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Service 六西格玛
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2019 - 04 - 11
如何从质量部的新员工到经理?先了解质量部门的基本情况,遇到事情心里才有底,知道自己下一步该如何做。有时遇到的某些问题可能不完全是自己个人的能力问题,这个时候要从全局出发,冷静分析做好质量关键痛点,通过有效的沟通获得更多的支持而将问题解决是个人能力提升和升职的关键。从不同角度出发,理解“质量部高离职率的原因”和了解“质量部的各项工作内容”将有助我们更快掌握质量部门的具体情况,采取合适的行动。  理解质量部高离职率的原因 1. 纵向设置的质量部门和组织间横向沟通需要的矛盾,质量管理是建立在全员参与的基础上的,企业整个生产过程环环相扣,质量部门的工作内容很多会涉及到和其他部门的沟通,但其本身没有被赋予去约束其他部门的硬性手段,依靠员工个人的沟通能力去解决部门间的问题是非常有限,质量的工作需要得到企业老板的更多重视。 2. 质量部工作的复杂多样,大多数新员工不知道自己该干什么。在无人引导的情况下,有的新员工干脆就不做事,在岗位上混一定时间觉得没意思然后拿了工资走人;有的新员工想做一些成绩,但分不清边际以致于招来其他人的投诉。 2. 质量部的工作成绩难有衡量的标准,员工觉得自己的工作成果得不到肯定,积极性一下子就没了,这是质量部门离职率居高不下的原因之一。在质量工作做到好时,老板会把成绩归结到研发、生产、工程等业务部门头上,当产品质量状况不满...
2019 - 04 - 09
什么是质量意识呢?质量意识是质量理念在员工思想中的表现形式,包括对质量的认知、质量态度和相关质量知识。质量意识具有对质量行为的控制作用,是一种超我意识。 质量意识从内容上来说,主要包括了以下三个方面。 一、对质量的认知需加强质量教育所谓对质量的认知,就是对事物质量属性的认识和了解。任何事物都有质量属性,这种属性只有通过接触事物的实践活动才能把握。 一般说来,人们总是先接触事物的数量属性,例如事物的大小、多少,然后才可能接触事物的质量属性。质量相对于数量,可能更难把握。通常情况下,数量可能是事物的现象,而质量可能涉及到事物的本质。要认知事物的本质,没有一番艰苦的过程,往往是不行的。 因此,对质量的认知过程可能比对数量的认知过程更长,也更难一些。从这个角度看,对质量的认知更需要通过教育培训来强化。对员工来说,对他们认知产品质量特性、认知质量的重要性,仅仅通过他们自发的、盲目的、放任自流的实践过程可能是很不够的。因此,加强对员工的质量教育培训很有必要。  二、对质量的态度质量认知是形成质量态度的基础这也是质量意识中最关键的。质量认知是形成质量态度的基础,但仅仅有质量认知往往并不一定就能形成较高的质量意志,也不一定就能产生对质量的情感。也就是说,质量认知还不能起到控制人的质量行为的作用。 事实证明:制约产品质量提高的关键...
2019 - 04 - 08
产品质量是人、机、料、法、环、测(5M1E)各要素综合作用的结果,质量风险来源于质量管理体系、信息传递、工作流程、加工制造、产品检验等过程和支持活动中,只有识别影响产品质量的各类风险,才能采取有效的控制措施避免质量风险的产生。 0.引言 质量是一组固有特性满足要求的程度,而质量管理是现代企业制度形成中的系统工程之一,它伴随着企业一同发展,只有质量好的产品才能支持企业持续发展,只有实行有力的质量管理,才能孕育优质产品。质量管理水平体现在每个员工的行动中,贯彻于员工意识形态里,结晶于产品和服务。 1.质量管理体系风险 1.1多系统共存带来的质量风险 质量管理体系是指在质量方面指挥和控制组织的管理体系。每个制造企业都会依据各自的产品类别和客户群体建立满足国际标准、国外标准、国标、国军标等标准的相应质量管理体系。企业为了应对多元化产品类别,需要根据不同情况和用户质量要求,搭建适宜的质量管理体系,如军用产品需要满足GJB9001B质量管理体系要求,而国外客户产品需要满足AS9100C质量体系要求,这些不同质量体系整合在一起,同时各自的质量控制要求又有着细微的差别,这些质量要求同时作用于产品制造过程,带来了执行中的质量风险。 1.2体系建设水平带来的质量风险 一个有效运行的质量管理体系明确了从产品设计、原材料采购、加工制造、...
