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Service 六西格玛
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2019 - 06 - 20
“大学之大在大师  企业之强在强人。”“勇敢不是不害怕:而是心中有信念。”“英雄不问出处,出处不如聚处。”“金子其实不发光,选择比天赋重要。” 清华的同学们,你们好!非常荣幸能有这个机会来清华园和大家交流。 我很幸运,能够在这个伟大时代与华为一同成长;同学们更幸运,因这个伟大的时代才刚刚开始。借用培根的一句话就是:黄金时代,就在眼前。 大学之大在大师,企业之强在强人 首先,我要向清华的大师们致敬。 梅贻琦校长说过,大学之大,不在大楼,而在大师。华为理念也是一样的,“大学之大在大师  企业之强在强人”。一个企业的强大,不在于收入强,也不在于是不是世界500强,而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。 清华的校训是“自强不息,厚德载物”。华为也是坚持“艰苦奋斗”、“大胜在德”的价值导向。   勇敢不是不害怕,而是心中有信念 常常会有人问,华为能够持续成长的原因是什么? 第一条,也是最重要的一条,就是“以客户为中心”。28年来,华为始终坚持为客户创造价值,这也是华为存在的惟一理由。把普世的真理做到了极致,你就已经走在成功的道路上。  在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。你不抛弃客户,不放弃客户,不盯着客户口袋里的钱,才能把钱赚进自...
2019 - 06 - 20
导读 :通常,人们一提到日本企业人力资源管理,就是终身雇佣制、论资排辈、年工序列工资制等。其实这是一种误解,日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的,而且有的地方甚至超越了欧美企业,同时又结合东方文化的特点作了许多改进,实践证明,这些改进是成功的。 在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年,在几届日方总经理的指导下,在与各个级别日方管理人员的合作中,具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。在此过程中,让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观,体会到了什么才是真正的人力资源管理,人力资源管理者如何开展人力资源实践,人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。这是书本上难以学到的。 中国当下企业管理尤其是人力资源管理的问题根源在于: 1.定位不清晰-人力资源管理不是人力资源部的职责,更是包括CEO在内所有管理者职责; 2.使命不明确-人力资源管理要实现什么?是要做那些劳什子模块,还是要做有益于吸引人、凝聚人、振奋人以整合资源形成合力服务战略的事情; 3.技术不配套-把玩这些新潮概念这些永远正确的废话时,是否站在业务部门立场上体会一下,你的招聘、培训、绩效挠痒痒挠对地方了吗?挠不对地方任你什么高科技时髦词儿新工具,挠得对地方老头乐痒痒挠也能管用; 4.判断不到位-没有审辩式思维,跟着那些没有真才...
2019 - 06 - 20
一、问:一个新组建的IE部门如何生存?应该如何分配下属的工作?答:新部门生存法则:1、规划第一:发展规划,业务规划,方针计划及方针展开2、样板先行:选定适合于你的方针开展的区域做出样本,以显示你方针计划的有效3、常规业务:样板业务转化为常规业务,维系部门生存4、创新业务:不断添加新的业务,推陈出新,以体现IE部门的重要性。某公司IE课组织体系:IE课的方向:依据部门方针,继续巩固现有拉线改善的成果,且对拉线进行深度优化,力图建设成一流的XX产品生产线;且致力于部门的管理氛围的营造,利用IE技术补充部门的管理,并拓展IE的业务。T1系:以对应生产拉线为主要工作内容,以建立理想拉线为主要工作目标,以不断深入与完善为主要工作方向主要工作项目:a、部门综合效率提高b、单元生产方式优化c、生产现场在库低减及部品精度提高d、要员平衡管理e、新机种立上对应及立上提高f、部门平面规划及1800万台/年的生产能力建成T2系:以管理改善为主要工作内容,以营造部门良性竞争氛围为主要工作目标,以现代IE及IE领域的延伸为主要工作方向主要工作项目:a、目标式管理体系的完善与推进b、改善提案制度确立与运行c、探索经营式管理d、现场基层管理者的IE知识普及e、IE课人员水平提高f、部门系统问题提出与改善g、新IE课题的提出这是某公司IE部门的规划,请参考!二、问:IE工程师如何修炼自己?答:IE人需要练眼、练手...
