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2022 - 10 - 13
关注点及分析工具所谓高效的供应链管理,以个人的理解---就是对顾客与供方商业流程的三大要素:物流、资金流、信息流的集成管理。供应链的三大要素密不可分,而物流是最基本的活动。在物流管理中,生产线的配送物流,是供方配送物流、配送中心配送和制造物流的交集,有承上启下的作用,本文关注点,就是从供方或配送中心送达车间的生产线配送物流作业的研究。针对于生产线配送物流分析,根据需求决定业务模式,业务模式决定作业方式的原则,采用先调研生产线配送物流的需求,结合订货模式,确认生产线所需零部件具体的补货模式,再根据补货模式确认对应的搬运方式。生产线配送物流作业的需求首先,要来分析一下生产线配送物流作业的需求。生产线配送物流作业是为生产服务的,必须服从生产作业对配送物流作业的整体要求:1、在生产现场,加工或装配不能间断,必须是连续作业,所以要有一定存量的线边库存;2、因为生产作业是增值过程,所以有限的场地,在布置时应最大限度向生产作业倾斜:线边库存尽量占用最小的空间,更多的空间要分配给生产作业;3、同时,零部件配送的目的地,要尽量靠近作业人员,减少作业人员走动、转身、弯腰所花费的不增值作业时间;4、而且配送物流作业(配送、装卸、摆放、拆包、交接等)是不增值过程,因此作业应尽量简化或省略。把上述生产线的对配送物流作业的需求整理一下,我们会发现:如果采用单元化设计和线边规划,能很好的解决第3项和第4项中的需...
2022 - 10 - 12
01、质量管理体系风险1,多系统共存带来的质量风险质量管理体系是指在质量方面指挥和控制组织的管理体系。每个制造企业都会依据各自的产品类别和客户群体建立满足国际标准、国外标准、国标、国军标等标准的相应质量管理体系。      企业为了应对多元化产品类别,需要根据不同情况和用户质量要求,搭建适宜的质量管理体系,如军用产品需要满足GJB9001B质量管理体系要求,而国外客户产品需要满足AS9100C质量体系要求,这些不同质量体系整合在一起,同时各自的质量控制要求又有着细微的差别,这些质量要求同时作用于产品制造过程,带来了执行中的质量风险。     2,体系建设水平带来的质量风险一个有效运行的质量管理体系明确了从产品设计、原材料采购、加工制造、产品检验到售后服务等各方面工作的质量要求,它们作为质量管理体系中的子系统,工作内容高度关联又自成体系。在管理领域,体系和系统并无严格的区别,既可称为体系,也可称为系统。     每个环节又需要完备的质量保障条件建设,而子系统的建设水平受各种现实条件制约,是标准要求与管理实际相结合的产物,这又会造成产品质量保障风险。02、信息传递质量风险装备质量信息反映装备质量要求、状态、变化和相关要素及相互关系的信息,包括数据、资料、文件等。    ...
2022 - 10 - 12
简单的来说,CPK是过程能力指数,PPK是性能指数。需要知道Cpk和Ppk的本质区别,首先看其英文意义。Process Capability Index 以及 Process Performance Index从英文意义上面可以窥见一二:1)Cpk侧重于过程本身,给出的是过程固有的能够满足标准与规范的能力2)Ppk侧重于过程所引发的结果,给出的是根据采集到的数据对当前过程性能的估计可以看到,前者看重过程本身后者看重结果Cpk是指过程的短期能力(Cpk是指平均值与产品标准规格发生偏移的大小,常用客户满意的上限偏差减去平均值和平均值减去下限偏差值中数值较小的一个。再除以3σ)而Ppk是相对长期的过程表现,虽然计算公式相同,但是由于样本容量不同(CPK的样本容量是30~50,PPK的样本容量是大于或等于100),其使用的是标准差S。Cpk给出的是过程的潜在固有能力,过程固有的能够满足标准与规范能力。Ppk反应的是样本所有差异的大小,是对当前过程性能的估计,适用于带有验收性质的场合。根据国标GB/T4091-2001常规控制图中明确规定:Cpk必须在稳态下进行,不可忽视。在质量控制中,特别是当过程刚开始时,几乎不能恰好处于稳态,若照此计算,Cp和Cpk值将导致严重错误的结论。而不论分布在公差范围内任何位置,对于规范上限都可以计算出上侧以及下侧过程性能指数(取其中最小的一个就是Ppk)。因为...