2019 - 04 - 08
导读所谓“三现”,指的是现场、现物、现实,就是说,当发生问题的时候,管理者要快速到“现场 ”去,亲眼确认“现物”,认真探究“现实”,并据此提出和落实符合实际的解决办法。 1、两位日本专家我的第一份工作是在一家国企做精益生产推进专员。当时这家企业花重金聘请了丰田日本的两位德高望重的70多岁的精益专家驻厂辅导精益推进。在结束为期半年的车间轮岗实习后,我被告知在接下来的三年会每天跟着来自TPS诞生地的专家一起工作时,我非常激动,甚至有很多憧憬。 虽然过去多年了,但是我仍然记得第一次跟两位日本专家见面时的场景:在车间充满切削液味道的大办公室里,两位矮小精瘦的日本人站在布满油渍的地板上,先是深深的给我们鞠了一躬,然后就是一堆介绍之类的话,我只记住了“你们中国人都喜欢做大事,但是精益却是千千万万件的小事,接下来三年,委屈各位跟着我们做小事吧”这一句。 然后就带着我们去了车间。本以为他们是想先去车间了解下情况,可是在接下来的三年中,几乎每天都是如此,上班开完早会就去车间溜达,下班后才回办公室。他们的这种工作风格也招致了很多流言。现场走过,有些员工都会指着脊梁骨说,看这日本鬼子又来骗钱了。我们身为弟子,刚开始十分配合愿意的跟着,我们深信他们来自日本丰田,肯定有很多奇招妙法,我们跟着他好好表现,终究有一天他会教给我们的。 第一个月跟着踏踏实实,第二个月有些怨言...
2019 - 04 - 08
如何从质量部的新员工到经理?先了解质量部门的基本情况,遇到事情心里才有底,知道自己下一步该如何做。有时遇到的某些问题可能不完全是自己个人的能力问题,这个时候要从全局出发,冷静分析做好质量关键痛点,通过有效的沟通获得更多的支持而将问题解决是个人能力提升和升职的关键。从不同角度出发,理解“质量部高离职率的原因”和了解“质量部的各项工作内容”将有助我们更快掌握质量部门的具体情况,采取合适的行动。理解质量部高离职率的原因 1. 纵向设置的质量部门和组织间横向沟通需要的矛盾,质量管理是建立在全员参与的基础上的,企业整个生产过程环环相扣,质量部门的工作内容很多会涉及到和其他部门的沟通,但其本身没有被赋予去约束其他部门的硬性手段,依靠员工个人的沟通能力去解决部门间的问题是非常有限,质量的工作需要得到企业老板的更多重视。 2. 质量部工作的复杂多样,大多数新员工不知道自己该干什么。在无人引导的情况下,有的新员工干脆就不做事,在岗位上混一定时间觉得没意思然后拿了工资走人;有的新员工想做一些成绩,但分不清边际以致于招来其他人的投诉。 2. 质量部的工作成绩难有衡量的标准,员工觉得自己的工作成果得不到肯定,积极性一下子就没了,这是质量部门离职率居高不下的原因之一。在质量工作做到好时,老板会把成绩归结到研发、生产、工程等业务部门头上,当产品质量状...