2019 - 06 - 20
人才建设是组织发展的重要环节,有人说现代企业间的竞争就是人才的竞争,可见人才培养的重要性。但现实中很多主管领导认为人才培养工作只是人力资源部门的分内之事,与自己“八竿子打不着”,这是及其错误的——在人才的发掘、培养及应用上,各个闸口主管的责任其实更重,作用更直接。但由于思想上认识不够,很多主管在实际工作中经常犯两个错误:放任和抛弃。 一、不放任:放任是最大的不信任,人一旦“放任”,就会“自流” 一些主管领导表面上说对部下信任,把工作交给下面之后就置之不理,任其放手发挥。到最后自己的“充分信任”却换来下属的抱怨和不信任,甚至导致工作腰折流产。其实,放任是最大的不信任,没有检查和监督的盲目“信任”实际上是该主管失职渎职的遮羞布,而这正是造成人才埋没或流失的罪魁祸首。因为人一旦被“放任”,就会“自流”。 特别是在遇到重大难题或者是重大任务的时候,人往往会犹豫退缩,这时候领导一定要向前推动,一定要介入得很细致,不能放任下属。比如研发时,我每天都要去一线车间好几趟,来确认之前定下的方案进展到哪一步了,遇到哪些问题;有时候出差在外,再累也要跟几个负责人电话沟通,听汇报,提建议。这么频繁的干涉,表面上看是对自己下属的“不信任”,其实恰好相反,我绝对相信我的团队能完成工作——事实上他们也经常超额完成。我之所以这样,一是分享他们阶段性成果的喜悦,我很享受这个过程;二是及...
2019 - 06 - 20
很多道行较浅弟兄的认识让人哭笑不得:生产认为质量什么事也没干,就是动动嘴;反过来,质量人员经常强调生产管理混乱,这么简单的事都做不好。 道行深一点的人员认识各异: 有人认为:生产就是按标准100%实施操作,其它都不用管; 有人认为:质量只需要做最后抽检,只需要说Y或者N; 现在很多类所谓质量战略,全面质量管理、6sigma都是一个方向或者方法,与实际操作都有很大的距离。 也许有更直观点的三者 1.生产管理认为:生产部门可以说是企业的动脉,承担企业产品生产盈利的部门,是所有其它的部门的中心,没有产品生产一切都是零!可想而知。 2.质量管理认为:先是有质量要求在先,要做什么样要求的产品,品质要达到何种要求,由市场与品质部门针对市场及消费者要求提出,然后由技术部制订达到这种要求所要求的技术规范,和选用材料、设备及工艺方法,最后由生产部门组织人员去生产,而控制整个过程就是全面质量管理的过程,所以质量管理为先。 3.技术管理认为:顾客要求高品质产品,而高品质的产品源于技术部门制订的技术规范和选用材料、生产设备及工艺方法,因此而言,技术部门是优化生产,提高生产效率和品质的主导者。 技术部门针对产品设计、制造工艺进行开发规划; 生产管理根据制造工艺,进行生产规划,进行过程管理。 质量部门...
2019 - 06 - 20
有相当一部分人,跳槽并不是因为新公司给的待遇非常高,而恰恰是因为原公司给的待遇太!低!了! 一名老员工在公司勤勤恳恳干了三年,要说能力与态度都还是不错的,可是三年来月薪却只从4千涨到了5千。这位老员工又要租房又要养家糊口,于是和老板提出希望涨薪。 老板说,市场大环境不好你是知道的,公司现在业务不好做你是知道的,你的业绩还没有上A你是知道的,好好干,绩效达标了年底肯定给你涨,你是公司老骨干了,相信我,我不会亏待你… 老员工走出办公室买了个表,然后就跳槽了,新公司开出的薪水是月薪1万。 原公司的老板这才慌了神,一大摊子事没人接手,赶紧让人事招人,左挑右选,每天看到“期望薪资”一栏上面的数字就暗自吐槽:“怎么现在的人都要这么高的工资”? 但业务不等人啊,最后月薪1万好不容易招来了个新人,干了不到三天老板就有点受不了要崩溃了——怎么啥啥都不会,啥啥都不如以前那个啊?但业务不等人啊, 还不能发火怕人辞职,于是只能每天耐心地教,然后心里默默后悔: “我怎么就这么蠢呢?宁愿月薪1万招新人,却不愿给月薪5千的老人涨薪”! 上面这样的故事,你是不是特别熟悉?我把这种现象称之为“管理陷阱”。就是因为管理者没掉进去之前,都会觉得,一切都很好啊,公司一幅欣欣向荣团结紧张的模样嘛,完全看不到管理和薪资制度对公司存在什么潜在的危险!...
