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2018 - 11 - 23
什么是QC七大手法?QC七大手法是日本人首先提出来的是一种统计手法,在质量管理中的应用,是发现与解决问题的一种思想方法以及工具。QC七大手法有新旧之分,旧QC七大手法倾向统计分析,针对问题发生后的改善;新QC七大手法侧重思考分析过程,强调事前预防。本文主要针对前者。QC七大手法的意义?1、用事实与数据说话2、全因素、全过程的控制3、依据PDCA循环突破状予以改善4、层层分解、重点管理QC七大手法构成:层别法——做解析查检表——集数据柏拉图——抓重点鱼骨图——追要因散布图——看相关直方图——显分布管制图——找异常层别法——做解析,比如,将某一产品的次品,进行统计分类,层别就是分类。查检表——集数据,比如,统计一个星期某罐装产品的次品数量,记录各个项目(层别法作出的分类)如净含量不达标、低压、高压等数据情况。柏拉图——抓重点,比如,将各个次品项目算出它们的比例以及所占比重。比重超过80%及以上的不良品,则为重点改进对象。(柏拉图法则也即我们常说的二八法则“国民所得80%的收入归于20%之人口所有”。后经朱兰应用在质量管理上,提出“Vital few,Trivial many”—“关键的少数,次要的多数”,并将其命名为柏拉图原理。)鱼骨图——追要因,比如,某一类次品发生频率较高,那么我们要追查为什么这类次品比较高,使用鱼骨图就可以追查原因,通过对人、机、料、法、环等因素一一讨论研究,最终...
2018 - 11 - 23
产品质量是企业生存的关键。影响产品质量的因素很多,单纯依靠检验只不过是从生产的产品中挑出合格的产品。这就不可能以最佳成本持续稳定地生产合格品。一个组织所建立和实施的质量体系,应能满足组织规定的质量目标。确保影响产品质量的技术、管理和人的因素处于受控状态。无论是硬件、软件、流程性材料还是服务,所有的控制应针对减少、消除不合格,尤其是预防不合格。这是ISO9001认证的基本指导思想,体现在以下方面:一 控制所有过程的变量ISO9001认证标准是建立在“所有工作都是通过过程来完成的”这样一种认识基础上的。一个组织的质量管理就是通过对组织内各种过程进行管理来实现的,这是ISO9001关于质量管理的理论基础。当一个组织为了实施质量体系而进行质量体系策划时,首要的是结合本组织的具体情况确定应有哪些过程,然后分析每一个过程需要开展的质量活动,确定应采取的有效的控制措施和方法。 二 控制过程的出发点是预防不合格在产品寿命周期的所有阶段,从最初的识别市场需求到最终满足要求的所有过程的控制都体现了预防为主的思想。例如:---控制市场调研和营销的质量,在准确地确定市场需求的基础上,开发新产品,防止盲目开发而造成不适合市场需要而滞销,浪费人力、物力。---控制设计过程的质量。通过开展设计评审、设计验证、设计确认等活动,确保设计输出满足输入要求,确保产品符合使用者的需求。防止因...
2018 - 11 - 23
审核过程实际上是一个沟通过程,而且是一个正式的双向沟通过程。掌握沟通技巧,是 对审核员的基本要求。充分、流畅的沟通是审核成功的关键之一。搜集整理了有关质量审核现场的一些技巧经验感悟,作为一名身经百战的质量审核员,可能这些都不算什么,但是对于新手这些技巧和经验将会提供一个可靠的参考依据。在审核现场时,情况瞬息万变,审核员还是得应用平时掌握的相关技术和专业知识随机应变。下面分4个方面来分解现场审核的基本技巧,希望能对你带来帮助。(1)面谈技巧一次成功的面谈,有利于建立融洽关系,消除心理障碍;有助于争取受审核方人员的合 作,有助于查明情况,获取需要的客观证据。①在面谈时审核员应掌握的技巧有:a.得当的提问;b.要少说,要多听;c.保持融洽的关系;d.选择适当的面谈对象。在面谈时,审核员应自始至终保持礼貌、友善的态度,如:对面谈对象及内容表示兴趣,对 误解要耐心;避免打断、干扰、反驳对方的谈话;“请”和“谢谢”适时使用;保持客观、公正的态度等。②在面谈时审核员应考虑的方面面谈是收集信息的一种重要手段,面谈的方式应与面谈情况和接受面谈的人员相适应,此外,审核员还应考虑以下方面:a.为了获得具有代表性的信息,在审核期间受审核组织内不同层次和职能的人员应予以面谈,尤其是审核需考虑活动或任务的那些执行人员;b.面谈应尽量在接受面谈人员的正式工作场所进行;c.应采取各种方式,避免接受面谈的人员在开始...
