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Service 六西格玛
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2023 - 03 - 14
一,关注过程(特别是企业为市场和顾客提供价值的“核心”过程)· 任何过程都存在波动,包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意,即:质量、成本、周期的“敌人”。· 提高质量同时降低成本并缩短周期,取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。· 过程能力用“西格玛”来度量,西格玛越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。二,西格玛与过程改进· 如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程,大约每年可以提高一个西格玛水平· 可获得下述收益:· 利润率增长20%· 产出能力提高12%—18%· 减少雇员12%· 资本投入减少10%—30%对国外成功经验的统计显示:如果企业全力实施6西格玛革新,每年可提高一个西格玛水平,直到达到4.7西格玛,无须大的资本投入。这期间,利润率的提高十分显著。而当达到4.8西格玛时,再提高西格玛水平需要对过程重新设计(6西格玛设计),资本投入增加,但此时产品/服务的竞争力提高,市场占有率提高。本文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 03 - 14
ISO知识大总结ISO9000有几个主要的特性,概括起来就是“1个精髓和1个中心、2个基本点;3种特性、4个凡事和4大产品、5大模块、6个文件、8项原则”,把它再简化为“112 344 568”。① 一个精髓:说、写、做一致。② 一个中心:以顾客为中心。③ 两个基本点:顾客满意和持续改进。④ 三个特性:适宜性、充分性、有效性。⑤ 四个凡事:凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。⑥ 四大产品:服务、软件、硬件、流程性材料。⑦ 五大模块:(1个总过程,4个大过程):质量管理体系;管理职责;资源管理;产品实现;测量、分析和改进。⑧ 六个文件:ISO9000:2008版标准明确提出的6个程序文件必须制订:文件控制程序、质量记录管理程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序。⑨ 八项原则:以顾客为中心、领导的作用、全员参与、过程方法、系统管理、持续改进、以事实为依据、与供方互利的关系。△ 5W3H思維模式(1) Why:为何----为什么要做?为什么要如此做(有没有更好的办法)?(做这项工作的原因或理由)(2) What:何事----什么事?做什么?准备什么?(即明确工作的内容和要达成的目标)(3) Where:何处----在何处着手进行最好?在哪里做?(工作发生的地点)?(4) When:何时----什么时候开始?什么时候完成?什么时候检查?...
2023 - 03 - 14
(1)六西格玛质量管理对经营业绩的改善    在企业内部,规范的六西格玛模式项目一般是由称为“六西格玛模式精英小组” (SixSigma Champion)的执行委员会选择的,这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的六西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题,也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给高级管理人员们,高级管理人员们再依照六西格玛模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对六西格玛模式项目进行定期的严密监测。   六西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略,是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括:市场占有率的增加、顾客回头率的提高、成本降低、周期降低、缺陷率降低、产品/服务开发加快、企业文化改变。 (2)六西格玛管理对企业文化建设的作用   六西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业,特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现,成功的企业在实施质量战略时,比别的企业多走了一步,那就是,他们在致力于产品与服务质量改进的同时,肯花大力气去改造他们与六西格玛质量不相适应的企业文化,以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛质量保持同步,从而创造出...
2023 - 03 - 13
对于制造行业,与成本、出货时间一样,产品品质是企业在日常管理中最为关注的一个方面,体现了企业的综合管理水平,是企业实现可持续发展的基础。除了研发端的质量控制以外,对于产品品质控制过程与结果的衡量可以从来料端、制造端、客户端等几个节点,以及从因质量问题产生的效率或成本损失等来设置相应的KPI指标,并落实到各环节相应的责任部门和岗位。本文将拆解制造业各个环节的品质控制常用的KPI指标,但不同企业由于生产产品的差异在具体指标设置上、指标定义与计算上有一定的差异。1来料端KPI1 . 来料检验合格率(或来料检验批次合格率)主要目的:用来监督供应商供应的物料质量水平,也体现了企业物料采购水平。计算公式:来料检验合格率=(来料检验合格数量/来料检验总数量)×100%来料检验批次合格率=(来料检验合格批次/来料检验总批次)×100%2 . 来料在线质量问题批次发生率主要目的:用来衡量品质检验部门检验能力和来料品质。计算公式:在线发现的批量来料质量问题数/总来料批数×100%2制造端KPI1 . 巡检合格率(或工序合格率)主要目的:用来衡量各工序的质量控制水平。计算公式:巡检合格率或工序合格率=(工序一次合格数量/该工序生产总数量)×100%2 . 产品直通率主要目的:用来衡量产品制造过程各个工序综合品质水平,指产品可...
