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Service 六西格玛
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2018 - 08 - 29
全面质量管理是企业管理的一个过程,是一个组织以质量为中心,以全员参与为基础的一种管理方法,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益。想要成功的实施全面质量管理,就离不开这8个基本观点。(一)质量第一、以质量求生存、以质量求繁荣任何产品都必须达到所要求的质量水平,否则就没有或未完全实现其使用价值,从而给消费者和社会带来损失。从这个意义上讲,质量必须是第一位的。贯彻“质量第一”就要求企业全体职工,尤其是领导层,要有强烈的质量意识;要求企业在确定经营目标时,首先应根据用户或市场的需求,科学地确定质量目标,并安排人力、物力、财力予以保证。当质量与数量、社会效益和企业效益、长远利益与眼前利益发生矛盾时,应把质量、社会效益和长远利益放在首位。“质量第一”并非“质量至上”。质量不能脱离当前的消费水平,也不能不问成本一味讲求质量。应该重视质量成本的分析,把质量与成本加以统一,确定最适宜的质量。(二)“用户至上”,用户第一,下道工序就是用户实行全面质量管理,一定要把用户的需要放在第一位。因而,企业必须保证产品质量能达到用户要求,把用户的要求看作产品质量的最高标准,以用户的要求为目标来制定企业的质量标准。在全面质量管理中,“用户”的概念是广泛的,它不仅仅指产品的购买者、使用者和社会,而且,还认为企业内部生产过程中的每一个部门,每一个岗位也是用户。在全面质量管理中,提出了“下道工序就是用户”的指...
2018 - 08 - 29
1961年美国费根堡姆(A. V. Feigonbaum)首先提出全面质量管理的观点。全面质量管理是在企业中以质量为中心,建立全员参与基础上的管理,全面质量管理的基本内容是'三全',即:(1)对全面质量的管理 全面质量指所有质量,即不仅是产品质量,还包括工作质量,服务质量。在全面质量中产品质量是核心。企业应以质量为中心。(2)对全过程的管理 对产品的质量管理不限于制造过程,而是扩展到市场研究、产品开发、生产准备、采购、制造、检验、销售、售后服务全过程。(3)由全体人员参与的管理 企业把'质量第一,人人有责'作为基本指导思想,将质量责任落实到全体职工,人人为保证和提高质量而努力。上述'三全'是系统科学中'全局观点'和'全局最优'原则的反映。全面质量管理的特征随着企业产销的国际化,经营的多元化和世界范围的高新技术的兴起,特别是以计算机为中心的信息技术的发展,为企业实施全面质量管理提供了新的先进的工具和手段。全面质量管理呈现如下方面的特点:1、采用科学的系统的方法满足用户需求在全面质量管理中'用户至上'是十分重要的指导思想。'用户至上'就是树立以用户为中心,使产品质量和服务质量全面地满足用户需求。产品质量的好坏最终以用户的满意程度为标准。为了使这一...
2018 - 08 - 27
“如果你没有技术你怎么能搞好质量管理、过程控制、产品质量呢?”这是我在99年正式踏入质量圈的时候,面对来自韩国总部的,专业是管理哲学的质量部长时,我提出的疑问。他有个观点,“不放下产品技术你就无法真正做好质量,甚至会让你无法踏入质量管理的大门。”等我开始明白了这句话背后深刻的道理已经是07年了。那年我进入了一个冷僻的行业,声学器件,薄型扬声器。作为P&P Quality Manager(产品和过程质量经理),主抓是产品质量,手下有10个PQA负责产线,产品控制,1个可靠性实验工程师负责实验室,1个声学专家负责失效分析,我要亲自打理售前质量和售后质量(处理客户投诉)。当我一了解产品技术,立马就蒙了,别说那一长串的名词我不明白,连声学的ABC学起来都困难,随便一条曲线就够你积分求导半天的,更何况工作的时候绝对不是一个频段,一条波。我已经熟稔的一些统计工具,在这里也用不上,如MSA分析,一条波的曲线有无数个点,测量时的上下限也是曲线而且是变动的,是通过一个保密的方程式自动计算出来的,即便同一个产品每次测都有可能有差异,你怎么用通常的MSA方法去判定?一个实验工装有12个声腔,做寿命试验是6个工装同时做,你怎么知道当样本失效后,你怎么能排除哪些是noise影响?你怎么确定这72个不同位置上的声腔是一致的?飞利浦可不是管理不规范的公司,生产线管理方式是以TPM为基础的,而且全部采用全...
