形中给公司创造了巨大的经济效益。2、公司领导应全面的分析生产管理与设备管理之间的漏洞及冲突,明确...
2022 - 02 - 23
1浪费 1——管理工作“等”在管理工作中,等待的浪费主要表现在以下几方面:       等待上级的指示:上级不安排工作下级就坐等,上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏,出了问题怎么办?听从指示没有错,再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。 等待下级的汇报:任务虽已布置,但是没有检查、监督。不主动深入调查情况,掌握第一手资料,只是被动地听下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题,责任还可以往下级身上推。      等待对方的回复:我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。追究责任也不怕,我某月某日把这份文件送给对方,这里记录得很清楚,对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧,以免耽误工作。 等待生产现场的联系:职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,有时还很不耐烦,认为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责任。对于这种浪费,我们认为,根据不同企业的文化氛...
2022 - 02 - 08
设备管理的指标评价一、设备的完好率    在这些指标里用得最多,但其对管理的促进作用有限。    所谓的完好率,是在检查期间,完好设备与设备总台数的比例(设备完好率=完好设备数/设备总数)很多工厂的指标可以达到95%以上。理由很简单,在检查的那一刻,如果设备是运转的,没出故障,就算是完好的,于是这个指标就很好看。很好看就意味着没有多少可提升的空间了,就意味着没有什么可改善的了,也就意味着很难进步了。为此,不少企业提出对此指标的定义进行改造,例如提出每月8日,18日,28日检查三次,取其完好率的平均值作为本月的完好率。这当然比检查一次要好,但仍然是点状反映出的完好率。后来有人提出以完好的台时数比上日历工作台时数,完好台时数等于日历工作台时减去故障及其修理的总台时数。这个指标要真实的多。当然又遇到统计的工作量增加和统计的真实性,遇到预防性维修台时是否扣除的争论。完好率这一指标是否有效反映设备管理状况,这要看如何应用,仁者见仁,智者见智。二、设备的故障率    这个指标容易混淆,存在两种定义:    1.如果是故障频率则是故障次数与设备实际开动台时的比值(故障频率=故障停机次数/设备实际开动台数);    2.如果是故障停机率,则是故障停机台时与设备...
2022 - 01 - 25
在企业的每一个班组,都会有个别特殊之人,是班组长比较难管之人,这些人就像烫手的山芋,弃之可惜,但是不弃,又会经常让人难堪,甚至影响班组的安全生产,如何管好这些人成了班组长一个头疼的问题。在班组难管之人的身上,有以下共同特征:一是他们都有一定的安全工作能力和经验,并在班组有一定的资历;二是他们在小范围内具有一定的号召力和影响力,有一定的群众基础;三是个性使然,他们经常会和班组长公开顶嘴,甚至散布一些消极思想和言论,产生极为不好的影响;四是爱表现自己,自由散漫,眼高手低不拘小节,讲义气,认人不认制度。分析一个班组出现难管之人的原因,主要有以下几个方面:其一,前任或前几任班组长一再迁就,任其骄横,养成了习惯;其二,班组越级管理现象严重,高层领导(车间)对其有重用之意,让其像有了“尚方宝剑”一样,目空一切;其三,自认为自己是班组中流砥柱,班组没人敢动他;其四,曾经当过班组领导,但却不能客观认识自己的不足,对班组某些安全问题的处理很有意见,心中不服,认为升职无望,不求上进,破罐子破摔等。在管理学中有一句名言:永远没有不好的员工,只有不好的领导。一个班组永远不可能没有一点不同的声音出现,否则,就只会是一言堂,少数负面的反对声可以让班组长适度地冷静,避免极端个人主义,但作为班组长,绝不能让难管的员工肆无忌惮,对他一点办法都没有,否则,自己的领导威信就会受到影响,安全生产工作成绩就会大打折扣。班组...
2022 - 01 - 24
01工厂 车间主管的岗位职责是什么?一 根据生产进度制定生产的周计划表及日报表,组织开早会及其他会议,负责本部门员工考勤。在每日生产安排中进行合理的调配,并监督计划的实施,努力提高生产效率,定期向厂长汇报生产任务情况。  二 制定详细的工艺作业指导书,解决木工车间生产过程中出现的工艺技术问题,并对员工提供帮助,根据公司的安排和要求及时对员工进行技术培训。三 生产过程中各环节的质量控制及质量问题的处理及品质的改变。组织、分析、解决生产工艺的工艺问题,并组织技术员工对新产品工艺进行试验,做样。    四 配合厂长对车间内部员工进行业绩考核、工作评定、并对新员工进行公司制度岗前培训、考评。   五 检查、监督车间内的生产计划执行情况,工作安全及防火情况。对生产过程中出现的异常情况及时了解并解决,同时向厂长汇报。   六 组织进行生产过程中各类数据(日产量、材料耗用等)的统计,并进行合理的收集、整理、分析,为生产决策提供依据。 七 积极配合好品管,物控及木工车间等部门的工作协调,同时努力贯彻公司的有关文件精神的下达。做好生产工(番禺生产工)的思想工作,稳定员工的工作情绪,提高员工的生产积极性。八 解决材料的供应问题,及时申购库存材料。并及时对材料进行品...