2023 - 03 - 08
质量记录过程中常见的问题与对策 记录是记载过程状态和过程结果的文件,是质量管理体系文件的一个重要组成部分。所谓过程状态主要针对产品质量的形成过程和体系的运行过程,而过程结果则是指体系运行效果和产品满足质量要求的程度。根据记录的上述特性,记录在组织的质量管理体系中发挥着重要的作用。在记录过程中常见的问题盲:记录的设置、设计目的、功能不明,不是为管理、改进所用,而是为了应付检查。乱:记录的设置、设计随意性强,缺乏体系考虑,记录的填写,保管收集混乱,责任不清。散:保存、管理分散,未作统一的规定。松:记录填写、传递、保管不严,日常疏于检查,达不到要求,无人考核,且丢失和涂改现象严重。空:该填不填,空格很多,缺乏严肃性,法定性。错:写错别字,语言表达不清,填写错误。▌记录的设计和编制意义记录的充分性和必要性:记录作为基础性和依据性文件,应尽可能全面地反映产品质量形成的过程和结果以及质量管理体系的运行状态和结果。为此,组织既要从总体上评价记录的充分性,力求使原始记录完整,同时又要对每一记录的必要性进行逐一评审和取舍,要注意并非记录越多越好,正确的做法是只选择那些必要的原始数据作为记录。记录的真实性和准确性:真实准确的记载质量信息,才能为有效地运行组织的质量管理体系并实现持续改进提供可靠的依据,因此,在确定记录的格式和内容的同时,应考虑使用者填写方便并保证能够在现有条件下准确地获取所需...
2023 - 03 - 07
经理考试评价管理办法为2021年新修改版现分享给大家!第一条  为贯彻落实《中共中央 国务院关于开展质量提升行动的指导意见》和人社部发〔2017〕68号文件精神,根据企业和社会需求,中国质量协会在全国范围组织开展质量专业人员考试评价工作。为保证被评价质量经理人员的水平及其规范性、一致性,特制订本办法。第二条  本办法规定了中国质量协会质量经理人员水平考试及评价的具体要求,适用于所有符合申请条件并向中国质量协会提出人员水平考试及评价申请,希望成为中国质量协会“质量经理”的境内外申请者。第三条  中国质量协会质量经理实行评价鉴定及人员评价登记制度。第四条  中国质量协会质量专业人员考试评价办公室负责考试评价相关组织管理工作,主要职责包括:(一)“质量经理知识大纲”的制定和修改,并根据大纲要求建立考试试题库。(二)组织、监督全国质量经理统一考试工作(理论考试)。(三)组织、监督全国质量经理评价鉴定及人员水平评价。(四)负责申请者的考评申报、资格审查、资料审查及专家组评审工作等。(五)统一管理评审资料,并按规定向有关档案部门移交存档。第五条  统一考试每年在全国各主要城市考点以线下机考形式进行。考试时间为180分钟,总分150分(75道题),90分为成绩合格线。试题类型为选择题和论述题。必要时,考试时间及试题设置将进行适当调整,具体以当年度...