2018 - 08 - 21
单从作为一套科学的工具和行之有效的方法论方面,六西格玛可以这样来理解。六西格玛是一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛方法体系分为DMAIC和DFSS两种。DMAIC最常被用于对企业现有流程的梳理和改善。而DFSS则主要用于企业新产品和服务流程的设计,以及旧流程的再造等工作。六西格玛高度依赖统计数据,以数字来说明一切,所有的生产表现、执行能力等,都量化为具体的数据,成果一目了然。六西格玛意义是什么?六西格的意义是什么?换个角度来说,六西格玛能给企业带来什么?除了解决困扰企业重要而复杂的难题,降低不良质量成本外,六西格玛还给企业带来了以下变化,一、客户为导向,找寻能全方位最大化满足所有客户(“内部客户”和“外部客户”)需求的平衡点;二、流程为中心,通过流程来进行管理,每天做“重要但不紧急”的事;三、数据为基础, 客观评价、科学论证;四、建立无边界”文化,消除沟通壁垒;五、带给员工解决问题的科学方法,提高员工能力,使企业成为学习型组织。文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”———北京某公司总经理 苏先生
2018 - 08 - 20
五大要素(1)人员4M与1E它们构成了工厂的“五大要素”,但在这五大要素中,人是处于中心位置和主导地位的,就像行使的汽车一样,汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素,驾驶员这个“人”的要素才是主要的,没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了。一个工厂如果机器、物料、加工产品的方法也好,并且周围环境也适合生产,但这个工厂没有员工的话,那他还是没法进行生产;(2)人本原理“质量管理,以人为本,只有不断提高人的质量,才能不断提高活动或过程质量、产品质量、组织质量、体系质量及其组合的实体质量”这就是人本原理;只有良好素质、专业技能过硬的员工去操作机器,按合理的比例对原材料进行配置,按规定的程序去生产,并在生产过程中减少对环境的影响,公司才能良性的发展;(3)公司各级人员及其应具备的素质a.领导层①最主要的是长远的发展眼光,能正确制定发展的战略方针(敏锐的市场洞察能力和判断能力)②具备领导能力(带领团队向着一个共同的任务目标不断努力以至达到这个目标的过程)③沟通能力,从善如留(与下属的交流)④决策能力b.中间管理层①最主要的是领导能力和沟通能力(处于中间阶层,上下沟通协调)②还应具备一定的专业技术能力,能很好的指导工作。③执行能力(很好的传达最高领导层的战略方针,并能够组织人员、设备、物料运用一定的方法进行生产)④组织能力c.基层管理层①最主要的是专业技术能力要强,能带领...
2018 - 08 - 20
大家都知道,质量是企业的命脉,但是人人知道的事情并不是最好做的事情,因为,品质管理,是企业管理中一项艰巨复杂的系统工程!谁能将企业品质管理做得风生水起,乐而不疲,事半功倍,谁就是大赢家。那么,众所周知的事情如何得以破解呢?不外乎,五步连环,环环相扣。1、品质意识,首当其冲从上至下,领导先行,而不能从下至上,这是关键,首席执行官的品质意识决定着全体员工的品质意识,众目睽睽,唯马首是瞻,一举一动,高级领导者要在不仅仅要有管理水平,还要有质量技术知识,懂得产品的工艺和品质管控手法。当主要领导有品质意识,必须让全员有品质意识,这是质量攻坚战成败的关键因素。2、质量不良,当众处理对于样品和批量生产阶段的产品不良,必须立即处理,不宜久拖,而且是当着设计者、生产者、管理者的面,作了断,报废有时比返工效果更好,切忌拖而不决,犹豫将就,在这个处理过程中,必须让人人吸取教训。3、完善体系,实施标准这个过程,就是确保经营系统不出现风险,确保过程得到有效控制,确保有完备的监测和管理手段,运用先进的管理工具,按行业标准制定企业标准,不能成为只会躲在柜子里做摆设的文件,必须予以坚决执行,这就是标准的力量。4、谁产出谁负责,谁决策谁兜底此步言外之意是,设计者,生产者,决策者,必须为自己的产品负责,绩效挂钩,奖惩结合,属地管理,当班管理,批号管理,负责到底,这一条应该成为企业的文化,有担当能力的人,通常品质总是最...