2019 - 04 - 06
关于精益与六西格玛,在历经多个精益六西格玛项目的从业人员看来,从陌生到熟悉,从熟悉到厌烦,从厌烦到再学习,颇为感触。在我咨询刚入行时,学的是六西格玛的咨询套路:DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制),当时按此咨询套路,每个阶段设置一个月的周期,每个周期进行一次节点的发表,每个节点发表经过顾问及客户双方确认后进入下一阶段。当时跟着高级项目经理做过几个项目,有成功的,也有失败的。但凡是失败的项目,客户在最初一个月中都有相同的一句话 “都一个月了,怎么还在收集数据呢?” 言语中,客户项目组成员都快认为六西格玛就是拼命收集数据。后来独立操作项目时,就一直在检讨与反思,渐渐地抛弃了DMAIC(定义、测量、分析、改进、控制)繁杂的数据收集及改进工具套路,转而从精益原则与体系出发,主抓模块咨询与快赢机会改善。短、平、快的精益咨询效果立竿见影,客户的抱怨声也少了很多。当时确实认为精益比六西格玛管用,精益比六西格玛更好。在参加某家电企业的六西格玛咨询时,改变了我对六西格玛的看法。客户方上至老总,下至基层的班组长对六西格玛知识的掌握,问题的剖析,对六西格玛绿带培训的狂热,自觉报名担任项目组组长(15个项目组有10个组长均是自觉报名担任,还有部分人跨部门担任项目组长),让我感到从未有的诧异。也促使我回过头来重新审视六西格玛的咨询模式。不管是精益还是六西格玛,要想在企业中实施成功,首要的因素是上层领导...
2019 - 04 - 06
智能制造(Intelligent Manufacturing,IM)是一种由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化智能系统,它在制造过程中能进行智能活动,诸如分析、推理、判断、构思和决策等。毫无疑问,智能化时代也将是大数据时代。那么,智能化时代如何运用六西格玛?六西格玛应用一:人机六西格玛管理某知名企业引用爱普生机械手对磁头进行装卸测试,装卸精度要求达到0.01mm.如何确保装卸达到通过要求,就是通过软件监控机械手的运动,控制走位范围实时监控;另一家生产风扇等散热器产品的知名企业治具设备杂多,通过六西格玛项目把治具编码化,上线扫描防止出错,同时设备也植入软件管理,只有通过定期保养维护才可以投入使用,还可以产生维修效率报表等相关数据,这样可以得到设备的CPK,也能得到人员的CPK。进而可以用这些数据/CPK来作为人员管理的KPI。这些都是六西格玛理论指导下的人机一体智能化应用案例。实践中我们会发现,单单依托编程人员的努力无法得到真正高效有用的软件或系统。例如大多数企业都会有的制程改善报告系统(MCAR),如果结合六西格玛理论,让系统能实现分析、推理、判断、决策等功能,那将是非常厉害的智能系统。六西格玛强调制程控制,所以,忘记产后检测,真正变成制程控制,智能化时代下让CPK等六西格玛工具发挥它应有的威力吧。六西格玛应用二:供应商管理和客户需求预测我们都知道沃尔玛有关啤酒和尿布的故事,而...
2019 - 04 - 06
当前,对于许多企业,尤其是持续致力于改善企业运营,并从工作中收获更多的企业而言,运用约束理论(TOC)是颇有好处的。这恰好与六西格玛背后的总体思路完全一致,约束理论(TOC)与六西格玛的强强结合,则具备了巨大的潜力。假如,你想在所在企业中看到较大的改善,并确保它们不会以任何意想不到的方式影响到企业运营,那么,你不妨将约束理论(TOC)整合进来。将约束理论(TOC)与六西格玛进行整合六西格玛背后的核心思想是:持续改善,而这恰恰也是通过将约束理论(TOC)整合到工作你所想达到的实际状态。在运用约束理论(TOC)时,你会明白自己取得的改善将会对所在的企业产生积极的影响,而不是在某个时间对企业产生负面的影响。另一方面,通过让你尽量集中精力去减少浪费的方式,六西格玛可以帮助你减少工作中的“脂肪”,而这通常是将约束理论与企业运营结合起来。通过确保没有浪费精力,或者,确保在企业运营中没有浪费资源,你可以轻而易举地改善流程中的每一个步骤。验证每项变更的有效性六西格玛中一大优势是:可以让你一直用挑剔的眼光来审视企业,并对当前的状态进行严格的检查。这通常可以让你比通过辅助手段验证流程要更快发现当前状况中的出现的差错,反之,这又是约束理论(TOC)对企业的完美补充。简而言之,在运用约束理论(TOC)时,你将能确保在企业运营上所做的每项变更,可以将某些约束因素向外推进,同时保持在合理的范围之内。为了确保这...