2018 - 11 - 19
“验证”、“检验”与“试验”是质量检验有关的几个术语。他们之间有什么关系呢?1.“验证”、“检验”与“试验”范围不同内涵范围:“验证”“检验”“试验”。2.“验证”、“检验”与“试验”内涵上的区别与联系1)“验证”是针对某项质量的活动而言;“验证”要表明是否能满足规定的要求;“验证”是对“检验”这一活动的认定。2)产品检验是对产品质量特性是否符合规定要求所做的技术性检查活动,而产品验证则是证实规定要求已得到满足的认定,是管理性检查活动。虽然两者性质不同,但两者是相辅相成的:产品检验是产品验证的基础和依据,是产品验证的前提;而产品检验的结果需按规定程序认定(产品验证),产品验证是产品检验的延伸。产品放行、交付前要通过两个过程,第一是产品检验,提供能证实产品质量符合规定要求的客观证据;第二是对提供的客观证据进行规定要求是否得到满足的认定(产品验证),二者缺一不可。只有在产品检验所提供的客观证据按规定程序得到认定后,产品才能放行和交付使用。很多企业,尤其是小企业,产品检验和产品验证由同一个质检员负责,产品检验完成的同时,产品验证也就完成了,所以我们经常看到,质检员一检查合格,马上就盖合格章放行产品。而在规范性的大企业,质检员需先将检验报告等凭证交给质检组长(或以上级别主管)进行认定(注:这一过程就是产品验证),认定合格后,质检员才能盖合格章放行产品。3)对于采购回来的物料一定要进行“验证...
2018 - 11 - 19
检验是质量管理中的重要一环!最常见的问题也是最难改正的问题,也为犯错后的理由,以下7个问题就是我们在质量管理当中常碰到的事情。当以下错误不再出现,至少说明内部做好了,做到位了。错误一:返工后产品不再重检检验过程中,发现了不良,经供应商或生产重工后,应该没有什么问题了,少检或直接PASS。有很多时候,供应商派出的重工人员工作并不认真,想早点回去,或重工过后出去玩玩,结果,有很多物料看都不看,有些箱都没开放在中间。而检验员去检验时,以为供应商全部重工完成,象征性地抽检一下,就贴PASS,让供应商的人走了,结果上线后仍然遭到生产投诉:来料不良……因此,针对供应商重工后的产品,检验员也应该按照检验要求对物料重新检验,当检验到不良后,要求供应商重新重工,直至检验合格为止。错误二:采购、业务、技术部、生产说这个可以放,于是我就放了要知道,检验员的检验依据就是检验标准,检验标准有图纸、承认书、检验标准书、样品等等;若发现与标准不符时,你应该是给你的上级确认。而非其他部门说了可以就可以。检验员的管理、绩效考核全在品质部,既然你听其他部门的,那直接调去其他部门不就得了。曾经遇到过这样的案例,检验员检查到该物料不合格,采购说,这个不影响,我给生产线打好招呼了,他们愿意生产,不会投诉你的,结果检验员也没有上报上级,直接贴上合格标识,上线生产。导致生产线投诉、停线,采购也不会去承担这个责任。当物料造成生产...