2018 - 08 - 16
导读:最近和一位朋友交流质量管理,他是一个企业的OEM客户的SQE。是一位工作认真负责,态度严谨,也非常有能力的80后。他对质量工具的应用很重视,其中非常强调5why的应用。而恰恰相反,他发现我对5why不太感冒,因而他觉得我不够重视质量工具的应用,因而交流的气氛有些尴尬。因为他是我服务对象的客户,我还是表达得很委婉。但我其实很想说,你还在用5why吗?其实5why在我看来已经落伍了。    作为在质量管理领域摸爬滚打20年的我,不但不可能不重视质量工具,而且非常强调各种质量工具的应用,更专研如何保证各种质量工具的落地应用效果,以致对多种现有质量工具的现有方法还不满足,因而不得不自己动手动脑对一些质量工具加以优化和改良。    5why就是我所改良的质量工具之一。四个层面的原因分析在出现质量问题的时候,很多企业强调多问几个为什么,以找到问题的根本原因,深层次原因。这无疑是比简单地寻求表面解要好得多。但看过很多企业的工程师所写的问题分析和改进报告,我最大的感触是大家不知道5why要问到什么时候,是不是一定要问5个呢?问4个行不行呢?问6个,问10个行不行呢?每个why应该找出几个原因呢?5个why是串联关系层层递进的?还是可以呈树形关系呢?别告诉我你没有过这样的疑问,如果没有过疑问,那只能说明你没有很好地...
2018 - 08 - 14
在我们的身边,不管是小企业还是大企业、内资还是外资,在一些企业里流传片面偏激的质量文化和观念,从上到下影响着企业的质量管理行为,望引起为鉴!质量管理就像种树,一旦种下了苦果,收获的也肯定是苦果!第一大误区:只关注不好的异常,而未关注好的异常异常分为好的异常和不好的异常。而在质量管理的时候,我们常常关注于重大的客户投诉、批量产生的报废等这些不好的异常。每当发生这些不好异常的时候,我们暴跳如雷,我们痛恨无比,我们四处在找责任人,我们在紧急找原因找对策。这一切的目的就是为了杜绝不良,让不良不再发生。可是我们却忘记了好的异常。什么是好的异常?每天都在投诉我们的客户突然间说我们产品的质量好了;上周生产线的良品率还是80%,可这周却提升到了90%;一直无法通过测试的某种产品通过了测试。我们对于这些所谓的异常,往往都没有去关注它。其实这些这些好的异常,我们也应该找责任人,我们也要在紧急找原因找对策。谁让这些不好的变成好的了,这些好的产品的原因是什么,通过原因找到造成好的异常的条件。想法设法把这些诶条件固定下来.质量关注的是持续的稳定性,因此我们在质量管理的时候,学会关注这些变化点,这些变化点是造成我们不能持续稳定的因素,无论这些变化点是往好的发展还是往坏的发展。第二大误区:通过客户的投诉去关注质量的好坏通过客户的投诉去判断公司质量的坏在某些时候确实是非常有效的,但是也要明白通过客户投诉去判定公司...
2018 - 08 - 14
培养三种意识做为品质培训,讲得最多得就是什么叫做品质,怎样做好品质,往往你在台上讲得口干舌头软,台下受训者想睡觉。培训完后,受训者交头接耳,最后汇成一句话:好是好,就是对我们不实用!作为培训者听了,半条小命又气没了。 质量其实就是简简单单一句话:质量=良心+责任心,这样受训者又好记,也容易理解。有时员工自己也会问,我拿了公司的钱,又没干好活,是不是对得住自己的良心;如果因自己没干好的事情,造成公司大的损失,良心更过不去,生产和品检人员也同样会反问。大家有了这个意识,再适当往下引导,这个质量原因也不是很难控制,只要稍微有点责任心,就不会出这个质量事故了。 因为中国人有个习惯,就是怕对不起自己的良心,他们会主动问你,以后我们怎样才能做好品质呢?此时孺子可教也,可以培养员工品质的三种意识了! (1)自检意识产品质量是制造出来的,而不是检验出来的。生产质量控制的密决是:让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品,要自我进行检验,只有自己认为是合格品,才可以流向下道工序或车间,在自检中发现的不合格品,要自已做好标识并把它分开放置。 (2)互检意识对于上道工序或车间流过来的产品,必须员工不要看都不看,就忽拉拉往下做,要检验认为是合格品,才可以进行生产,对查到上工序或车间的质量问题,要及时反馈。坚决做到不制造不良品,不接收不良品,不传递不良品。...
