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发布时间: 2025 - 11 - 19
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潮起黄海之滨,智汇精益之巅。11月13日至14日,以“智熔新境 链启未来—解码数智驱动下的精益全价值链重构与降本增效新范式”为主题的2025精益企业年会在青岛举行。来自全国各地的行业领袖、企业高管、精益管理专家及各行各业精益践行者齐聚一堂,以思想碰撞凝聚发展共识,以标杆参访探寻实践路径,共同交流分享数智时代精益管理创新发展的新道路。第一天主题分享环节,多位行业领军人物与资深专家登台献智,围绕数智技术与精益管理的深度融合展开精彩论述。嘉宾们从全价值链重构的核心逻辑出发,结合人工智能、大数据等前沿技术应用案例,深入解析了精益管理在研发设计、生产制造、供应链协同、客户服务等关键环节的创新实践,为企业破解成本管控难题、激活组织效能提供了全新思路。从“数智工具如何赋能精益流程优化”到“全价值链降本增效的底层逻辑”,从“标杆企业精益转型实战经验”到“未来精益管理的发展趋势”,一场场干货满满的分享既有理论高度,又具实践温度,引发了现场观众的强烈共鸣与深度思考。第二天精益标杆企业参访环节,将理论与实践紧密衔接。参会嘉宾们分组参观了青岛海尔商用空调有限公司和青岛海尔中央空调互联工厂,实地感受数智化精益管理带来的变革力量。在现代化生产车间,智能生产线的高效运转、精益化流程的无缝衔接、数字化管理平台的精准管控,让嘉宾们直观领略了“数智+精益”的落地成效,在实地观摩与互动交流中汲取宝贵经验,为自身企业的精益升级积累了鲜活样本。为期两天的峰会论坛,通过主题分享与实地参访的有机结合,搭建了一个集思想交流、经验分享、资源对接于一体的平台。参会嘉宾纷纷表示,此次峰会不仅深化了对数智驱动下精益管理的认知,更收获了可借鉴、可落地的实践方案,未来将把所学所悟融入企业发展实践,以精益之力破解发展难题,以数智之翼赋能产业升级。此次青岛精益峰会论坛的圆满举办,不仅为行业传递了精益管理的创新理念,更凝聚了产业协同发展的...
作者: 吴贵阜
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我们在企业管理工作中经常会遇到管理幅度与管理层次这两个概念,理清这两个概念的关系对管理者提升自我的管理认知是有很大帮助的。什么是管理幅度呢?管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量,也就是看一个领导能够管理多少人。管理幅度一般会受到行业特点、人员素质(涉及的人员素质)、工作性质、环境特征等多项因素的影响。以工作性质的影响为例,培训师培训的时候可以一对一、一对百甚至上千都没有问题。但如果是游泳教练呢?一对一、一对十都可以,如果一对一百那就谁也学不会游泳了。管理层次是指组织中从最高主管到一般工作人员之间的不同管理层级。管理层次的多少,应当根据组织的任务量与组织规模的大小而定。规模较大和任务量较重的组织,其层次可以设定得多一些,让大家一起来分担组织的管理职能,参与到管理活动中的管理人员就会多些。规模较小的组织,就没有必要安排那么多的管理人员,通常有能力的几个管理人员就可以把组织完全管好,所以就可以采用少层次的组织结构。管理幅度与与管理层次这两个概念之间是什么样的关系呢?首先,这二者之间呈反比例关系。管理幅度越大,需要设置的管理层次越少。管理者能力强,就可以多管一些人,企业就不需要设置过多的管理者。设置较少的工作层次,管理者把工作做到位就可以了,企业的管理人员就会少一些。反之,管理幅度越小,一个管理者管不了几个人,设置的管理层次就会多些,多配置一些管理人员,来达到有效管理的目的。其次,由于这两个概念之间存在反比例关系,就导致企业组织结构呈现不同的形态。管理幅度较大、管理层次较少的企业组织呈扁平状的组织结构形态。而管理幅度较小、管理层次较多的组织呈金字塔状的组织结构形态。英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度,即每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5~6人。管理幅度一般来说以3~8人最优,管理层次以3~4层左右为最佳。主管人员应该知道管理幅度是有限度的,并...