2018 - 11 - 19
一、坚持三不原则1、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前,先对前传递的产品按规定检查其是否合格,一旦发现问题则有权拒绝接受,并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工,追查原因,采取措施,使品质问题得以及时发现纠正,并避免不合格品继续加工造成的浪费。2、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后,在本岗位加工时严格执行作业规范,确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况随野鸟留意,避免或及早发现异常的发生,减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品,才能使得不流出和不接受不良品变为可能。3、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工,需检查确认产品质量,一旦发现不良品,必须及时停机,将不良品在本工序截下,并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品,会被下道工序或“客户”拒收。二、防止四个误区误区一:万能论 误区二:唯证书论随着改革开放的进展,思想的解放与对财富的追逐使人们更乐于抓住眼前的机会获得即时的收益。在企业管理上,人们更关注立竿见影的结果而忽视基础管理工作,这种浮躁心理在很多企业导致了急功近利的管理风格,反映在对待质量管理体系的态度上,就是“唯证书论”。误区三:无用论经常听到有人批评质量管理体系,说这个体系是没有用...
2018 - 11 - 13
由于质量问题导致批量退货、成本上升、客户满意度下降,最终将导致市场的丧失,进而会引发公司的生存危机。这不是危言耸听,这是许多企业血的教训。回顾公司最近年来在质量管理上产生的各种问题,归结起来就可以发现我们对待质量管理的几个误区:第一个错误:出厂产品与公司质量标准不符我们常因各种原因导致出厂的产品与公司质量要求不符,如因采购体系管理不善造成同一款式不同的物料最终导致洗水效果、手感、颜色等各不相同;又如因审核不细致工艺制单与板衣工艺要求不相符,而各生产厂(或车间)没有协调统一,有的依样衣,有的依制单,结果出来的产品工艺效果差异巨大;再如因生产计划不周密或因采购延误导致货期紧急,为赶货而放低质量要求,最终让一些存在疵点的产品正常出货,虽然我们通过货品部(营销部门)说服了客户接受了这些并不符合质量标准的产品,而且也确实保证了那些小瑕疵不会影响产品的外形、功能和适用性,但我们未意识到这种情形代表了我们对自己的产品质量疏于控制,大家可能觉得这没什么错,因为我们有很多客观的理由。但我们的客户不会接受这些牵强的理由,服装并非高科技产品,它极易被模仿和雷同,市场上相同款式同等价格的服装产品多如牛毛,如果我们的产品质量得不到保证,随时会遭到消费者的抛弃!若将这种将质量不一致的情况,视为当然而泰然处之,势必会产生一连串的问题。因为问题连续产生,逐渐使大家相信“生活本来就是这个样子”,因此形成恶性循环!第...
2018 - 11 - 13
优秀内审员有何共性? 优秀内审员的共性就是拥有丰富的工作经历,具备相当强的能力和专业知识,保持良好的素质和人格魅力。 1)工作经历 作为一名优秀的内审员,对于企业的设计开发、工艺技术、品质管理三大方面必须了解,最好是有这些方面的工作经历,这是一个企业的核心所在。作为企业的最高管理层如果能认识到这一点,在培养内审员方面有意识的加以引导,使之从事这些岗位工作具备一定的工作经验,然后再从中选拔有交流表达能力、思维清晰逻辑严谨和正直的精英骨干人员进行培训,任用其成为质量管理体系内部审核员(即内审员)才是明智之举。 2)能力和专业知识 (1)要关注国家标准、行业标准或其他要求在本行业的应用情况  内审员熟悉国家标准、行业标准或其他要求才能准确把握产品的设计、生产、验收实施标准的要求,在审核中就可以查看整个产品实现过程是否偏离产品质量保证的策划、实施过程是否合规合理。 (2)要关注产品生产工艺、设备或检测方法和检测点的变化  产品生产工艺、设备或检测方法和检测点的变化往往会带来控制参数或条件的变化。如事先策划和验证不充分,往往会引起质量的波动。以此为着眼点,往往能起到审核质量管理体系的执行能力的作用,也能起到验证产品质量及其一致性、实现产品质量持续改善的工作效果和管理能力。 (3)要关...