2023 - 03 - 02
如何在企业中推行OEE—1—推行OEE的前提与目的在讲解推行OEE之前,首先要明确推行OEE的前提(局限性)与目的(益处)。前提条件:自动化程度较高,或者设备利用率较高的生产制造型企业需要将OEE定义为是生产部门的一项KPI考核指标OEE可能不能直接衡量投资效益,请不要弱化其功能每个区域至少有一个涉及到与生产相关部门人员组成的团队高层领导的支持,生产部门的配合数据来源需要真实性、正确性目的(益处):降低生产停机导致的产能损失减少设备的维修费用提高生产能力,增加产出降低产品质量问题看到上面的目的(益处),也许就很想在公司内推行OEE了,但是OEE仅仅是一种可选择的统计工具,而不是必须的工具,如果有些企业或者工程师有其他能够达到上述目的的工具,也是可以所使用的。同时,OEE计算是为了找出影响生产效率的主要因素,针对主要问题采取相应的对策,并确定负责人进行引导与相关辅助人员进行改善。—2—OEE的概念OEE是英文Overall Equipment Effectiveness的缩写,中文是设备整体利用效率,设备综合效率,生产系统综合效率,是一种透过六大损失,寻找影响生产效率的根本原因,并提出相应的长短期解决措施。具体的计算方法,在后面进行讲解。—3—六大损失提到OEE,必须要知道影响我们OEE指标的6大损失,以便更好的进行分类汇总,确定相关负责人。6大损失主要为以下损失:A.设备故障损耗B...
2023 - 03 - 01
众所周知,测量阶段是六西格玛DMAIC过程的第二个阶段,它是衔接分析阶段的桥梁。因为测量是六西格玛项目的关键过程,所以企业在推行六西格玛时,一定要了解六西格玛测量阶段的基本任务,那么六西格玛测量阶段的基本任务是什么?(上期回顾→测量过程的四个方面)测量阶段的基本任务1、选择评价指标六西格玛中常用的评价指标有三类:①评价缺陷的质量水平,一般为计数型变量,指标通常是DPU/DPMO;②评价流程的质量水平,常用的指标为RTY;③评价某质量特性的质量水平,一般属于计量型数据,常用的指标是CP、CPK、CPU、CPL、PU、PPK、PPL。2、确定测量对象并策划数据收集方案首先应绘出流程图,在流程中确定y变量,并寻找可能的x变量,根据所选择的测量对象策划数据收集方案,测量阶段所收集的数据就为分析阶段的工作打下了基础。3、验证测量系统有了数据收集方案还不能立即实施数据收集活动,在测量之前首先要验证测量系统是否可用,因为测量数据是分析阶段主要的输入,如果数据质量不高,将会影响到后面的所有活动。本文章来自网络,版权归作者所有,如有侵权请联系删除!
2023 - 02 - 17
质量三字经质量管理“三部曲”:质量计划、质量控制、质量改进质量概念“三个阶段”:符合性质量的概念,适用性质量的概念,广义质量的概念质量检验“三种形式”:查验原始质量凭证,实物检验,派员进厂(驻厂)验收质量检验“三种时机”:进货或来料检验,过程检验,最终或成品检验质量检查“三种方式”:抽样检验,全数检验(百分之百检验或产品筛选) ,免检质量检查“三个项目”:外观,尺寸,性能质量“双三检制”:自检,互检,专检。首检,巡检,末检首件“三检制”:工人自检,班组长复检,检验员检验不合格品“三种缺陷”:严重缺陷(CR),主要缺陷(MA),次要缺陷(MI)不合格品“三种处理方式”:返工返修,让步接收或降低,报废或拒收质量“三不”:不接受不合格产品、不制造不合格产品、不移交不合格产品质量“三按” :按图纸,按工艺,按标准。质量“三员”:产品质量检验员,质量第一宣传员,生产技术辅导员。质量“三满意”:服务的态度员工满意,检验过的产品下工序满意,出厂的产品客户满意。质量事故“三分析”:分析事故产生的原因,分析事故的危害性,分析应采取的措施。质量事故“三不放过 ”:原因不明不放过,责任不清不放过,措施不落实不放过。体系运行“三种态度”:扯淡、扯皮、吹牛逼体系人员的“三种工作状态”:撰写流程、评审流程、流程稽核质量工程师的“三种工作状态”:分析异常、编写8D、检讨会质量总监的“三种工作状态”:谈话、开会、...