发布时间: 2020 - 07 - 19
作者: 王赟珍
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单件流-one piece flow又称为一个流、连续流等,是精益生产中一个非常重要的概念,与之对应的另外一个概念则是“批量生产”-mass production/batch production。按照精益大师沃麦克的精益词典《Lean Lexicon》给单件流或连续流的定义是:“每次生产和移动一个(或一个小的、固定批量的)工件,使得工件尽可能连续的通过一系列的加工步骤,并且每一步都刚刚在下一步需要的时候完成。连续流可以采用从移动式装配线到手工转移的生产单元等多种方式实现”。从这个的定义来看,单件流的流运行模式包含了以下几个要素:1.每次生产和转移一个、或一个固定的小批量(如一箱)零件;2.尽可能的连续流动3.上下工序刚刚好的衔接。为什么要实行单件流呢?实行单件流的好处有哪些?1.保证品质当采用单件流时,每一个作业者都是检验员。且每件产品很快的由下一工序查看,所以可以在大量产出之前迅速发现缺陷。2.改进生产力许多伴随批量生产而来的不增值作业通过单件流也随即消除。(如摆盘,搬运等)3.降低库存成本4.释放作业空间单件流减少了在制品,所以存放在制品的空间得以释放。5.增强灵活性单件流通过缩短流程周期,使得企业拥有更加快速的反应系统。怎么实现单件流呢?对于单件流而言,如果我们要想运用得当,必须了解其内在运行的要求和本质:1.单件流生产模式强调的是“流”,强调的是单件或固定小批的流转,而不是整单的转移、停滞和等待。2.单件流过程是自主运行的,不需要设置工序间的停滞或人工的控制,零件进入生产单元后自动流转,直至加工完工后流出单元,这里面的自动不一定是自动化,是运营模式的自我运行。3. 在实现单件流时,在同一台设备上加工不同的品种零件的快速换装和快速转移是最基本的条件。4.单件流或一个流中的“一”,并不是专指一个,也可以是一个LOT,即一批,所以单件流是按个、还是按固定箱或按固定小批流...
发布时间: 2020 - 07 - 17
作者: 宋显龙
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很多企业会遇到这样的问题,生产一线的管理人员每天忙着最多的事情是处理异常,到处救火,久而久之,很多班组长甚至车间主管除了处理异常都不知道正常的管理应该做哪些工作。这样的问题如何解决呢?我们以丰田的现场管理为例,作为生产一线的管理者,需要从七大任务的方面进行日常管理。这七大任务包括:安全、质量、成本、交期、人员、设备、环境。在一些管理体系特别健全的企业中,会有HES部门主管安全,会有质量部门主管质量,会有设备部门主管设备,甚至会有5S督查部门负责环境管理,那是不是这些都有专门的人做管理了,在现场就不需要一线的管理者再去关注这些方面了呢?当然不是,作为生产一线的管理者,你的核心职责就是围绕现场进行管理,而现场管理就离不开这七大任务的维度,这些都是一线管理者必须要做管控的内容。明确了现场管理的七大任务之后还要清楚每个任务模块都需要管理哪些方面的内容。根据现场管理的目标可以将管理活动分为三个层面,即:维持活动,改善活动和人才培养活动。所以,在七大任务的每个任务模块都要有这三个层面的管理活动,而不能是仅仅停留在处理异常这些处在维持活动层面的内容,还要考虑哪些改善活动和人才育成活动要添加进来。只有将现场管理七大任务的各个模块都按照维持、改善和人才培养这三个维度进行展开,才能解决生产一线管理者只会处理异常而不会正常管理的问题。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 07 - 15
作者: 庞兆然
点击次数: 240
最近在辅导一个公司的质量改善项目时,发现其工序不良和客户不良经常会出现批量不良,对整体不良率造成很大影响的同时,指标趋势也是非常的不稳定。通过对批量不良履历进行分析,发现需要从以下几个方面切入。一,该公司产品设计并不复杂,只需要明确产品的颜色和材质,重点是实现工艺,但对应有较大差异的新颜色和新材质,在工艺设计这块做的很不到位,尤其是这些差异对工艺有什么要求,需要工艺做哪些调整或变动等需要进行事前研究;二,缺少全流程潜在失效模式的梳理,这里推荐使用PFMEA(过程失效模式及影响分析),用以最大限度地保证各种潜在的失效模式及其相关的起因/机理已得到充分的考虑并采取措施;三,出现的操作员未测量而质检员又没有进行首件检查而出现的批量不良问题,说明了质量意识淡薄和基本不遵守的问题,需要持续开展质量意识提高的活动和基本遵守的巡检并采取相应的考核措施;四,客户处出现的批量不良,对于外观不良需要和客户明确接收标准并反映到公司的出厂检验标准中,而对于性能不良目前还存在着在后续加工出现问题,而公司内部的实验项目无法检出或没有对应实验项目的情况,实验的探测能力亟待提高。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 07 - 13