2022 - 10 - 12
PPAP(Production Part Approval Process)中文全称为生产件批准程序,是IATF 16949的五大工具之一。它是用来确定供方是否已经正确理解了顾客的工程设计记录和规范的所有要求,以及该制造过程在实际运行中是否具有潜力,按照报价时的生产节拍,持续生产满足顾客要求的产品。但是大多数的PPAP都有形式主义的嫌疑,究其原因就是因为我们忽略了PPAP中最后一个P,也就是Process(过程)!很多企业认为PPAP就是一种简单的“作业提交式”的活动,是在APQP第四阶段-“产品和过程确认阶段”开展的一个活动,是该阶段一项输出物(见下图)。这种理解容易导致:在实际的工作中,PPAP工作被作为组织中的某一部门或某一工程师的职能职责,PPAP交付物往往要在较短的时间内编制并提交;交付物出现很多问题,不符合顾客的要求;新产品量产过程没有得到充分有效地验证,量产后质量不稳定,批量产品合格品率很低;产能效率无法满足顾客的需要,交期无法保证;过程极不稳定,内部问题层出不穷,忙于救火;……这实际上失去了生产件批准过程-PPAP真正的意义和作用。PPAP不是简单的文件交付物的提交和批准,这是一个完整的过程,是一个确认供应商是否已经具备批量、稳定生产合格产品的过程。其实在英文原版中是该处的内容是“Production Part Approval”,简称是PPA,而不是PPAP。缺少...
2022 - 10 - 11
很多时候,企业发生了重大质量事故。老板及各级主管却不知道,现场处理也非常的迟缓。导致众多问题未及时处理,影响出货等等发生,引发客诉等等负面的后果。那么应该如何改变和应对啦,方法有很多种,这里介绍一个效果明显的做法叫红单大作战。1.战前准备-组织,流程,表单往往现场团队最大的问题是发现问题的能力差,或者说不会反应问题。从而耽搁了很多处理问题的最佳时机,那么我们就设计一个简单有效的机制出来,让发现问题成为轻松容易的事情。组织:在公司里设立红单大作战的专案组织,分别由现场各级主管,一级现场管理者负责,也包括公司专职改善专员。当然还有公司的负责人(最好放两位,可以互相支援)。参考答案:公司总经理,副总,品质,生产,工程经理,生产线领班,现场工程,专案品工,机器工程,现场品管,IQC(进料检验),PMC(生产物控)。流程:发生停线事故,现场管理者填写异常红单(分为人,机,物,法,检,环)发给各负责单位时抄送各相关单位。同步通知到公司负责人(红单发至其助理处,由助理负责通知),要求被通知单位第一时间抵达现场处理,停线红单必须在60分钟内结案。表单:此表单越简单越好,主要包括以下几个信息就好。参考答案:责任部门,希望完成日,问题描述,对策,完成日,责任人,验收结果 ,验收日,验收人,审核等。2.实战操练-案例,要点,串联案例:某日,我们公司的自动化线因机器故障忽然停机导致停线。马上启动了红单大作...
2022 - 09 - 30
QA人员本身就是一个组织的质量管理岗位,需要由综合素质相对高、业务能力相对强的人员来担当。人员管理体现在“ 选、育、留、用”和“ 人尽其才”,所有部门人员都会用到这些原则。1QA的人员选择不管是内部选拨或转岗,还是外部招骋,QA人员的选择基本是需要有一定工作经验的,QA想管好质量,需要有较强的专业知识,以技术和规范服人,还需要有较强的组织和沟通协调能力,因为你面对的是内部各部门人员和外部药监、供应商、患者、销售和医生等人群。列举几个方面的QA人员:一是 现场QA,你需要懂 GMP和相关法规规范,还需要懂 产品知识、处方工艺、生产工序、生产设备、质量控制点、取样、环境监控、清场确认、验证等,这样的QA最好由车间现场人员转岗过来担当,有一定的现场经验才能管好现场质量,否则你不懂会被生产人员很容易“骗”过去,你也树立不了质量权威,产品的风险你也把控不住;三是 处理投诉的QA,包括 咨询电话、市场投诉、不良反应、药品抽检、药物警戒等,既要懂药品知识,临床用药,还要有很好的沟通技巧,学会妥善处理外部投诉,还要懂质量缺陷或不良品的原因查找,学会查找临床用药文献和沟通咨询医生,做到“不卑不亢”。2QA人员的培养人都是需要培养的,特别是一些 经验不足的QA。首先,对部门新进大学生要设立 导师制,让有经验的主管...