2023 - 02 - 15
九 忌第一忌:言行不一,只说不练“言”是指相关文件或作业指导书之规定,“行”指具体操作。在产品的关键制程中,必须管制的制程参数或产品特性,我们必须要将之写入作业指导书中,即“应该做到的要写到”;接下来就是行,不落实可能造就品质的严重不符合,也违反了“写到的要做到”这一准则。而在非关键过程中,“言行不一”的错误通常体现为:没必要写的却写了,写了却又没落实或没必要也没办法落实,总之是“言行不一,只说不练”。要避免这种问题的发生,一方面要端正执行者的观念,严格按照标准书的要求作业,避免重复制造问题;另一方面,标准书的制订单位,也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”,使之更利于指导作业,预防质量问题的发生。第二忌:只做不记主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。企业要进步,需要借鉴以前成功或失败的经验,需要做持续改善检讨,没有了这些记录,要去谈借鉴,谈检讨,谈改善等就缺乏了基础,只能是空谈,坚持要去谈去做的也只能是玩形式。第三忌:用行政命令代替程式用行政指令代替既定的程式,其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。这种行为久而久之会逐渐使质量体系运作日趋困难,最终导致质量体系的'名存实亡”。正确的作法是:作为领导主管应为部属树立按程式作业的标竿,并协助指导对不合理之处进行检讨修订,如此质量管理系统的作业才会进入一种良性循环。第四忌:随意...
2023 - 02 - 15
导读质量管理体系运行之于企业,有的如鱼得水,有的变成负担,越来越重。这16行七言吐血真经,是一些企业的真实写照。对比一下,有则改之,无则加勉。1.职责不清车轮转部门职责、岗位职责、人员职责划分不清,遇事互相推诿,车轮大战;应明确部门职责、岗位职责和人员职责,责权利统一,实施相关有效考核。2.文件失控难识断需要文件指导的场合没有建立文件,文件要求不明确,文件缺乏可操作性,文件只是“摆设”;应针对需要建立所需的文件,提出明确要求,做到操作性强,工作有据可依。3.目标制定有点难未认识到制定目标的必要性,随意根据各类不同的需要而定制(不是“制定”)或更改有“弹性”的目标,缺乏对目标的管理、考核;应实施真正的目标管理,制定有用、可行、能起到激励作用的目标,同时在各职能和层次上建立相应的目标,并对目标进行实际、全面、有效的考核。4.缺乏记录假证现对各类记录未作出要求,记录不完整、不规范,甚至记录造假;应确定各类记录要求,规定记录的方式和具体要求,利用记录的结果考核体系运行情况、产品过程控制和产品质量情况,积累有用的数据,从数据分析中得出发展趋势和结论。5.人员资格无人管各岗位上岗人员是否能够胜任无法确定,缺少对上岗人员的资格考核、认定和岗前培训;应对岗位人员资格要求作出规定,并对上岗人员是否能够胜任进行考核和认定。6.培训充数装门面缺少应有的培训,更谈不上有针对性的培训,培训只是为应付外审而做...
2023 - 02 - 10
一、六西格玛管理咨询体系尽管六西格玛基于统计学上的正态分布,但现在六西格玛的概念已完全超出其统计含义,它已经不仅仅是一种质量目标,而且是一种管理方法的代名词。天行健管理咨询公司认为六西格玛是一套系统的业务改进方法体系,是旨在持续改进企业业务流程,实现客户满意的管理方法。它通过系统、综合地采用业务改进流程,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期,达到客户完全满意,增强企业竞争力。六西格玛管理咨询体系的运用不仅仅局限于解决质量问题,而且也包括业务改进的各个方面:时间、成本、服务等。二、供应链导入六西格玛管理咨询的注意事项1、树立精准理念,突破思维定式六西格玛是以数据和事实为依据的科学决策方法,对传统习惯、方法产生很大冲击。在选择、分析六西格玛项目时,不能凭经验、资历和感觉,而是要使用硬性的统计数据做出科学的决策。2、全员参与,创新提升六西格玛管理咨询哲学强调全员参与,实施过程中需要全体员工的无边界合作。六西格玛也是一种精准管理、追求卓越的企业文化,特别适合于学习型组织。通过建立共享学习机制,定期开展六西格玛项目交流,可以不断提升员工学习、实践和过程改进的能力,提升团队凝聚力,使组织的资源发挥最大的功效。3、体系融合,工具共享企业先进的管理方法是在逐步递进中形成的,全面质量管理、ISO9000、卓越绩效模式与六西格玛管理咨询思想一脉相承,前者为六西格玛的实施...
