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发布时间: 2025 - 11 - 19
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潮起黄海之滨,智汇精益之巅。11月13日至14日,以“智熔新境 链启未来—解码数智驱动下的精益全价值链重构与降本增效新范式”为主题的2025精益企业年会在青岛举行。来自全国各地的行业领袖、企业高管、精益管理专家及各行各业精益践行者齐聚一堂,以思想碰撞凝聚发展共识,以标杆参访探寻实践路径,共同交流分享数智时代精益管理创新发展的新道路。第一天主题分享环节,多位行业领军人物与资深专家登台献智,围绕数智技术与精益管理的深度融合展开精彩论述。嘉宾们从全价值链重构的核心逻辑出发,结合人工智能、大数据等前沿技术应用案例,深入解析了精益管理在研发设计、生产制造、供应链协同、客户服务等关键环节的创新实践,为企业破解成本管控难题、激活组织效能提供了全新思路。从“数智工具如何赋能精益流程优化”到“全价值链降本增效的底层逻辑”,从“标杆企业精益转型实战经验”到“未来精益管理的发展趋势”,一场场干货满满的分享既有理论高度,又具实践温度,引发了现场观众的强烈共鸣与深度思考。第二天精益标杆企业参访环节,将理论与实践紧密衔接。参会嘉宾们分组参观了青岛海尔商用空调有限公司和青岛海尔中央空调互联工厂,实地感受数智化精益管理带来的变革力量。在现代化生产车间,智能生产线的高效运转、精益化流程的无缝衔接、数字化管理平台的精准管控,让嘉宾们直观领略了“数智+精益”的落地成效,在实地观摩与互动交流中汲取宝贵经验,为自身企业的精益升级积累了鲜活样本。为期两天的峰会论坛,通过主题分享与实地参访的有机结合,搭建了一个集思想交流、经验分享、资源对接于一体的平台。参会嘉宾纷纷表示,此次峰会不仅深化了对数智驱动下精益管理的认知,更收获了可借鉴、可落地的实践方案,未来将把所学所悟融入企业发展实践,以精益之力破解发展难题,以数智之翼赋能产业升级。此次青岛精益峰会论坛的圆满举办,不仅为行业传递了精益管理的创新理念,更凝聚了产业协同发展的...
作者: 吴锦城
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在上一篇文章中我分享了如何进行问题的分层与聚焦,此阶段的核心目的就是把问题分析透彻,聚焦到核心的问题优先进行解决,遵循“抓大放小”的原则,那么接下来的主要工作就是寻找引起问题发生的根本原因。其实只要把问题分析的足够深入透彻,那么引起问题的原因就会比较的显现,但是有时原因又会隐藏得比较隐晦,特别是企业产品的质量问题。这时我们一般都会先去推测问题的原因,再通过一些列的手段去验证确认哪些是真正的原因,哪些是假象的原因。有个逻辑式Y=F(x)串联原因分析的整个过程,这里的“Y”代表“问题”,“X”代表“原因”,本阶段的核心是从Y(问题)引出背后的原因(X),再确认原因与问题之间是否存在相互影响的逻辑关联,以此确认真因及其对问题的影响贡献度。所以在原因分析的时候通常会经历三个过程:原因分析=原因评估=真因验证,也是俗称的原因分析三部曲,以下漏斗的图形可以形象的展示此过程:第一阶段目的是问绕问题展开隐藏在其背后的原因。在这个阶段我们通常会用到很多原因分析的工具,如:鱼骨头,关联图,树图等。其实这些工具之间差异更多是图形的长相差异之分,接下来我们重点介绍一下原因分析的原则,此原则在原因分析各工具运用时都需遵循的。广度,表示思考原因的全面性,在原因分析的时候是否扩散我们的思维,全方面多维度的思考。在制造型企业,我们通常会从流程的构成要素:人员/设备/物料/方法/环境这几个维度去挖掘原因。深度,代表原因分析的深入度,是否逐层递进挖掘到问题的最深层次的原因,通常我们会通过Why-Why分析法,不停的问为什么,挖掘隐藏在背后的深层次原因。通过广度原则与深度原则进行原因的展开,这时分析出来的原因就会比较全面系统。但是在原因分析的时候通常我们会以团队头脑风暴的方式进行,这时每个人所认知的原因就存在差异,必然导致分析出来的原因比较的庞大,接下来就需要对原因进行评估,初步的排除一些比较不靠谱的原因,筛选...