2018 - 11 - 09
IQC的英文全称为:Incoming Quality Control,意思为来料质量控制。目前IQC的侧重点在来料质量检验上,来料质量控制的功能较弱。IQC的工作方向是从被动检验转变到主动控制,将质量控制前移,把质量问题发现在最前端,减少质量成本,达到有效控制,并协助供应商提高内部质量控制水平。 依据以往品质部管理经验,大概总结出以下7条IQC常犯的错误,供大家参考: 1、我以为当检验员未做到把关的职责时,问其失控原因,总会在开始时说“我以为…….”做Q的人不应该说“我以为”当你在说“我以为”时,你就开始在为自己的过错找理由,找借口了。找了借口之后还会再犯。再者,若遇到问题不能确认时,应先向上级咨询、确认;因此,我要求我的员工在犯错误后,不能说“我以为”我要想知道的只是导致这次未检出的原因及下次检验时你要怎么做,才能把好关。例如:这次检验我抽样方法不对,来了2000个,有5栈板,200箱,按照要求应该抽验32箱,每栈板平均抽样6箱;每箱抽6个;而我只检验了一栈板,共检验了三箱。不良品未集中在这栈板上,导致我未抽到。后续我要按照标准的检验抽检方法去抽检。 2、怕麻烦多一事,不如少一事;这次就算了,基本上,所有的检验员都不喜欢开不良报告,因为开了不良报告后,要拿着不良品找这个上司签字,那个上司签字,还要通知采购;供应商来重工时还要对重工方式确认,重工完后还...
2018 - 09 - 30
产品质量是生产出来的,不是检验出来的——美国质量管理大师威廉·戴明博士在提出“产品质量是生产出来的,不是检验出来的”这一理念之前,早期的质量管理仅限于质量检验,仅能对产品的质量实行事后把关。 威廉·戴明的这句质量名言指出,只有在生产过程中的每个环节,严格按照生产工艺和作业指导书要求进行,才能保证产品的质量。如果忽略过程控制,只靠检验,是不可能保证产品质量的,因为质量检验,只能剔除次品和废品,并不能提高产品质量。也就是说,质量控制的重点决不能放在事后把关,而必须放在制造阶段,即生产过程阶段。 然而很多的公司,一但有质量问题,就把责任往品质管理部门推,认为这就是品质管理部门的责任,因为很多公司都存在着这样的错误观点:  容许少数的不良,意外的瑕疵是无可避免的;    品质是品管部门的责任;   只重视产品的检验,检验人员需要负责解决瑕疵品;   出了问题,都觉得是品质部门的事情。 我想许多做品质管理工作的朋友,都或多或少有过这样的感受。往往写报告时,品质部一个人完成,其他部门基本上不管;老板觉得品质不是很重要,研发很重要,赚钱才是最重要的。所以,品质部门在公司并没有什么地位,往往说了几句真话,被该闪人了。 为什么会出现...
2018 - 09 - 25
工厂品质改善的核心在哪里?是在技术上,还是在设备上?当然不是,品质改善的核心是改变人。一切的生产质量问题,说白了都是人的问题!遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。在做动作的时候很多人的内心会产生很多念头,有这些念头都是人的习性所致,只要能够清除或控制这些习性,改善的效果就一定会好。所以动作都不难做,难的是不能做到以下几点:1、员工动作的规范和优化很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的,这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进,就是规范和优化了员工的动作,效果就很明显了。所以,以后遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。2、进行横向控制,就是互相检查横向控制就是对问题层层把关,进行隔离,并且互相检查要到位,这是非常有效的方法。3、大面积排查问题,在点上解决问题通过对质量问题进行排查,并且每天排查,取得成效的。注意,查出的问题再多,都要一个点、一个点地去解决,同一个时间段,不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前,排查这个产品曾经出现过的历史问题,然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。做品质改善除了掌握以上三点,还要注意怎样去改变人。4、要改变人就不要把遇到的问题妖魔化,要相信员工能解决这些问题。“何其自性,能生万法。”人的自性其实是很伟大的,所以要相信员工...