2022 - 09 - 30
质量总监,就像每天在高空中踩高跷,小心的面对随时的风吹和变化,生怕掉了下去。我在上个企业时,质量部的所有同事都已离职,我坚持了六个月,然后辞职。目前的公司,两年内我是第四任质量经理。所以什么都不想,先谋生后立业。因为只在制造企业工作过----汽车零部件行业,总结的事情或许对别的行业不适用,干质量经理有四年了,三个企业,现在还没有被炒过。说这些只是想让大家了解我的想法的出发点,没有别的意思。下面的困惑是我在工作中实际碰到的,也是我自己的做法。欢迎大家的想法和建议,我总结的目的也是和大家交流。◆ ◆ ◆ ◆01 . 原则问题:交货重要还是产品质量重要?这个问题好傻,但我还真没有标准答案。面对不同的人,不同的环境和情况,我的回答会不同,决定也会不一样。举例来讲,在一个企业面试时,此问题被问了两次。面对质量部总监,我回答是质量重要,面对我的顶头上司工厂厂长时,我的回答是质量是服务部门。我自己也是很不开心,不是因为每一次不符合规范产品出货后的风险,而是每次看到质量人员无奈和不解的眼神,我只能告诉我,这是现在能下的最好的决定,希望大家有一天能理解。◆ ◆ ◆ ◆02 . 组织结构:质量部真的能解决质量问题吗?我在三个外企,质量部经理的上司实际都是运营经理,其负责工艺、生产、质量和设备。工作中一些常规的质量问题,如人...
2022 - 09 - 28
随着市场竞争的加剧,现代企业所处的市场环境发生了深刻的变革,企业竞争越来越强调基于客户需求的竞争。因此,企业的生产方式逐渐转向以柔性自动化生产为基础的各种先进生产模式,目前生产类型大致可以划分为三种:大量流水生产、多品种小批量生产和单件生产。当下中国制造业多集中在多品种小批量生产企业,这种生产方式开始占有越来越重要的地位。—1—多品种、小批量生产的概念多品种、小批量生产是指在规定的生产期间内,作为生产对象的产品种类(规格、型号、尺寸、形状、颜色等)较多,而每个种类产品生产数量较少的一种生产方式。一般来说,这种生产方式与大量生产方式相比,效率低,成本高,不易实现自动化,生产计划与组织较复杂。但在市场经济条件下,消费者的嗜好趋于多样化,追求有别于他人的高级的、独特的和流行的商品。新产品层出不穷,企业为了扩大市场占有率,必须适应市场的这种变化。企业产品的多样化也就成了一种必然趋势。当然我们应该看到产品的多样化,新产品层出不穷,也会导致一些产品还未过时、仍有使用价值就遭到了淘汰,极大的浪费了社会资源,这种现象应引起人们的关注。—2—多品种、小批量生产的特点1. 多品种并行由于很多企业的产品是针对客户配置,不同的产品有不同的需求,企业的资源置身于多个品种之中。2. 资源共享生产过程中的每个任务都需要资源,而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如,在生产过程中经常遇到设备冲突的问题,就是由...
2022 - 09 - 28
015W1H的含义 5W是指:WHERE何处,在什么地方,~空间WHEN何时,在什么时候~时间WHAT何者,是什么东西/事~生产对象WHO何人,是什么人做/生产主体WHY为何,为什么如此 这五个字母之开头都是由“W”开始,所以称之为“5W”,那1H呢??1H是指:HOW如何,怎么做的。这个英文字母是由“H”开头,所以称之为“1H”,简单明了轻松掌握! 5×是5次。表示对问题的质疑不要只问一次而要多问几次,不是刚好只问5次,可多亦可少。5W1H是一个探讨问题的技巧,“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要“多问几次”才好,才能将问题的症结所在发掘出来。类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。 那么接下来重点来了,5W1H适应于哪些情况?运用时有何技巧? 025W1H应用的适应范围 改善的前提是发现问题,而发现问题则全赖于怀疑的态度。因此,怀疑为改善之母,应非过甚之词。然而怀疑并非仅是笼统的抽象思维,应该是有系统的,循序渐进的,而且是有具体的方向。 5W1H是一种找寻问题之根源及寻求善的系统化质问工具。如果没有采用系统化的质问技巧,吾人往往会疏漏了某些值得去改善的地方。 5W1H功力无限大,可适用于任何行业不同地点的任何工作上。对某些特别的问题可使用某些特定的质疑方法就可以了。 03质问的...