发布时间: 2020 - 09 - 27
作者: 吴贵阜
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标准化作业指导书英文全称是Standard Operation Procedure。所谓SOP,是上述三个单词中首字母的大写 ,即标准作业程序。就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作。一般包括:工序名称、操作要点、所用工具、包装要求及员工自检要求,一般在最后面会加上相应的操作图片。SOP的精髓,就是将细节进行量化,用更通俗的话来说,SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。是以文件的形式描述作业员在生产作业过程中的操作步骤和应遵守的事项,是作业员的作业指导文件,是检验员用于指导工作的依据。标准化作业指导书SOP应满足如下四个条件,才能称得上是一份好的作业指导书。条件一:作业人员信任你的作业指导书。作业指导书值得信任是核心。当作业指导书是作业人员作业时唯一被遵循的指导时,这种信任才有可能建立。然而,现实中经常发生的是,某工程师,经理来到现场,口头对作业人员的操作提出变更要求,这些要求并没有反映到作业指导书上。这些工程师、经理甚至把这种行为看作是自己的能力。这样下去,作业人员自然不会对作业指导书产生信任。无论是谁,都应该以书面的方式传递现场作业的要求,否则就会毁掉员工的信任。条件二:作业人员能快速理解作业指导书。一份好的作业指导书,应该能让作业人员很快理解。应该尽可能用图片来提供作业指导,仅辅助以很少的必要的文字。当一份作业指导书包含太多与“作业”无关的内容时,其可理解性将大大降低。一份作业指导书应该尽可能只有一页,作业人员如果需要在多页/多屏之间切换时,作业指导书的可用性也将大受影响。如果用一些专业术语,或只有自己才看得懂的简写来写作业指导书,那么这种作业指导书在还没发行前就已经失败了。条件三:作业指导书应该随时可以被作业人员拿到。作业指导书是不是要时刻挂在作业人员的眼前呢?我的看法是,如果能做到时刻挂在眼前自然是最好。即使做...
发布时间: 2020 - 09 - 18
作者: 宋显龙
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在上一篇中我们讲到精益生产现场的安全管理要从现场的隐患入手,今天我们一起来探讨在生产现场隐患管理中经常用到的一项工具“虚惊事件提案”。所谓“虚惊事件”是指那些“差一点”“吓一跳”的事件,虽然没有造成安全伤害,但是已经提醒我们这里是有隐患的。在现场管理中,隐患往往就在这些“虚惊事件”中,所以发动所有一线员工开展“虚惊事件提案”活动是面向隐患管理的非常有效的工具。“虚惊事件提案”活动的开展需要分为五个步骤,第一步需要系统全面的跟员工讲清楚什么是“虚惊事件提案”,最好以实际案例讲解给员工;第二步需要员工根据自己在工作现场的经历提交提案;第三步需要班组长根据自己班组提交的提案内容进行分类,分类依据为解决员工提出的“虚惊事件”需要哪个层级协调资源解决,如果是本班组内就能解决的列为C级问题,如果是需要动用车间/部门资源解决,同时在本部门内其他区域可能存在共性问题的列为B级问题,需要从公司整体角度协调资源解决,在全公司都是有类似情况的问题列为A级问题;第四步,将C级问题在班组内部解决,将B级A级问题提报部门及公司,推动解决;第五步,跟进自己区域员工提出的提案,直到问题关闭闭环结束。“虚惊事件提案”活动的五个步骤缺一不可,这是一个闭环管理过程,只有员工提出的问题得到了重视和解决,才能促使员工提出更多的隐患点,也才能保证生产一线的安全隐患管理真正做到实处。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 09 - 16
作者: 庞兆然
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在制作FMEA时,需要考虑的控制方法包括发生后探测失效模式的控制(又称为“产品控制”)和发生前预防失效的控制(又称为“原因控制”)。发生后探测失效模式的控制可以理解为缺陷检测,即缺陷发生,但是可以被检测到;而发生前预防失效的控制又可分为当发生时探测到起因并防止失效模式发生的控制方法和预防原因产生的控制方法,前者可以理解为错误检测,即错误发生,但是可以被检测到,而后者可以理解为错误预防,即错误是可以预防的。举例说明,缺陷为漏钻孔(要求是4个),错误(原因)为钻头断裂,对应上面提到的控制方法采取了以下措施。发生后探测失效模式的控制:设计一个光电检测漏钻的装置,发生漏钻停机;发生时探测到起因并防止失效模式发生的控制:利用限位开关检测钻头完好,检测钻头断裂,机器停机;预防原因产生的控制:设备自动记录钻头的使用次数并自动更换。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 09 - 14