2018 - 08 - 14
许多企业和组织的管理层,他们都有一个共同的问题:“我们怎样把六西格玛和精益管理结合起来?”,或者是“我们已经实施了六西格玛,那怎样导入精益? ”反之亦然。首先,我们必须弄清楚什么是精益,什么是六西格玛,当然每个人的理解可能都会有所差异。因此,先让我们看看这两者最纯粹的定义,以接近其本质。什么是精益?精益的核心理念在于消除企业活动过程中的各种浪费 (Waste),提倡从顾客端拉动运作,按照节拍时间以单件流形式连续生产,从而使企业活动实现最大可能的增值。精益其实是一种企业如何运作的思路,而不是一种工具!从顾客的角度去定义什么是 “价值”,而不是从企业的角度,认为提供的产品或服务就是价值。一旦清楚这一点后,整个企业组织范围内的增值与非增值活动就很容易识别开来。下一个步骤就是掌握如何“恰当”地消除非增值部分活动,以使产品或服务很顺畅地流向顾客。在这里,循序渐进并恰到好处地消除浪费是关键。精益非常强调人的因素,例如员工士气,熟练技能,全员参与度,持续改善的思想等等。比较多的是直观判断和简单的数据分析。在实施过程中碰到的问题是:员工有抵触情绪,缺乏变革思想,员工不稳定,各种操作流程没有标准化,质量不稳定等。精益是一个自下到上的过程,需要发挥现场员工的积极性。什么是六西格玛?六西格玛其主要目的是消除或减少价值流程中的变异(Variation)。实际操作中,六西格玛强调企业高层的领导力和组织架构的...
2018 - 07 - 23
割草的男孩一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说:“您需不需要割草?”陈太太回答说:“不需要了,我已有了割草工。”,男孩又说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”,陈太太回答:“我的割草工也做了。”,男孩又说:“我会帮您把草与走道的四周割齐。”,陈太太说:“我请的那人也已做了,谢谢你,我不需要新的割草工人。” ,男孩便挂了电话,此时男孩的室友问他说:“你不是就在陈太太那割草打工吗?为什么还要打这电话?”男孩说:“我只是想知道我做得有多好!”。【启示】 这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点,不断地探询顾客的评价,我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短,改进自己的工作质量,牢牢的抓住顾客。 这也是质量管理八项原则第6条:“持续改进”思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作,做一些持续改进呢? 所有的员工都可以做到让顾客满意。对于营销人员来说,这样是可以得到忠诚度极高的顾客。对于我们每个员工来说,只有时刻关注我们的“顾客(服务对象)”我们的工作质量才可以不断改进。 这也是沟通的问题, 一个人想得到公正、客观的评价真的好难。这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢? 做质量的大多数时候都是被动的,只是延续出现问题然后再去解决问题的模式,如果能主动查找问题并解决问题那才是完美的质量管理模式。 这也就显示出了一个质量管理...
2018 - 07 - 16
丰田公司没有像其他公司那样跟风采用六西格码管理方法,但是他们同样达成了高水准的产品品质。没有任何复杂工具与方法可以解释丰田公司在产品开发上的成功。他们也不使用复杂的统计分析,而是采取费心的、仔细的解决问题的方法。在丰田公司的改善流程中,有一个著名的“5个为什么分析”。真正的解决问题必须找出问题的根本原因,而不是问题本身;根本原因隐藏在问题的背后。举例来说,你可能会发现一个问题的源头是某个供应商或某个机械中心,即问题发生在哪儿,但是,造成问题的根本原因为何呢?答案必须靠更深入挖掘,询问问题为什么发生。先问第一个“为什么”,获得答案后,再问为何会发生,依此类推,问五次“为什么”。既然说到了“5个为什么”,就不得不提到丰田生产方式的创始人大野耐一,总是爱在车间走来走去,停下来向工人发问。他反复地就一个问题,问‘为什么’,直到回答令他满意,被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“5个为什么”。5个为什么分析,也被称作5why法,它是一种诊断性技术,被用来识别和说明因果关系链,它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生,直到回答“没有好的理由”或直到一个新的障模式被发现时才停止提问,解释根本原因以防止问题重演。所以所谓“5why法”并不一定就正好是5个why,而是知道根源被找到时停止。回答一个问题,第一个为什么往往大多是表象,追问得越深,就越接触到问题的真相,而这些...
2018 - 06 - 28
工具之1— FMEA和FTA分析故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术,国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在ISO 9004:2000版标准中,已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析,根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践,FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念,可靠性是其中一个方面。通过FMEA和FTA分析,找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因(包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等),经采取设计和工艺的纠正措施,提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。根据文献报道,某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。工具之2——Kano模型日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量:理所当然质量、期望质量和魅力质量。A:理所当然质量。当其特性不充足(不满足顾客需求)时,顾客很不满意;当其特性充足(满足顾客需求)时,无所谓满意不满意,顾客充其量是满意。B:期望质量也有称为一元质量。当其特性不充足时,顾客很不满意,充足时,顾客就满意。越不充足越不满意,越充足越满意。C...