2019 - 06 - 20
We commission projects to realise the benefits: if we deliver the project but don’t realise the benefits, where’s the value in that?我们启动项目来获得效益:如果交付了项目,却没有获得效益,那么项目的价值何在? But we treat benefits as some afterthought or hoped for after-effect, rather than the project’s raison d’etre.不过,我们会把效益看作是事后思考或希望的事后的影响,而不是项目存在的理由。 When we do measure benefits we make it incredibly hard, labour-intensive and (usually) value destroying!我们衡量效益时,我们会让它变得相当的困难,劳动密集型,通常情况下会破坏价值! How did we get to this situation? Benefits realisation management is not a mainstream discipline or process, but it should ...
2019 - 06 - 20
所谓领导力,简单来说就是别人愿意信你,愿意跟着你做事,而且还要有态度、有担当、有方法、有谋略、有胸怀。说着不难,但到底什么是领导力?具体怎么做才能让别人愿意追随你干?成为领导又要经历什么样的成长过程? 关于领导力 1.什么是领导力? 首先,我们谈一谈什么是领导力?这个问题重要吗? 昨天我刚刚走访了一位创业不到两年的一个公司的CEO。这家公司发展非常快,最近两年的业绩增长每年都在50%到80%之间,业绩迅猛增长的同时团队也发展壮大。这个时候人的问题就自然而然凸显出来了。 这个CEO和我分享说:“其实在中国现在的这么一种市场,我缺的并不是钱,也不是机会,更不是很好的一些点子、一些主意和所谓的业务模型。因为这些东西很多人都已经有了。我最缺的其实是人才。” 这个CEO继续说:“如果给了我合适的人才,我非常有信心把公司的业绩做到比现在还高出3-5倍的规模。” 所以,归根到底还是人的问题,这个道理谁都懂,谁都认可。所谓21世纪人才最重要,谁不明白呢? 有人说,人才就是我们公司的资本。很多公司把人力资源就叫Human Capital。但是,我说NO。人才不是你的资本,只有那些被激励起来,能够和你共同朝着一个方向努力的人才,才是你的资本。所以,人才的核心问题是领导力的问题。 从一个方面来说,领导力它就是激励人...
2019 - 06 - 18
精益生产方式与六西格玛模式有相同点也有不同的地方:    1)文化方面。    两种生产模式都蕴含着追求完美的文化:精益生产以“尽善尽美”为目标;六西格玛提出的六西格玛标准也是一种近乎完美的质量目标。但两种生产文化起源不同,从而两种模式操作层次有许多不同。精益生产起源于日本的文化环境,而六西格玛起源于美国的文化氛围。欧美人的思想注重于逻辑分析,质量管理受泰勒管理思想的影响,强调专业化,质量管理由质量管理技术人员来完成,也就是专业技术人员制定技术标准、操作标准,操作人员按标准遵命干活。东方文化强调集体,寻求合群,注重寻求集体、社会的认同。日本专业化不强,连技术人员也在一个企业中轮换在设计、制作、质量管理等各种部门工作,他们强调以人为本,充分调动人的积极性。    2)战略出发点都与质量有密切关系。    精益生产方式是基于成本、质量和缩短提前期的生产方式。精益思想的第一项原则———确定价值,就是质量管理的范畴,其核心内容之一———JIT需要高质量管理水平作保证。六西格玛管理本身就是一种由质量管理而发展起来的管理模式,它以顾客满意为关注的焦点,充分运用了质量管理的各种工具,吸收和运用了现在质量管理理念。    3)运作管理模式。    它...
2019 - 06 - 18
6S管理就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)安全(Safety)六个项目,因日语的拼音均以“S”开头,简称6S。仓库实施6S管理有利于增加仓库的空间利用率,提升仓库管理员的素质。    一、仓库6S管理的意义    6S管理通过规范现场、现物,营造一目了然的仓库环境,培养员工良好的工作习惯,其最终目的是提升仓库管理员在内的所有员工的品质:    1、革除马虎之心,养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件“小事”);    2、遵守规定的习惯;    3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯;    4、文明礼貌的习惯。    二、仓库6S管理内容    1、6S管理内容之整理    (1)将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的;    (2)把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来;    (3)不必要的东西要尽快处理掉。    生产过程中,仓库经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场,既占据了地方又阻碍生产,包括一些已无法使用的工夹具...