2019 - 04 - 03
1、精益生产与六西格玛结合的必要性首先,精益生产依靠参与者的知识,采用直接解决问题的方法,对于简单问题来说,其解决问题的速度更快,但它缺乏知识的规范性,面对复杂的问题会缺乏效率,无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具,采用定量的方法分析、发现问题,找出问题的主要根源,通过规范的DMAIC流程解决问题,为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。其次,精益生产很少涉及在企业内部创建一种文化和基础,从而确保企业成功实施精益生产活动,取得并保持精益生产速度。六西格玛系统的文化基础则确保企业领导人的参与、足够的专职人员、系统的培训、规范的项目评估等。第三,精益生产理论的长处之一就是对系统流程的管理,它可以为六西格玛的项目管理提供框架。通常来说,系统中都会存在一些非增值的过程或者活动,六西格玛优化的对象经常是局部的,缺乏对系统整体的优化能力,所以它需要将必须解决的问题与整个系统联系起来,然后优化流程。如果我们采用六西格玛方法对这些过程或活动进行优化,就无法突破现有的系统流程,而精益生产恰好有一整套方法和工具来支持我们完成这项工作。第四,对于许多刚开始引进、实施精益六西格玛的企业而言,通过绘制完整的价值流程图及跨部门的头脑风暴将找到大量改进的机会和项目。从五西格玛提高到六西格玛也许要花费三倍或更多的成本,费时费力,客户却感觉不到显而易见的效果,此时,精益生产有助于消除浪...
2019 - 04 - 03
六西格玛背后的核心宗旨是:减少浪费。六西格玛的思想,是提高组织的效率,并防止生产和制造误差的产物。然而,简而言之,希望减少浪费在某种程度上可是一个宽泛的字眼。为此,我们将向你介绍一个用来衡量组织浪费与浪费降低率的简单的关键绩效指标。通过浪费降低率,你将对你所在的公司的运作方式会有进一步的了解,如何利用资源,以及在哪些方面需要改进和改变。什么是浪费降低率?浪费降低率,是衡量你所在的组织试图在何种程度上将产生的浪费最小化。这在不同的公司和组织之间的差别很大,特别是这要取决于你所在的领域和行业。同样,有很多因素决定了浪费降低率。但是为什么计算浪费降低率这么重要呢?起初可能并不那么明显,不过,是浪费决定了组织的处置成本,制造产品的成本是很昂贵的,甚至会丧失了生产的时间。考虑到这些数字,计算组织的浪费降低率是非常重要的。要计算浪费降低率,首先必须要找到两个变量。这两大变量分别是:在一段时间内使用的原材料的数量,和前一阶段所浪费的原材料。之后,用第2个变量除以第1个变量,然后将结果乘以100得到一个百分比。这就是浪费降低率!但是,重要的是要注意到一些关于计算的变量。首先,你得为每个时间段收集适当的数据。如果收集的数据不准确,那么浪费降低率就不会与实际的结果成比例。第二,数据收集可能会价格不菲。如果你想计算浪费的量,那么,请开始为此准备基础设施去做吧。这包括定期监测供给的一些原材料。另外,用了多...
2019 - 04 - 03
六西格玛背后的核心宗旨是:减少浪费。六西格玛的思想,是提高组织的效率,并防止生产和制造误差的产物。然而,简而言之,希望减少浪费在某种程度上可是一个宽泛的字眼。为此,我们将向你介绍一个用来衡量组织浪费与浪费降低率的简单的关键绩效指标。通过浪费降低率,你将对你所在的公司的运作方式会有进一步的了解,如何利用资源,以及在哪些方面需要改进和改变。什么是浪费降低率?浪费降低率,是衡量你所在的组织试图在何种程度上将产生的浪费最小化。这在不同的公司和组织之间的差别很大,特别是这要取决于你所在的领域和行业。同样,有很多因素决定了浪费降低率。但是为什么计算浪费降低率这么重要呢?起初可能并不那么明显,不过,是浪费决定了组织的处置成本,制造产品的成本是很昂贵的,甚至会丧失了生产的时间。考虑到这些数字,计算组织的浪费降低率是非常重要的。要计算浪费降低率,首先必须要找到两个变量。这两大变量分别是:在一段时间内使用的原材料的数量,和前一阶段所浪费的原材料。之后,用第2个变量除以第1个变量,然后将结果乘以100得到一个百分比。这就是浪费降低率!但是,重要的是要注意到一些关于计算的变量。首先,你得为每个时间段收集适当的数据。如果收集的数据不准确,那么浪费降低率就不会与实际的结果成比例。第二,数据收集可能会价格不菲。如果你想计算浪费的量,那么,请开始为此准备基础设施去做吧。这包括定期监测供给的一些原材料。另外,用了多...