2022 - 01 - 21
01公司设备总出现停机故障,是因为没有做好维护保养的工作,小问题没有及时发现和解决,逐渐变成大问题,最后停机了才来处理,怪不得设备部人员这么忙呢!张老板聘请了咨询顾问,在公司推行TPM,建立起自主保全和专业保全设备管理体系,一年来设备停机故障数量下降了50%,设备部维修人员也感觉工作有了计划性,不用到处救火了,生产经理和设备经理也没再提起购买新设备的事。很多公司的设备管理也都停留在设备发生故障时再来修理的状态,没有建立尽早发现和处理设备上的小故障、小缺陷的机制,导致设备停机故障频繁发生,严重影响生产的顺利进行。统计数据表明,有78%的设备停机故障是由于润滑不良、冷却不足、零部件的磨损或松松造成的,而这些小故障都是可以提早发现和预防的,这是预防保全的基本思想,TPM也是在预防保全的基础上逐步发展完善起来的。在精益生产推行过程中,很多公司痴迷于流动、拉动和均衡化,而忽视了生产过程的稳定性,而设备的停机故障、设备因素产生的产品不良是影响生产过程稳定性的重要因素,所以企业要顺利推行开展制造过程的流动和拉动,做好TPM,从预防设备故障的角度开展设备管理,让生产设备能够稳定运转是不可或缺的基础。02推行TPM全员生产性保全过程中,可以从三个方面着手及时发现和消除设备的小缺陷、小故障:开展班前设备自主保全点检有组织地开展设备班前点检活动,让设备操作工准确把握设备正常生产状态,在开始正式生产前检查...
2022 - 01 - 19
01一家企业钣金车间的激光切割机的水冷泵不工作,影响了两天生产时间,正值订单旺季,老板看着不能工作的设备很着急,把现场主管痛骂一顿,设备主管和生产主管相互指责,都说不是自己的责任,维修工满头大汗地换上了新买回来的水泵电机,激光切割机终于能够重新工作了,旁边的一台剪板机又发生了故障……类似的工作场景在很多企业长期存在,设备故障频繁发生,设备维修人员像背着灭火器的消防员,在车间里到处救火,还是不能保障生产正常进行,团队上下身心疲惫,像是被困在了迷局里面,找不到突破的方法。后来,老板聘请来咨询老师,在企业里推行TPM管理,建立起设备自主保全和专业保全管理体系,从预防设备故障的角度着手,有效地减少了设备停机故障。企业推行TPM管理之后,生产部门开展了设备自主确保全管理,提前发现和报告设备异常现象,设备维修人员及时安排处理设备小缺陷、小故障,有效避免了停机故障的发生,维修人员有了更多的时间做好设备定期保全的工部左,能够从从容容地安排好各项工作,再也不用满车间跑着救火,生产顺利多了,老板和管理干部脸上也有了久违的笑容。就像以前经常发生故障的激光切割机,设备操作工每天班前有10分钟设备自主保全时间,检查设备状态是否正常,工作中操作工也能够随时感受水冷系统的温度等设备情况,如果发现由异常,就及时报告班长,班长在通过公司新引进的“精益通APP”平台的“设备通”模块,通知设备维修班组安排时间处理。这家...
2022 - 01 - 06
一、“以点检制为核心的设备管理与维修模式”的特征  “以点检制为核心的设备管理与维修模式”变设备管理的事后管理为事前管理、静态管理为动态管理。  该模式不同于传统的维修体制,它集中了设备的点检、检修和使用三个方面,起主要作用的是点检方。  该模式将设备管理的重心下移,专业点检员(在应用实际中,一般由生产线设备技术员和设备管理员共同担当)既负责点检工作,又负责设备管理工作,是现场设备的直接管理者。点检员随时掌握设备技术状态,根据设备状态决定设备的检修内容,安排检修时间,提出备件计划,有效防止设备失修或过度维修,延长设备使用寿命,节约检修费用,降低备件库存。  该模式强调计算机系统支持,充分利用计算机设备管理系统,将点检工作制度化、规范化;利用先进的仪器、仪表对设备的特征参数进行监测,掌握设备技术状态等。  需要注意的是,在实施“以点检制为核心的设备管理与维修模式”时,要整合企业现有的设备操作、管理和维修人员,并利用信息技术及时掌握设备情况,为设备管理工作科学决策提供可靠的依据。二、构建适应现代企业制度的制丝设备管理指标体系  设备管理指标体系是反映设备运行和管理水平的信息。在实施“以点检制为核心的设备管理与维修模式”时,必须根据现代企业制度的要求,结合设备的运行特点,重新构建设备管理指标体系。  一是要建立真正反映设备运用状况的设备统计指标,准确反映设备的待机时间、开机时间、故障时间...
2022 - 01 - 04
近段时间来,调研了几家大型制造企业,都谈到对设备维护管理的硬性需求:一方面工厂各种生产设备、特种设备、测量仪器仪表、各产品治具、通用工具等,动不动就几千上万台,不说正常的保养维护,定期校验,仅是管理设备分类及存放位置就要花费大量人力,虽然设置了专门设备管理部门,但仍不能保证设备上线正常,作为企业老板只知道花了大把的钱,买进了各种价格不菲的设备,但具体设备时间开机率、性能开动率、能源利用率、设备停机损失、设备投资实际收益等等一直是企业管理的难点与盲点。所以,今天和大家一起分享TPM管理在企业的实际运用。全员设备管理即TPM(Total Productive Maintenance)意思就是“全员生产维修”。这是日本人在70年代提出的,是一种全员参与的生产维修方式,其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动,使设备性能达到最优。1、TPM的明显特点即全效率、全系统和全员参与全效率:指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。全系统:指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是生产维修&预防维修(PM)、维修预防(MP)、改善维修(CM)、事后维修(BM) 等都要包含。全员参与:指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加,尤其注重的是操作者的自主活动。2、TPM中的设备点检制A、点检制定义:点检制是以点检为中心的设备维修管理体制,点检制的医学内涵就...
扫描进入小程序
分享到:
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线:400-168-0525
联系人:王老师
邮箱:cynthia.wang@gzconsult.com
地址:北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开