2018 - 09 - 17
产品质量是生产出来的,不是检验出来的——美国质量管理大师威廉·戴明博士在提出“产品质量是生产出来的,不是检验出来的”这一理念之前,早期的质量管理仅限于质量检验,仅能对产品的质量实行事后把关。威廉·戴明的这句质量名言指出,只有在生产过程中的每个环节,严格按照生产工艺和作业指导书要求进行,才能保证产品的质量。如果忽略过程控制,只靠检验,是不可能保证产品质量的,因为质量检验,只能剔除次品和废品,并不能提高产品质量。也就是说,质量控制的重点决不能放在事后把关,而必须放在制造阶段,即生产过程阶段。然而很多的公司,一但有品质问题,就把责任往品质部门推,认为这就是品质部门的责任,因为很多公司都存在着这样的错误观点:容许少数的不良,意外的瑕疵是无可避免的;品质是品管部门的责任;只重视产品的检验,检验人员需要负责解决瑕疵品;出了问题,都觉得是品质部门的事情。我想许多做品质工作的朋友,都或多或少有过这样的感受。往往写报告时,品质部一个人完成,其他部门基本上不管;老板觉得品质不是很重要,研发很重要,赚钱才是最重要的。所以,品质部门在公司并没有什么地位,往往说了几句真话,被该闪人了。为什么会出现品质问题?产品开发前问题不处理好,量产直通率太低,就希望靠着品质救火,想靠提高检测的频率,从中降低瑕疵品或不合格品;加入返工料,不合格物料,却没有事先经过测试验证,没有准确的产品质量波动情况认知...
2018 - 09 - 13
质量人,心态平和当你走上质量之路的时候,你会发现无论是产品质量、过程质量、项目质量、系统质量、运营质量等等都不能用成功和失败来评价,甚至不能用好与差来评价,只有符、充分、适应、有效来衡量,总在持续改进,总在追求卓越,总在水平对比中,总要去发现和探索新的方、更加科学的方法,总是不满足。研发人员搞定了一个课题,技术人员攻克了一个技术难关,都可以夸耀这个功劳是自己的,可以一战成名。但是质量人员不行,有了功劳是大家的,没有各个部门,上下左右的各方协助,大力支持,并且深度参与,主动改进,你是无法取得一丝一毫的成绩的。你获得了功绩,马上就要想到要向各方致谢,甚至是退到幕后,把他人推倒领奖台前。否则,一旦在人们的心里产生疙瘩,你就麻烦大了,质量是全员的事,这是要牢记的,要有功不居,急流勇退。像杰克.韦尔奇,谁都晓得他把Sixsigma推导了新的高度上,但你稍微动一动脑子你就会发现,他的工作就是推动,起到领导作用,真正建立体系、开展改进活动、安排培训等等做这些具体事物的,甚至是整体策划,掌控战略实施的人是无名的。但一旦出了质量事故,出了问题,质量人难逃其咎,要首当其冲。有功要让,有过要扛,不会有成功,每天都如履薄冰,一个不小心就失败了,质量人必须有这样的心理准备,也必须有荣辱不惊,处乱不慌的平常心,还要有敢担当的责任心,不要奢望一飞冲天,只能脚踏实地,持续改进,要有耐心,要有恒心。质量人,善于沟通...
2018 - 09 - 13
戴明及“十四要点”学说戴明(W.Edwards.Deming)博士是世界著名的质量管理专家,他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”,至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者,戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。戴明博士生于1900年10月14日。直到80岁,也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑“日本能,我们为什么不能?”(If Japan Can…Why Can't We?)之后,他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才。戴明的学说简洁易明,其主要观点“十四要点”(Deming's 14 Points)成为本世纪全面质量管理(TQM)的重要理论基础。以下就是其主要内容:1、创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返,转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的,坚持经营,这需要在所有领域加以改革和创新。2、采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料,不良的操作,有瑕]疵的产品和松散的服务。3、停止依靠大批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品,检验出来已经是太迟,且成本高而效益低。正确的做法,是改良生产过程。4、废除“价低者得”的做法价格本身并无意义,只是相对于质量才有意义。因此,只有管理当局重新界定原则,采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系...