2019 - 04 - 03
Kaizen,一词在日语里的意思是“改善”,而用在工作场所时,则意味着全体员工要参与到持续改善中。“改善”,是一门哲学,或者是一种心态;整个组织都要涉及,并参与到组织自身的改善中。这是一种企业文化,每个人都对去改善公司感兴趣,而改善对于公司成功很有好处。利用小的持续改善的这种心态是持续的,这也是经营公司的哲学。改善,也是部分的行动策略。这意味着组织一些致力于公司或者组织内部的特定区域的活动,这些活动要把职工团队涉及进来。其目的是:持续不断识别并迅速消除浪费,从而,在公司运营的每一个过程中增加价值。改善活动流程对于公司内部的持续的、小规模的改善而言,改善心态是每日哲学,将会增添令人惊叹的结果。另一方面,改善活动是持续3至5天的专门活动,有清晰的需要达成的设定目标。改善活动,包含如下几个方面:1)Orientation 定位2)Comprehend the Current Status 理解当前状态3)Develop Future Design 制定未来设计4)Make the Necessary Improvements 进行必要的改善5)Report and Celebrate 报告与庆祝需要牢记的要点如下:1)Keep an open mind 敞开心扉2)Remain positive 保持积极的态度3)Voice disagreements in a kind manner ...
2019 - 04 - 03
根据对一千多位推行六西格玛的相关人士进行调查发现:58%的人员认为六西格玛的推行成败最关键的因素来源于领导的因素,那推行六西格玛的优秀管理者应该具备哪些特质呢?质疑现状的习惯只有某些方面发生变化的时候才会采取行动。如果你不去质疑今天已经完成的事情,你就不可能去创造未来将他们做的更好的方法。这是很简单的道理。如果你完成了期望你完成的事情,但没有做的更多,你会被认为是胜任的,但你并不会有带来巨大改进的突出成绩。请记住,如果你没有养成用持续改善的眼光来审视你的工作环境,将永远没有机会去尝试。现实的眼光每个人都有逃避现实的倾向,因此我们有着解决很多问题的能力,但事实上我们完成的却不多。最普遍的现象就是我们拖延,或者更糟的是忽略问题并冀希望于他们自己消失。当然,它们并没有消失,于是我们不得不面对比原来更糟糕的问题。六西格玛是数据驱动的方法论,能帮助企业看到真实的情况并采取相应的措施。换句话说,它帮助我们确认并且接受哪些难以接受的带刺的结果。它强迫我们停留在现实世界中,因为任何其它的结果都会更糟。积极的倾向心理学多年来告诉我们态度的重要性,特别是当它影响到行动的时候。六西格玛也不例外。如果我们被认为无法完成什么事情,我们失败的机会将是10:1.(注意我们并非在暗示反之亦然)我们说的是自信心对于项目是关键的。六西格玛使我们在风险面前称为尝试者,而不是哭泣者。适应性哪些在他们职业生涯的早期就形成的...
2019 - 04 - 03
六西格玛管理方法,简单的说,它的基本思路就是:以数据为基础,以顾客为中心,以流程为核心,采用DMAIC方法,运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素,又称关键质量特性,然后通过测量评估目前的质量水平,分析出与标杆间的差距,采取措施改进流程,从而消灭问题,并保持质量改进绩效。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统,1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益,并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额,成为行业的领导者。 六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列,并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说:六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革,它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理,取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在,国外的许多中小公司,国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 一、六西格玛管理方法主要特点 (一)以数据为基础,注重量化管理 六西格玛管理注重量化,强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始,...