2019 - 06 - 18
在当今充满竞争的社会,一个企业要想生存和发展,必须不断地努力提高自身的竞争力。提高企业的竞争力,必须提高基础管理水平,6S管理作为一种行之有效的科学管理方法,正在被越来越多的企业采纳。    一、6S管理的三易原则    不易放,但没定位,放回去,位置会不一样,每个人放的都不一样,需要寻找工具;    不易取,工具箱里还要打开工具箱,多了一个动作浪费;    不易管理,一眼看不出工具是否齐全,不好管理;    二、6S管理整顿的三要素    1、放置场所:    (1)放置场所原则上100%设定;    (2)物品保管:定点、定容、定置;    (3)生产线附近只放真正需要的物品;    2、放置方法:    (1)易取;    (2)不超出所规定范围;    (3)再放置方法上下功夫。    3、标示方法:    (1)放置场所与物品原则上一对一表示;    (2)现场标示与放置标示一致;    (3)某些标示方法必须全公司统一,如用油漆图喷,还...
2019 - 06 - 18
5S/6S/7S起源于日本,是企业管理和发展的基础工具和可靠抓手,发电企业推行5S/6S/7S管理,可以规范现场管理,提振员工士气,提升设备健康水平,降低零非停,对发电企业创一流具有积极意义,其基本定义如下:日文(英文)名称精髓Seiri整理重在对空间的管理Seiton整顿重在对时间的管理Seiso清扫重在对问题的发现Seiketsu清洁重在对规范的建立Shitsuke素养重在对制度的执行Safety安全重在对事故的预防Saving节约重在对浪费的消除7S的在企业推行,从现场的定置定位和员工的行为规范开始,然后通过制度建设持之以恒,使员工慢慢形成意识,养成良好的工作习惯,最后成为企业的文化,产生核心的文化软实力。立正顾问机构认为,这是一个从现场改变到氛围改变,最后到文化改变的过程。7S近来兴起的垃圾焚烧发电厂,以“减量化、无害化、资源化”处置生活垃圾的最佳方式,解决了城市垃圾围城的困境,跟传统电厂相比,有以下不同点:靠近城市和居民区,建设初期往往考虑去工业化,花园式电厂……承接融合使命;技术上要突破烟尘和渗滤液处理,承接城市环保示范基地使命;与当地政府、学校和机构互动频繁,往往成为工业旅游基地,承接环保社会教育使命。基于以上原因,垃圾焚烧电厂推行5S/6S/7S,从内涵上强化企业管理基础,提升员工士气,从外观上提升企业形象和品牌美誉度,就成为了企业的不二选择。那么垃圾焚烧发电厂推行...
2019 - 06 - 17
细数过质量管理百年历程,大家对质量管理的发展史应该有了一个基本的认识。文中提到到1990年代末,全面质量管理(TQM)成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。那么,什么是全面质量管理? 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 就是一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 1概述 20世纪50年代末,美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”(Total Quality Management,TQM)的概念,认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上,并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务,把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。60年代初,美国一些企业根据行为管理科学的理论,在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”(Zero Defects),日本在工业企业中开展质量管理小组(Q.C.Circle/Quality Control Circle)活动行,使全面质量管理活动迅速发展起来。 全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字,即,一个过程,四个阶段,八个步骤,数理统计方法。 一个过程即企业管理是...
2019 - 06 - 14
导读:做质量的该不该钻研技术?要回答这个问题,大家可以先想一想。希望今天通过笔者的经验能给各位一点点启发!“如果你没有技术你怎么能搞好质量管理,过程控制,产品质量哪?”这是我在99年正式踏入质量圈的时候,我面对来自韩国总部的,专业是管理哲学的质量部长时,我提出的疑问。他有个观点,“不放下产品技术你就无法真正做好质量,甚至会让你无法踏入质量管理的大门。”等我开始明白了这句话背后深刻的道理已经是07年了。那年我进入了一个冷僻的行业,声学器件,薄型扬声器,来到了飞利浦声学。我作为P&P Quality Manager(产品和过程质量经理),主抓是产品质量,手下有10个PQA负责产线,产品控制,1个可靠性实验工程师负责实验室,1个声学专家负责失效分析,我要亲自打理售前质量和售后质量(处理客户投诉)。当我一了解产品技术,立马就蒙了,声的对象是波,别说那一长串的名词我不明白,连声学的ABC学起来都困难,随便一条曲线就够你积分求导半天的,更何况工作的时候绝对不是一个频段,一条波。我已经熟稔的一些统计工具,在这里也用不上,如MSA分析,一条波的曲线有无数个点,测量时的上下限也是曲线而且是变动的,是通过一个保密的方程式自动计算出来的,即便同一个产品每次测都有可能有差异,你怎么用通常的MSA方法去判定?一个实验工装有12个声腔,做寿命试验是6个工装同时做,你怎么知道当样本失效后,你怎么能排除哪...