2018 - 09 - 13
质量也称品质,产品质量有优劣,人们往往将品质优的产品视为“质量好”,将品质低劣的产品视为“质量差”。事实上,没有“好”的质量,只有符合要求的质量。好的产品是制造出来的,不是检验出来的,因此,品质的关键在于管理。一、质量是由客户决定的产品到客户手中,无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美,但是,并不是客户所需要的,结果是淘汰一途。因此,制造商的立场与观念:用“最适质量”取代“最佳质量”;而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。1. 满足客户现在的需求:符合特定的规格功能好使用方便外观精美2. 保障客户未来的需求:经久耐用,不易发生故障安全可靠外在环境影响小为客户设想周到二、质量不是增加成本,而是可以降低成本人们对质量认识的错误观念:提高质量就是要提高成本。对于制造业而言,不良率下降,成本就会下降:不需要花费检验、修正不良品的成本;没有不良品,节省材料更换、机器调整的费用;因不良品的减少而有更多生产机会;在不良率减少的情形下,可以改善生产的持续生产能力。三、品质管理品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低,甚至剔除。品质管理是管理者为了达到部门的目标,所进行的一切活动。1. 从不稳定的产品质量抓起不稳定的因素来源于:人员设备材料方法环境2. 品质管理基础(1)标准化标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则,野蛮制造的“克星”。统一化通用化系列化简便化(2)信息...
2018 - 09 - 11
在激烈的市场竞争中,只有靠品质才能赢得市场,要有效的达到品质管理的目标,必须由企业的最高管理层开始做起,那么对于这一阶层,质量管理的误区有哪些?误区之一:片面依赖于事后把关质量部门,就是单纯的质量检验部门,只有质量检验功能,而没有质量管理体系保持功能,更加没有质量改进和完善功能。质量部门只负责检验,而不管质量管理体系的其它过程,同时又没有其它部门承担质量管理体系保持的职责,对产品质量全部依赖于检验。凡出现产品质量问题,只向检验部门追究责任,而不向生产部门查找原因,更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理,而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。事前策划不落实,事中控制不到位,只知事后追究不合格责任。 片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果,就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下,质量效益也就无法提高。误区之二:忽视科学的措施和方法最主要的表现为:完全依靠个人经验和喜好行事,以人为因素为主导,管理行为存在较大的主观随意性,而抛开文件化的质量管理体系,不讲究质量管理措施和方法的科学性、合理性。与现代质量管理的“先找出‘正确的事’、再找出做‘正确的事’的‘正确方法’” 科学原则相比,忽视科学的措施和方法,类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事...
2018 - 09 - 11
没有质量的产品,带给企业的是无尽的痛苦和萎缩,甚至破产。质量体系管理在各行各业成为一种必需和时尚,但真正能运用其产生效益和提升企业管理水平的却不多。质量体系管理的定位是否处于企业的重要位置,决定着企业生存和发展的命运。但是在推行、保持质量体系的过程中以下方面常常有些困惑:1、只在意有质量管理体系认证证书企业中80%的最高管理层,只在意有否质量管理体系认证证书,不在意、不理解、不投入提高质量管理体系运行的效率和效益,甚至把质量体系管理实际作为附属部门对待,使领导和广大员工对质量体系规范工作产生抵触情绪,大家还是随心所欲地工作。这样长期发展必然会出现企业经营管理中的“两张皮”现象,建立的体系与实际运行不符,做质量体系管理纯粹是为了取证装点门面,实际的工厂运行管理还是土“皇帝式的”,从领导的骨子里根本没有把质量管理放正位置。2、只是企业内部之间自卫的武器质量体系程序文件是企业经营过程中质量管理的总结,是规范性的指导文件,但是程序文件也不可能面面俱到,只有在生产经营的管理过程中,以正确的质量意识和思想按照事物发展的因果关系来解决质量问题,经过不断地总结提炼,形成今后指导的程序文件。很多企业中质量管理体系文件,实质成了企业管理实线中各部门自卫的武器,讨论问题的部门各执一辞,都有文件作为辩解的依据,推卸责任,内耗严重,常常议而难决,决而难行。日常管理中先讲条件后干事,讨价还价。有利的事抢着干,...