2019 - 04 - 03
进入20世纪末,以信息技术为主要特征的高新技术飞速发展,推动了经济全球化,加速了技术、管理的创新。与此同时,六西格玛作为新时代的产物应运而生。它是一套以数理统计为基础的管理方法,强调消除错误,减少消耗,避免重复劳动,其核心是数据定义,测量,分析原因,改进优化和控制效果,使企业在生产,设计管理等方面达到最佳境界。  1、数据的内涵及六西格玛概述  数据是关于自然、社会现象和科学试验的定量或定性的记录;是科学研究最重要的基础;研究数据就是对数据进行采集、分类、录入、储存、统计分析,统计检验等一系列活动的统称。其中统计分析,统计检验需要一些逻辑推理,才能分析影响输出的关键因素。由于数据的客观性,它被用于许多场合。六西格玛就是将数据成功运用于管理中的典范。  六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音,统计学用来表示标准偏差,即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性:用'σ'度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。它有别于其它的质量管理方法,是依据严格的数据采集和统计分析,找出误差的根源,并寻求消除这些误差的方法,根据顾客的要求来确定的管理活动。  六西格玛实施由黑带大师,黑带,绿带组成的团队负责。黑带大师负责项目改进的方向及项目资源的...
2019 - 04 - 02
培训介绍:课题:车间管理七大任务对象:班组长、领班、主管、生产经理、车间主任 主要内容 :七大任务之一—团队管理班组团队建设和人员管理团队人员管理员工的领导力塑造 七大任务之二—目标与计划管理目标的制定原则从目标到计划计划的监督 七大任务之三—人员培育现场管理者人员教导的职责何时需要教导不完善的工作教导方法演示工作教导四阶段法介绍工作教导四阶段法演练 七大任务之四—环境管理现场5S与目视化 七大任务之五—现场安全管理七大任务之六—现场质量管理七大任务之七—精益现场改善本次培训邀请了冠卓顾问高级培训师陆老师讲授,也是现场管理&现场改善培训师、咨询师精益六西格玛咨询师。 陆老师拥有近10年合资企业、国内大型企业的现场管理与现场改善经验;拥有5年以上    工厂辅导经验,辅导过近100个改善项目,曾培训过800余家知名企业,涵盖现场管理、效率、交期……擅长于班组管理、现场管理与现场改善(含TWI、工作教导、工作关系、工作改善等)课程案例丰富,形式多样,结合视频、录像、讨论等多种形式,课堂气氛轻松活跃,注重转化,能够更好的帮助学员在实际工作中应用所学内容。 课程现场,陆老师将培训内容融入日常管理之中,理论与实践相结合,使学员在产生共鸣的同时,即学即用,成效显著,并且针对现场...
2019 - 04 - 02
培训介绍:课题:现场作业标准化与合理化建立对象:生产主管、车间主任、现场班组长、领班、拉长等基层管理人员及后备力量 主要内容 :第一部分:作业标准化1.作业标准制定;2.作业标准教导;3.员工作业熟练掌握之前,如何有效纠正出现的问题;4.培训计划如何配合生产计划,员工技能配如何合生产需要;第二部分:作业合理化1.员工作业熟练,仍然问题频发怎么办?2.作业标准的优化-员工作业是有流程的,每个细节的流程不一定是最优的,有很多问题点和改善点,找问题点和改善点不能仅依靠经验,有背后的逻辑和方法本次培训邀请了冠卓顾问高级培训师陆老师讲授。 陆老师拥有近10年合资企业、国内大型企业的现场管理与现场改善经验;拥有5年以上    工厂辅导经验,辅导过近100个改善项目,涵盖现场管理、效率、交期……陆老师擅长于班组管理、现场管理与现场改善(含TWI、工作教导、工作关系、工作改善等)。陆老师有多年辅导企业的经验,帮助企业提升班组管理能力,帮助企业进行现场改善。陆老师擅长的课程有:《TWI一线主管管理技能提升》、《JI-TWI之工作教导》、《JR-TWI之工作关系》、《JM-TWI之工作改善》、《现场管理与现场改善》、《精益现场改善》等课题。在课程中,陆老师采用案例讨论,角色扮演等方式对学员做了落地务实的指导,学员对调整工间作业时间有所了解、学...