2022 - 09 - 28
我们都知道质量部门是服务部门,对于公司来讲是负增值部门,所以在公司里处于相对比较尴尬的部门。怎么做质量管控才能有效,质量部门有哪些工作要做?小编在网上看到一位质量总监的质量管控总结,供大家参考!质量经理语:在下拙见,只有所有管理者足够重视质量,全员参与管控质量,才能做出让顾客满意的产品。当产品质量不理想时,质量部的责任首当其冲;当产品质量相对稳定时,它又像可有可无的花瓶。除此之外,有些企业的质量部门由其它部门兼管,有些则是某一个领导兼管,发货与不发货、原材料是否接收、制程中出现不良时是否停线等质量事件,仅某领导手一挥、桌一拍,做了决定,这样的质量管理基本等于零。有效的质量管理究竟是什么样的?以下是我在公司做品质经理的主要质量管控,希望能对你有所帮助。◆ ◆ ◆ ◆01 . 最基础的质量检验上任后,制定行业认可且正确的产品规范、制定全部测量、试验设备操作规程、普通产品来料、制程、半成品、成品、出货检验规程;特殊产品的各项检验规程若干。设立品质部,确认QC、QA人员,通过在岗在职培训考核、早会宣导等方法,要求质量人员对检验规范和标准的理解,能准确无误的判断,实行每半年一次培训考试,合格方可继续胜任原工作岗位,每一季度一次现场考核,通过QC验证后的产品进行再确认,确认误检、误判、漏检机率,并将此结果纳入检验员的绩效考核。品质部的职责重大,一定要进行...
2022 - 09 - 27
质量管理离不开管理者,管理者的质量责任并不是某个特定管理者的专有职责,而是所有管理者必须承担的分内工作。领导作用是质量管理的重要原则。管理者要指挥和控制一个企业,必须首先确定和规划发展方向,明确目标,建立运行机制,以身作则,创造和调动全员参与实现目标的内部环境,建立和保持高效运作的质量管理体系。对于管理者尤其是最高管理者,质量是永恒的义务,应站在发展的高度来规划质量管理、培育质量意识。1管理者在当前质量管理中普遍存在的问题1. 思想上不重视,将质量管理看作“形式主义”思想是行动的先导,管理者对质量管理认识不到位,质量信念不坚定,即便有完善的管理体系,也很难起到作用。有的管理者口头上重视质量工作,实质上漠不关心,对质量工作兴趣不浓,认为质量工作是管理者代表的事,其它人都不愿涉及;有的管理者不安排直接从事质量工作人员进行培训等等。这些都与管理者的质量理念有关,他们把质量管理看作是“形式主义”;对体系运作“睁一只眼闭一只眼”,导致体系形同虚设,出现问题方抱佛脚,到处找原因,事倍功半。管理者只有从思想上重视起来,做好表率,不仅抓好员工质量培训工作,还要带头参加质量培训,才能做质量管理的明白人和带头人。2.不注重内审队伍建设,内部审核及管理评审流于形式内审队伍建设至关重要,是企业自我完善、自我改进的支撑。管理者应鼓励内审员提高自身素质。支持他们独立客观公正实施审核,做好榜样,主动接受审核,正...