作者: 聂晋峰
点击次数: 244
01你的公司是否遇到过,下班后办公室的灯依然亮着,空调仍在运转,而办公室空无一人,直到巡查的人看到后,帮着关掉。为了让大家养成及时断电的好习惯,公司起初想到贴上一张“人走灯灭”的温馨提示,效果不佳;后来,发出了言辞恳切的通知,要求大家务必注意,效果也不好;再后来,干脆出台相关处罚措施,抓到“犯人”罚款100元……看得出来,因为每每采取措施之后效果总是不尽如人意,管理者往往会在制度建设上不断加大力度……结果是,制度加码,管理复杂,效果不好,员工抵触。类似的问题也发生在酒店。客人离开客房之后,电视和电灯都开着,酒店想出了一个两全其美的办法来:房间钥匙(IC卡)既可以开门,还可以插卡取电。客人离开的时候取走钥匙,电源立即被切断。酒店的这个联动方法,属于机制的范畴,是防呆机制的一种(傻瓜都能做对)。它源于智慧,优于制度,管理简单,效果良好,这就是精益管理当中的“防差错机制“。02打造有效的防错机制知道了错误产生的原因和防错的本质,那么如何建立有效的防错机制呢?具体到生产过程来说,防错方法可以分为三种:预防型,避免系统出错,从源头防止错误;遇错干预型,有错误发生时,停止动作,未造成缺陷;错误处置型,将已经产生的缺陷产品检查出来,并排除作废。三种防错方法,损失由小到大。因此,既然是防错,一定是越早越好。在实践过程中,我们总结了防错的10种方法及原理。断根原理。即将错误和问题从根本上排除,使其绝对不会发生错误。如录音带上若录有重要的资料想永久保存时,则可将侧边防再录孔之一小块塑胶片剥下,便能防止再录音。保险原理。有些机械设备设置有联动开关,双手同时按下按钮时才能启动机台,这样就可以杜绝安全隐患。自动原理。以各种光电力学等原理限制某些动作执行不执行。如空气开关、烘手机、抽水马桶的使用设置等。相符原理。通过检核是否相符合的动作,来防止错误。主要分为三种情况:一是,根据“形状”的不同来达成。如...
发布时间: 2020 - 07 - 12
作者: 李国松
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近日在等高铁的无聊时间中,进书店逛了逛,随手翻到了曾仕强先生的《中国式管理》,初初翻阅了一下,感觉不错,便购买了一本,仔细的拜读了一遍,收获颇多,对中国式管理有了更清晰的认知。曾仕强先生被称为“中国式管理之父”,是当今中国极具影响力的管理大师与国学大师,在本书中,作者结合中国传统文化与西方管理理论,对中国式管理做了全新的阐述,其对管理的基本概念描述,对我感触较深。曾先生认为,管理是修己安人的历程,起点是修己,终点是安人。任何人都应该从自己做起,把自己修治好,再通过做人做事的具体表现来促进大家的安宁。要安人必先修己,修己代表个人的修治,管理者要先做好自律的工作,自己都管不好自己,和来管理其他人?古人所说的“以德服人”,正是修己安人的最好体现。我的工作中会接触到各种层级的管理人员,有一个较为有意思的现象,越是层级高的管理者,对自己的要求越是严格,而对于中层管理者,“修己”的重视层度就变得较低了,形成了一种凡事按制度、按规矩来做的习惯,而有的人却不能做到身先士卒,对员工要求是一套,自己行事又是另一套标准,致使底层员工抱怨连天,苦不堪言,这样的管理如何能做到使员工“安宁”。用高压的政策要求员工改变,并不符合安人的要求,其实也就是不符合人性化管理,结果就是导致大家以不合理为由加以抗拒。要达到修己的目标,要靠自觉、自律、自主,个人感觉这个比较要命,中国人其实是比较缺乏自觉、自律、自主的,相当多的人都是做啥事都要别人推动,没人推动的事就不做,都抱着多一事不如少一事的心态。安人的目的在于人安己安,现实中也有很多人可以做到修己,但是却没有做到安人,他们修己不过是独善其身,谈不上管理,曾先生说到的管理必须贯彻修己和安人两个过程,通过修己,带动和促进员工的自觉、自律、自主,发挥管理的最大效能,提高管理的效率。另一方面,作者谈到管理是“心连心”的过程,而安人则是“心连心”的结果。这一点我觉得很有道...
发布时间: 2020 - 07 - 10
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