2019 - 04 - 01
德国制造,早已成为德国的一张名片。那么德国人对于质量的理解,又是怎样的呢?01从哲学上,德国人这样来谈质量问题:“没有质量的数量毫无意义,唯有以质量为基础的数量才构成真正意义上的数量。”因此德意志人在一切领域中奉行的原则就是:“要么最好,要么没有。”02从生产理论上,德国人认为:“靠检查来提高产品质量并不是最好的途径,因为检查本身不会改变产品质量。只有搞好设计和制造这两大环节,产品质量才能得到保证。质量是掌握在广大职工手中的,质量的好坏关键在于设计水平和制造工艺,也就是说,产品制造本身的质量才是产品质量的根本要素”03德国人认为:“人的质量是一切产品质量的基础”。也就是说,一个国家制造出来的产品的质量就是这个国家人民素质的反映,人们往往是通过一个国家制造出来的产品来认识这个国家人民素质的。正所谓:有什么样的人民,就有什么样的产品!04在具体的企业生产实践中,德意志人牢牢坚持这“四项基本原则”:精准的计量;精良的设备;优秀的人才;标准化生产。 文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导,通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题;开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。——北京某电器公司
2019 - 03 - 29
马云经常说“男人是在委屈中长大的”,其实有些事情想想看,真是这么回事。无论你现在在从事何种职业,坚持、自信、专研 、上进......这些文字,给了我们更多的感悟和体会。也正是因为过去的不同经历,才让我们看到了不一样的人生,不一样的风景。一位前辈的故事,让我们一起来聆听。  我经常听到很多质量人,总是在抱怨,为什么老总总是关心产量不关心质量?为什么质量人的地位这么卑微?为什么质量人的前景如何不好......例如此类话题在论坛或者我们生活中实在太多,其实,我们何尝不换一种方法和方式去对待这个问题呢?   我的第一次打工生涯是做建筑工人,这也是我第一次远离家乡。工地的日子很苦,基本上每天要工作14个小时以上,早上6:00起床一直到中午11:30下班,中间休息1个小时,然后到晚上6:00下班,吃晚饭还要加班到22:00钟。虽然辛苦,但我始终保持一个良好的习惯,就是每当我闲着的时候到新华书店去看书。虽被营业员赶走了N多次,但我还是坚持去,以至于后来营业员都不再赶我了。   我总是不停的在读书,不停的在听别人说什么,不停的在记笔记,我觉得这个方式可能对年轻的质量人有帮助,尤其是那些刚刚从事质量工作的年轻人来说,记住五句话: 1、不要和老板讨论你的薪水,够用就行。2、少说,多听,多做,多学,多问。3、记笔记,并时常翻阅。4、关注微信公众号 天行健管理咨询 ...
2019 - 03 - 29
在解决问题的初期,面对需要克服的缺陷,可以有很多不同的思路,例如改变系统、改变子系统或其中某一部件、改变高一层次的系统等,都可能使问题得到解决。思路不同,所思考的问题及对应的解决方案也会有所不同。 TRIZ方法把所有的问题分为两类:缩小的问题(mini-problem)和扩大的问题(maxi-problem)“缩小的问题”致力于使系统保持不变甚至简化,而消除系统的缺点,完成改进;“扩大的问题”则不对可选择的改变加以约束,因而可能为实现所需功能而增加零部件,甚至开发一个新的系统,使解决方案复杂化,甚至使解决问题所需的耗费与解决的效果相比得不偿失。 TRIZ建议采用缩小的问题。这一思想是实现“理想最终结果”的途径。 六西格玛TRIZ 例如,驱动小轿车的四缸发动机通常有很强的二阶振动,在发动机低速运转的情况下(空挡状态),这种振动的频率较低,无法通过发动机底座加以隔离,而且某些小轿车还会产生结构的共振,影响了驾驶的舒适度,使部件的故障及相应的保养费用提高。驾驶杆的共振就是其中的一个典型问题。  天行健咨询公司调查,发现由于驾驶杆的固有频率接近于发动机空挡时的二阶谐振频率,导致驾驶杆在空挡状态下剧烈振动,即使安装了减振器,其振动情况仍使驾驶员操作时不舒适。另外,驾驶杆的抖振也和发动机的负载有关,发动机还兼有驱动液压系统、为车上的用...
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