2022 - 09 - 26
一、正确处理顾客投诉的意义对于从事服务性行业的工作者来讲,投诉的处理是一项非常具有挑战性的工作,而对每个营业员来讲,如何能够正确处理顾客投诉的意义在哪里呢?  1. 投诉能体现顾客的忠诚度作为顾客去投诉,很重要的一点是需要得到问题的解决,此外顾客还希望得到企业的关注和重视。有时顾客不投诉,是因为他不相信问题可以得到解决或者说他觉得他的投入和产出会不成比例;而投诉的客户往 往是忠诚度很高的客户。总之,正确地处理顾客投诉,能有成效地为企业赢得客户的高度忠诚。 (PS:小编觉得下面这组数据很有道理,建议大家可以细看一下。)【资料】:美国白宫全国消费者调查统计——即便不满意,但还会在你那儿购买商品的客户有多少?不投诉的客户 9%(91%不会再回来)投诉没有得到解决的客户 19%(81%不会再回来)投诉过但得到解决的客户 54%(46%不会再回来)投诉被迅速得到解决的客户 82%(18%不会再回来)4%的不满意客户会向你投诉,96%的不满意客户不会向你投诉,但是会将他的不满意告诉16-20人从上面可以看出,那些向企业提出中肯意见的人,都是对企业依然寄有期望的人,他是期望企业的服务能够加以改善,他们会无偿地向你提供很多信息。因此,投诉的客户对于企业而言是非常重要的。对服务不满意的客户的投诉比例是:4%的不满意客户会投诉,而96%的不满意客户通常不会投诉,但是会把这种不满意告...
2022 - 09 - 26
一、8D分析法的起源与概念8D是8Discilines的英文缩写,又称团队导向的问题解决法,8D问题求解法,是美国福特汽车公司处理问题的一种方法。8D分析法使用描述、格式化、分析、量化等工具,提供彻底解决问题的指引,是用来分析问题的根本原因并解决问题的系统方法,它提供了一套符合逻辑的解决问题方法[1],对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁,现已被广泛应用于质量管理领域。8D分析法的三大优点:1、能找到问题真正肇因的有效方法,并能够采取针对性措施消除真正肇因,执行永久性矫正措施;2、能够帮助探索允许问题发生的潜在因素及控制体系,提高问题再次出现时的监测能力;3、针对风险点建立预防机制,帮助管控体系将问题控制在初级阶段。二、8D分析法的8个工作步骤1D.成立改善小组:小组成员来自与该问题相关领域或问题发生单位的专家或业务执行者,通常是跨功能性的,团队成员担当的责任与角色或彼此间的分工方式也需清楚说明。2D.描述问题:将问题尽可能量化而清楚表达,详细说明何时、何地、发生了什么事情、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。3D.实施及确认暂时性的对策:若真正原因还未找到,为避免问题扩大或持续恶化、需求采取临时对策、立即实施短期行动。4D.原因分析及验证根本原因:将收集到的资料进行比较分析,分析有何差异和改变,识别可能的原因,以找出最可能的原因,并予以证实。5...
2022 - 09 - 23
很多人都有这个疑问:“QA到底干嘛的?”生产部门、设备部门、其他部门、基层员工、中层干部在问、高层领导也在问。有的时候,QA部门也在自问“QA到底干嘛的?”今天要分享的就是QA的核心功能是“更好的流程、更低的成本”。1. 更好的流程是为了更低的成本 新建厂房永远比改建要省钱。因为所有的流程可以再造,可以针对以前的问题,进行彻底的改造。所以流程从本质上说是为了降低成本。虽然很多同行和我说“QA是花钱的部门,老板不重视”。其实还是看老板的。有的企业甚至于有三套文件/记录,操作人员们被训练成多幅面孔,导致在现场核查时的操作和文件规定操作不一样。QA们觉得很累,操作人员觉得很累,各个部门都觉得有沉重的心理负担。这样的流程,会比一套真实的流程更简单、成本更低吗?所以说好的流程一定是低成本的。2. 企业利益是最高利益前提是企业利益是合法,合乎道德,合乎科学,合乎基本法规原则的。可能不同的国家、省份规定不同,在做任何决策时,当地法规的基本原则应该是首要考虑的因素,我们无法把其他省份的特例作为范例。在合乎基本法规原则的情况下,QA完善流程,把各项“技术”平台化的过程才是企业的核心价值,因为它降低了风险发生的可能性,把人变成了生产过程中的工具,最终的目的是弱化人员操作差异,甚至去掉人员操作因素。当你能够降低风险,降低产品上市后的风险,这里的风险不仅仅包括产品质量还有供应商稳定性,运营稳定性...