2019 - 06 - 14
传统的“互检”只是挑出别人的毛病,与己并无关系。这种确认法则讲求确认者的责任,要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任,使质量责任制真正落实到每个操作者肩上。为充分调动员工的积极性,进一步提高员工的自我管理意识,奥克斯制冷在现场质量管理中,以质量“三确认”为基础,积极有效地开展了大量的QC小组、改善提案等重在员工参与、发挥员工能动性的群众性管理活动,从而促进了质量“三确认”的不断深化和提高。这些立足本岗位、围绕“三确认”开展的群众性改善活动,形成了一个个不断滚动提高的PDCA循环,进一步推动了“三确认”工作的深入开展。“三确认”的内容1.确认上道工序零部件的加工质量其含义是本工序的操作者必须用图纸、标准等对上道工序流转下来的材料和部品进行质量确认。如果上道工序质量不合格,应作好记录,并把不合格品返回上道工序。只有完全合格,才可进行本道工序的操作,否则,前者的问题造成的质量事故,完全由本道工序操作者负责。2.确认本工序加工的技术工艺要求和加工质量操作者必须在加工前确认本工序的加工内容、相关技术要求、加工设备、工装及有关加工条件参数,操作时必须严格按照图纸、工艺要求操作,严格遵守工艺规程和工艺纪律,确认自己的操作过程是否符合技术要求,发现问题要及时提出,经品质保证人员处理后再进行操作,不允许抛开图纸只凭经验进行操作,对自己的操作过程要进行质量确认。3.确认交付到下道工序的完成品...
2019 - 06 - 12
初次听到DQA的称呼,还真的不知道是什么东东。与一些世界五百强公司接触之后,才明白原来叫设计品保,是一个在新产品阶段检讨确认设计是否具备量产性的非常重要的职位,所谓品质是设计出来的,其实DQA的工作职责就是一个最好的诠释和注脚。 统计数据表明:产品的设计开发成本虽然仅占总成本的10%—15%,但决定了总成本的70%—80%。鉴于产品设计阶段对最终产品质量和成本重要作用,人们越来越清楚的认识到:好的产品质量是设计出来的。 糟糕的设计真的靠后天克服吗? 曾经几何时,围绕QCD-品质,成本,交期的精益设计理念。因为不思进取的本位主义观念,杀鸡取卵的短视行为而被抛弃。 很多代工厂和加工厂的RD(设计人员)不再去制造现场动手做设计,而是躲在办公室里画图纸,再加上有经验的RD过度流失。造成空中楼阁的设计无法转化成实际的制造能力,而且也不愿承认自己的设计问题。 一味地隐藏自己地错误,混到量产就开始溜之大吉。从而糟糕的无法量产的设计问题,让这些逃避责任的RD找了一个非常冠冕堂皇的借口叫做“设计问题,制程克服。”最终合理的设计更改建议被他们以种种理由否决,最后找了个临时凑合的对策勉强做到量产。 一但交不出来货则两手一摊,这个是品质部门的责任,这个是供货商的责任要品质改善要提升良率。然后,便是无穷无尽的灾难。停线,交不出来货,库存挑选,客诉,...