2018 - 09 - 11
质量应该是渗透到每一个企业员工灵魂里面的东西,每个部门、每个人,都应该首先想到“我生产的不仅仅是产品,我们生产的是质量属性”!质量是设计出来的! 质量是生产出来的! 质量不是QC检验出来的! 质量更不是质量管理人员现场监督出来的! 质量从来不是“质量管理”出来的!抛开'质量'讲'成本'是'飞蛾扑火'一个项目的收益,要看项目交付物的质量是否高、成本是否低、工期是否短、风险是否可接受!同等条件下,质量要求越高,意味着花费的成本也越高,反之,高成本却并不一定都会带来高的质量。很多企业做项目,既强调高大上,同时又强调低成本、低投入,还要压缩时间、赶进度,最后把一个好端端的项目做成了四不像,理想很丰满,现实很骨感!低成本项目的结果是,项目“交付物”质量低劣,既影响了生产的产品质量,又保证不了运行成本的合理性。对于正常运行的工厂来说,大家都希望有效益、有利润,效益和利润从哪里来?当然是控制成本,但是控制成本不是一味地降低原辅料消耗甚至是降低原辅料质量,不是一味地降低备品备件库存和设备维修费用,更不是一味地减少劳动者数量、增加劳动者工时、甚至降低劳动者工资。管理比较好的企业,天天是文山会海,一个偏差接着一个偏差,一个文件接着一个文件升级、培训,庞大的质量体系整天忙得天昏地暗,与生产车间却毫不相干,生产车间仍然是在为提高产量、降低成本而起早贪黑、当牛...
2018 - 08 - 30
品质改善的核心在哪里?是在技术上,还是在设备上?非也,品质改善的核心是改变人。第一,员工动作的规范和优化,这是解决品质问题的第一个思路。很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的,这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进,就是规范和优化了员工的动作,效果就很明显了。所以,以后遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。第二,进行横向控制,就是互相检查。横向控制就是对问题层层把关,进行隔离,并且互相检查要到位,这是非常有效的方法。第三,大面积排查问题,在点上解决问题。通过对质量问题进行排查,并且每天排查,取得成效的。注意,查出的问题再多,都要一个点、一个点地去解决,同一个时间段,不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前,排查这个产品曾经出现过的历史问题,然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。做品质改善除了掌握以上三点,还要注意怎样去改变人。1. 要改变人。就不要把遇到的问题妖魔化,要相信员工能解决这些问题。佛家说:“何其自性,能生万法。”人的自性其实是很伟大的,所以要相信员工,要相信这么多问题没有解决只是因为没有去做、没有去管,要相信问题其实是很简单的。2. 约束员工的时候,一定要在痛苦中坚持。做动作控制卡约束员工的时候,员工是很痛苦的,但一定要坚持。像一位项目主任所说:“我们之前也做过这样...
2018 - 08 - 29
零缺陷管理的起源:被誉为全球质量管理大师、'零缺陷'之父和伟大的管理思想家克劳士比,从60年代初提出'零缺陷'思想,并在美国推行零缺陷运动。后传至日本,在日本制造业中全面推广,使日本的制造业产品质量迅速提高,并且达到了世界级水平,继而扩大到工商业所有领域。'零缺陷'又称无缺点ZD,零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理,生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点,并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误,在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排,而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制,第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感,从而保证产品质量和工作质量。克劳士比的质量管理四项基本原则:原则一:什么是质量?质量即符合要求,而不是好。质量的定义就是符合要求而不是好。'好、卓越'等描述都是主观和含糊的。原则二:质量是怎样产生的?预防产生质量检验不能产生质量产生质量的系统是预防,不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来,而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生,不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段,包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现...
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