2022 - 09 - 23
01统一思想完成SPC项目立项,队伍组建好了,如何保证打胜仗?上下同心者胜!每个人都有自己的想法,很难做好上下同心吧?没错,每个人都有自己的想法,不可能让大家想法都一致,这里提到的上下同心,只是说在这一件事情上,大家能取得共识,知道要做的事情是什么,就需要怎么做的问题达成共识。如何达成共识,假想一种情况,如果实施方案是哪位自己提出的,还需要去说服他吗?那肯定不用!怎样让大家提出一致的方案呢,通过系统的培训。02统一认识大家在系统培训中统一语境、同步思考,达到统一思想、统一认识的目的,确定PDCA流程的具体问题,确定DMAIC各个步骤实现细节等等。03评估实力好了,项目也立项了,队伍也建立起来了,目标也一致了,就该甩开膀子干了吧?别急!先评估一下队伍的总体实力,这个实力评估是针对在这个项目上的实力评估,因为队伍中有生产管理人员、工艺管理人员、质量管理人员、工艺员、质检员、车间主任、生产班组长、信息化管理人员、设备经理、设备管理员等等,所有人员都肩负着生产相关的职责,实力评估要立足于能投入的时间和精力角度进行,同时还要综合评估是自己做还是让其他供应商来承担部分工作,就是本本上提的自制外购分析。04扩充实力其实自制外购分析工作在项目酝酿阶段或项目规划阶段就已经在考虑了,有的供应商可能一开始就在我们的沟通序列中了(有些有建设性的建议已经为我所用了),如果需要供应商来承担技术层面的工作,那就...
2022 - 09 - 23
最常见的问题也是最难改正的问题,也为犯错后的理由。质量事故是每位质量人都不愿面对的问题,但无论如何预防,有时终究难以避免,只是事故的大小问题。以下8个问题就是我们在质量管理当中常碰到的事情,而多数质量事故,正是源于这些常见错误。◆ ◆ ◆ ◆01 . 质量事故的分类说到质量事故,首先大家想到的是量事故的分类。小编查阅了一些资料,发现其有两种分类法:一是分三类:一般质量事故,严重质量事故和重大质量事故1)一般质量事故:凡具备下列条件之一者为一般质量事故 a、直接经济损失在5000元(含5000元)以上,不满50000元的; b、影响使用功能和工程结构安全,造成永久质量缺陷的。 2)严重质量事故:凡具备下列条件之一者为严重事故 a、直接经济损失在50000元(含50000元)以上,不满10万元的; b、严重影响使用工程或工程接否安全,存在重大质量隐患的; c、事故性质恶劣或造成2人以下重伤的。 3)重大质量事故:凡具备下类条件之一者为重大事故,属建设工程重大事故范畴。 a、工程倒塌或报废; b、由于质量事故,造成人员伤亡或重伤3人以上; c、直接经济损失10万元以上二是分四类:一般事故、较大事故、重大事故、特别重大事故1)特别重大事故,是指造成30...
2022 - 09 - 19
1、系统FMEA(有时也称为概念FMEA)在早期概念和设计阶段用于分析系统和子系统。系统FMEA主要针对由于系统缺陷而引起系统功能间的潜在故障模式。系统FMEA需要考虑系统与系统以及系统内部组成之间的交互作用。对系统FMEA负责的是系统工程师,系统工程师确保FMEA结果得到及时的更新并且合理地分配FMEA工作。FMEA工作的分配是通过控制文件进行的,系统FMEA工作至少应该分配给产品工程师、设计工程师和质量保证人员。2、设计FMEA(DFMEA)在生产阶段之前对产品进行分析。设计FMEA关注的是由于设计缺陷产生的故障模式。(注意:设备FMEA,针对环境因素和特性的FMEA,是设计FMEA的一部分)。对设计FMEA负责的应该是设计工程师,设计工程师确保设计FMEA得到及时的更新并被合理地分配工作任务,设计FMFA的分配是通过控制文件进行的,FMEA工作至少应该分配给设计工程师、产品工程师、生产者和质量保证人员。3、过程FMEA(PFMEA)在生产和组装的过程中进行分析。过程FMEA关注的是由于生产或者组装缺陷而产生的故障模式。对过程FMEA负责的是系统工程师,系统工程师确保FMEA得到及时的更新并合理地分配工作任务。FMEA的分配是通过控制文件进行的,过程FMEA工作至少应该分配给设计生产者工作任务、设计工程师和质量保证人员。4、服务FMEA在产品到达用户之前对服务进行分析。服务FM...