2019 - 06 - 12
对丰田来说,这几个字意义重大,因为这是丰田管理的最重要的原则之一,这个原则的含义是,解决问题的方法是要亲自看到实际情况,掌握一手信息。用丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎的话来说,就是: “绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。” 对现地现物最好的解释,是丰田的一个小故事,这个小故事的名字叫:“在车间走直道的家伙干不成事”,或者说,“绝不要提拔一个在车间走直道的人。” 这句话是大野耐一说的。当时,他在管理质量的时候,就亲自到车间去观察生产过程,并与第一线的工人建立起亲密的沟通关系。 比如,当你在车间走过时,员工们碰到你的时候,会不会说,“请你过来一下?”过来干什么?讨论问题呀。 如果你是个官僚,员工就会躲着你。所以,优秀的领导一定是那些现地现物的领导,走到哪里,都会有问题来找你,在车间中肯定走不成直道,这样的人才可靠。 因此,现地现物在丰田,讲的是一种解决问题的方法。丰田要求所有的车间管理人员要做员工解决问题的伙伴,要让员工乐于找你一起讨论问题。 做过丰田总裁的张富士夫也这样说过,他说:无论在哪一个层面,领导都应当做一个现场主义者。当他被派到美国负责肯塔基州乔治敦工厂时,他告诉身边的管理人员,了解工厂实行丰田生产方式时的状况的唯一方法,就是亲自到现场查看:他们是否遵循标准工作程序?是不是遵循平稳的流程和准时生产?零件...
2019 - 06 - 12
导读每一天,我们很多人,都在解决质量问题和预防质量问题中战战兢兢度过,基本上隔几天我们就编造或者优化我们的制度文件,试图弥补漏洞;可随着文件、制度、流程越来越多,质量管理体系越来越臃肿,我们却无奈地发现,质量问题一直不断发生或复发,这究竟是为什么呢? 质量管理者的奢望当发生质量问题的时候,我们总是试图让自己相信“是质量出问题了”,我们迫切需要一群人出面解决;而巧合的是,我们有一只专门负责质量的团队,于是这只队伍就必须出面解决所有的质量问题,于是问题会更加复杂更加扑朔迷离,解决了是应该的,解决不彻底就是不对的。天长日久质量管理者觉得:质量人就像卫生巾,管控不善,每个月总有那么几天异常要处理;质量人就像卫生巾,没事的时候没人记得你,一有问题,第一个想到你;质量人就像卫生巾,解决了燃眉之急,可成绩很难让人看到;质量人就像卫生巾,有问题了拿来就用,用完了有多远丢多远。......质量管理是一部血泪史,是质量人的坟墓。于是,质量管理者们奢望:“我有一个梦想,能够与企业共同成长,能够得到充分地支持,能够得到荣誉和赞赏”。什么是质量问题?“质量成为一个问题,实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离,是因为我们把它变成一个和交付、成本相对立的东西。……我们往往把许多的事情都当成了质量的问题。而面对质量的问题,大家又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有责任、知荣辱、讲道德的分野。从而使大家...
2019 - 06 - 10
一个人 的力量是有限的,团队的力量无限。给你一个新团队,就得这么管!1、明确的架构 接手任何一个部门的最重要的事情,是明确或者重新调整组织架构。 架构的关键是:谁在什么位置,负责什么内容,一定要明确: 不允许两个人交叉负责! 也不允许集体领导! 不允许有模糊的领域! 出了问题,大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩,谁的功劳也很清楚。 2、明确的目标 领导不是决定怎么爬梯子的人!他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。 所以他必须明确的指出这个方向,向全员传达。 如果这个没有做好,再优秀的团队也不会拿出好的结果。    3、没有权力,就没有责任天底下没有让马儿跑,又不让马儿吃草的事情。 你明确的委托了你的要求,就要明确的授权和投入资源给他。否则,出了问题责任不是他的,而是你的。 上司的一个重要职责,是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的,其实就是权力和资源。用好他们。 4、可视化 团队大了,最大的问题就是:你看不到问题。 即使团队还小,组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。 你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛,但是,你需要有看到这些的能力。这...
2019 - 06 - 10
【引言】质量管理部门职责不清,不仅影响到工作效率,职责错位还容易导致人心不稳。本文试着回答这些问题,供参考。第一:质量管理部门管理要点、职责和岗位设置 1、质量管理组织内部管理要点:·        应有文件化的品管组织和隶属关系;·        品管内部的人员要有明确的职责分工(职位说明书);·        文件化的品管权限-如原料,半成品,成品放行权等;·        有培训计划和培训执行记录;·        有内部奖惩制度,并与工资挂钩;·        要对产品质量数据的收集和分析,并与部门及责任人绩效挂钩。 2、质量管理部门的一般职责:·        进料检验-原料,辅料,包装物料等;...
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