2020 - 07 - 07
1质量第一质量是企业的生命,质量是一切的基础,企业要生存和盈利,就必须坚持质量第一的原则,从始至终能够为顾客提供满意质量的产品和服务,才能在激烈的竞争中利于不败之地。2零缺陷零缺陷是以抛弃缺点难免论,树立无缺点的哲学观念为指导,要求全体人员“从开始就正确地进行工作,第一次就把事情做对”,以完全消除工作缺点为目标的质量经营活动。3源头管理质量管理应以预防为主,将不良隐患消灭在萌芽状态,这样不仅能保证质量,而且能减少不要的问题发生,降低变更次数,使企业整体的工作质量和效率得到提高。4顾客至上现代企业掌握在顾客手中,对于我们企业而言,把顾客需要放在第一位,全心全意为顾客服务。企业要树立好“顾客至上”的服务理念,把为顾客服务摆在第一位,想顾客之想,急顾客所急。5满足需要质量是客观的固有特性与主观的满足需要的统一,质量不是企业自说自话,而是是否能够满足顾客的需求,只有满足了顾客需要,顾客才会愿意买单,企业才能实现盈利。6一把手质量企业一把手的一言一行从始至终收到全体员工的特别关注,他对质量的认知、观点与态度很大程度上决定了员工工作质量的好坏,一把手应确保企业的质量目标与经营方向一致,全面推进质量工作的开展。7全员参与现代企业的质量管理需要全员参与,它不仅仅是某个人、几个质量管理人员或质量管理部门一个部门的事情,它需要各个部门的密切配合,需要全员的共同参与。8持续改进持续改进整体业绩是企业永恒...
2020 - 04 - 08
人机料法环是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。一篇关于人、机、料、法、环的解析文章,请收好!这五大要素论中,人是处于中心位置和驾驶地位的,就像行驶的汽车一样,汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素,驾驶员这个“人”的要素才是主要的。没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了。一个工厂如果机器、物料、加工产品的方法也好,并且周围环境也适合生产,但这个工厂没有员工的话,那他还是没法进行生产。人的分析:技能问题?制度是否影响人的工作?是选人的问题吗?是培训不够吗?是技能不对口吗?是人员对公司心猿意马吗?有责任人吗?人会操作机器?人适应环境吗?人明白方法吗?人认识料吗?机的分析:就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中,设备的是否正常运作,工具的好坏都是影响生产进度,产品质量的又一要素。选型对吗?保养问题吗?给机器的配套对应吗?作机器的人对吗?机器的操作方法对吗?机器放的环境适应吗?机器设备的管理分三个方面,即使用、点检、保养。使用即根据机器设备的性能及操作要求来培养操作者,使其能够正确操作使用设备进行生产,这是设备管理最基础的内容。点检指使用前后根据一定标准对设备进行状态及性能的确认,及早发现设备异常,防止设备非预期的使用,这是设备管理的关键。保养指根据设备特性,按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等,防止设备劣化,延长设备的使用...
2020 - 03 - 19
“质量”一词与我们有着密切联系,质量就是企业的生命。品质是企业的名片,要想树立好的品牌,质量与品质必须有保障。高质量的产品是高质量的团队制造出来的,高质量的团队是管理出来的。因此,今天要分享的是质量管理10大要点和12个步骤:0110大要点1.在第一时间把事情做对有问题要在第一时间解决,不要等到工人做完了或等到最终检验时才发现,这样太晚了。如果问题没有在第一时间加以解决,最终将导致产品不良,返工,客人退货,工厂的损失就会相当大,在每一个环节或每一道工序上实施和执行严格的进料检验和制程过程中的质量控制。这其中包括在生产线上每一种零部件和材料的加工处理。请注意,第三方检验公司不会发现许多错误,即使是他们发现了,这也太晚。2.没亲眼看见结果就不要装样子不要只是告诉你的员工做这个做那个,有些人会听从你的,但大多数人不会,你必须不断地用你的眼睛去看,去检查,去纠正和指导,不要只是告诉你的员工应该怎么样去做,你应该深入现场一线一遍一遍去看,去观察,去检查员工是否在按照你的要求操作,你必须不断地指导和纠正你的员工,反反复复地去指导和纠正,直到正确的操作变成他们的条件反射,变成他们的工作习惯。这不是一朝一夕可以完成的。3.不要以为有了模具和夹具就不会出现错误如果你的模具或夹具是错的,那么生产出来的所有产品都是错的。要想办法将你的模具和夹具设计成工人只能按照你设计的唯一的,正确的方式放置待加工工件而...
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