2022 - 09 - 16
01质量管理数字化助制造业高质量发展     2010年以来,中国制造业增加值连续 11年位居世界第一。在500多种主要工业品类中,中国40%以上的产品产量居世界第一。但总体看来,中国产品的质量水平和品牌影响力仍滞后于规模的增长,“大而不强、全而不优”的局面尚未得到根本改变。 为实现制造业向全球价值链中高端跃升,去年底,工业和信息化部发布了《制造业质量管理数字化实施指南(试行)》(以下称指南),以提高质量和效益、推动质量变革为目标,提出把数字能力建设作为推进质量管理数字化发展的主线,着力强调推进三大转变:  首先,推动质量管理范围从“企业质量管控向生态圈协作”转变,加强对产品全生命周期、产业链供应链乃至生态圈协作质量的管理;  其次,推动质量管理重点环节从“以制造过程为主向研发、设计、制造、服务等多环节并重”转变,深化质量数据跨部门跨环节跨企业采集、集成和共享利用,促进质量协同和质量管理创新;第三,推动质量管理关注焦点从“规模化生产为主向规模化生产与个性化、差异化、精细化并重”转变,积极协同生产模式和组织方式创新,主动适应动态市场变化需求。   深圳市三泰信息科技有限公司(以下简称三泰信息科技)总经理李美认为,《指南》为制造企业深化新一代信息技术与质量管理融合,推动质量管理活动数字化...
2022 - 09 - 16
“如果是人为操作失误,该如何去开展分析整改呢?例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。领导很不喜欢我们写‘操作失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施,可是又能怎么写呢?总不可能什么都上防错吧?”其实不仅是你的领导不喜欢这样的整改对策,任何管理人员都不会喜欢写整改措施,动不动就写“操作工质量意识不强,加强培训”,“处罚当事人300块”等等。因为把质量问题的责任推卸给操作工,要么是不负责任的应付,要么就是不懂质量管理。因为其实在生产现场,管理者们接触到的操作工,大多都是很朴实的工人。确实有刁钻耍滑的,但是少之又少。所以上述例子中的问题,无不可以从管理制度和方法上查找原因。第一个问题  外观缺陷。一般说来,外观缺陷都是需要百分之百目测检验的,确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。■外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些工厂的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时,操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”,因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。规范的做法是,把产品按照功能面,逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形式描述清楚。标准应清晰、易懂、没有歧义,而且是现实可行的。杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。如果有限度样件,也要有文字...
2022 - 09 - 16
标定、检定、校准、校验标定:通过测量标准器的偏差来补偿仪器系统误差,从而改善仪器或系统准确度(精度)的操作。标定一般用于较高精度的仪器。检定:依据国家计量检定规程,通过实验确定计量器具示值误差是否符合要求的活动。检定范围是我国计量法明确规定的强制检定的计量器具。校准:依据相关校准规范,通过实验确定计量器具示值的活动。通常采用与精度较高的标准器比对测量得到被计量器具相对标准器的误差,从而得到被计量器具示值的修正值。校准主要用于非强制检定的计量器具。校验:在没有相关检定规程或校准规范时,按照组织自行编制的方法实施量值传递溯源的一种方式。主要用于专用计量器具、或准确度相对较低的计量器具。标定、检定、校准、校验的含义与区别 一.标定含义:使用标准的计量仪器对所使用仪器的准确度(精度)进行检测是否符合标准,一般大多用于精密度较高的仪器。主要作用:1.确定仪器或测量系统的输入—输出关系,赋予仪器或测量系统分度值;2.确定仪器或测量系统的静态特性指标;3.消除系统误差,改善仪器或系统的正确度;4.在科学测量中,标定是一个不容忽视的重要步骤; 二.校验含义:在没有相关检定规程或校准规范时,按照组织自行编制的方法实施量值传递溯源的一种方式。主要用于专用计量器具或准确度相对较低的计量器具及试验的硬件或软件。 三.检定含义:由法制计量部门或法定授权组织按照检定规程,通过实验...
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