作者: 张光旭
点击次数: 192
1、充分的共识。项目成功的基础是共识,比如项目组内的共识、项目成员同组长的共识,项目团队同老师的共识;共识的对象主要有:流程、方法、知识、思路、困难、进度、甚至心理心态;共识的最好形式是团队内部会议,而不是工作靠组长或某一两个人承担任务。项目之初较早的、全面的共识,能让项目产生事半功倍的效果。比如:共识流程,不少人已发现自己、其他成员、项目组长对流程的内容、节点、时间都有不一样的认知。只要没有共识,就没有标准化,没有标准化就没有改善的起点,就会有不同的波动,日常管理作业越来越复杂。其中,共识的最重要的一点是要认清项目最终的受益者是自己,不是工厂;2、问题的分类。总体来说分为三大问题第一类问题:现有流程、制度导致的、过往记忆中的、想借此机会改变的,但缺有效数据支撑的现存问题或经验问题。这一类问题站在现在想过去、反查历史数据,用的是经验或失效的数据,虽然经验是宝贵的,但不一定全对的。因为没有“三现”,问题已灰飞烟灭了。但这个用宝贵的经验谈出的问题有部分还是正确的,所以这类问题要解决,要提前做改善或预案。第二类问题:现有流程、制度未改变的条件下,当天发生的、下班时回忆的问题。这第二类问题已让大家开始去记到异常记录表中,用于弥补第一类有效数据支撑少、记不全面的情况。若只处理不记录,则会错过根除问题真因的机会,日子一天天过,解决问题的能力没有提升,问题又一次次出现;所以要用目视化暴露问题来补这个漏洞。第三类问题:在变革或改善问题的过程中,主管、班组长都能做到“三现”,并有异常快速反应机制做保障,10分钟之内快速反应小组成员到现场马上给出处理意见的、有临时措施的问题,处理的结果只有:1、彻底解决且标准化;2、形成新的课题,列入长期改善课题清单,由车间或厂级系统推进。以上三类问题或阶段要认清,漏任何一类问题,少解决一类问题,现场管理如同一直在救火。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织...
发布时间: 2020 - 07 - 31
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在热情如火的盛夏时节,湖南某冶金公司为提升自身市场竞争力,确保企业未来的可持续发展,于2020年7月14日上午10点隆重召开了精益生产项目启动授权大会。公司李董事长、总经理龙总、技术邹总、生产刘总、各部门经理、项目组成员共50余人参加了本次大会。北京冠卓咨询有限公司总经理廖伟老师、项目总监白兴老师以及咨询顾问杨老师列席会议。首先公司总经理龙总阐述项目的背景和意义,随着客户需求的日益复杂,来自外部的经营挑战,不断增加的经营成本压力和管理问题正逐步显露出对短期经营目标达成与长期可持续发展的制约影响。2020年精益生产作为生产板块重点推动项目,期许能够通过和冠卓咨询的合作,在生产管理、人才培训以及生产交付周期缩短、效率提升上能够取得一定的成果。接着冠卓咨询项目总监白老师阐述说明精益项目的整体规划。白老师简要描述了公司持续改善三年整体规划策略,并通过价值流分析识别出现状痛点:效率提升和交期缩短的五大课题,然后介绍了整体计划,技术方法论和项目管理方法论。最后白老师提出项目过程的四大要点:1.在计划执行上,计划输出后要严格按照计划向前推进,做到日清日结;2.要用数据说话,数据要可靠要准确,要不断的收集数据验证效果;3.要到现场去,注重团队的力量,要靠整体的力量才能达成目标,共同成长;4.要及时总结,非标杆区域要快速复制推广。为确保精益项目有条不紊的推行,精益办负责人刘总对项目推行的组织架构、过程管控机制以及项目的奖励办法做了一个简要说明。为赋予项目组长权利与责任,公司总经理龙总对推进办、五大项目组长进行了项目授权,明确了项目的开展范围、实施目标、完成时限以及团队构成。授权仪式结束后,项目组阳经理代表所有项目组成员进行热情洋溢的发言。阳经理从思想观念转变和拥抱变革的角度代表全体项目成员表示主动认真学习,主动付出努力,敢于变革,寻求突破,有信心也有决心完成本次精益之旅。紧接着,在精益办刘总...
发布时间: 2020 - 07 - 31
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