2023 - 02 - 08
卡耐基曾经说过,一个人的成功,约有 15%取决于知识和技能,85%取决于沟通 ——发表自己意见的能力和激发他人热忱的能力。的确,善于沟通的人,往往令人尊敬、受人爱戴、得人拥护。那么,什么样的沟通方式,才能让人感觉舒服,并有助于您的成功呢?1,赞美行为而非个人举例来说,如果对方是厨师,千万不要说:你真是了不起的厨师。他心里知道有更多厨师比他还优秀。但如果你告诉他,你一星期有一半的时间会到他的餐厅吃饭,这就是非常高明的恭维。2,透过第三者表达赞美 透过第三者表达赞美。赞美是沟通最好的桥梁。3,客套话也要说得恰到好处客气话是表示你的恭敬和感激,所以要适可而止。如果对方是经由他人间接听到你的称赞,比你直接告诉本人更多了一份惊喜。相反地,如果是批评对方,千万不要透过第三者告诉当事人,避免加油添醋。有人替你做了一点点小事,你只要说谢谢、对不起,这件事麻烦你了。至于才疏学浅,请阁下多多指教。这种缺乏感情的客套话,就可以免了。4,面对别人的称赞,说声谢谢就好一般人被称赞时,多半会回答还好!或是以笑容带过。与其这样,不如坦率接受并直接跟对方说谢谢。有时候对方称赞我们的服饰或某样东西,如果你说:这只是便宜货!反而会让对方尴尬。5,有欣赏竞争对手的雅量当你的对手或讨厌的人被称赞时,不要急着说:可是…,就算你不认同对方,表面上还是要说:是啊,他很努力。显示自己的雅量。6,批评也要看关系忠言未必逆...
2023 - 02 - 08
△ ISO知识大总结ISO9000有几个主要的特性,概括起来就是“1个精髓和1个中心、2个基本点;3种特性、4个凡事和4大产品、5大模块、6个文件、8项原则”,把它再简化为“112 344 568”。① 一个精髓:说、写、做一致。② 一个中心:以顾客为中心。③ 两个基本点:顾客满意和持续改进。④ 三个特性:适宜性、充分性、有效性。⑤ 四个凡事:凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。⑥ 四大产品:服务、软件、硬件、流程性材料。⑦ 五大模块:(1个总过程,4个大过程):质量管理体系;管理职责;资源管理;产品实现;测量、分析和改进。⑧ 六个文件:ISO9000:2008版标准明确提出的6个程序文件必须制订:文件控制程序、质量记录管理程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序。⑨ 八项原则:以顾客为中心、领导的作用、全员参与、过程方法、系统管理、持续改进、以事实为依据、与供方互利的关系。△ 5W3H思維模式(1) Why:为何----为什么要做?为什么要如此做(有没有更好的办法)?(做这项工作的原因或理由)(2) What:何事----什么事?做什么?准备什么?(即明确工作的内容和要达成的目标)(3) Where:何处----在何处着手进行最好?在哪里做?(工作发生的地点)?(4) When:何时----什么时候开始?什么时候完成?什么时候检...
2023 - 02 - 06
Part 1 质量管理部门管理要点、职责和岗位设置 1、质量管理组织内部管理要点:应有文件化的品管组织和隶属关系;品管内部的人员要有明确的职责分工(职位说明书);文件化的品管权限-如原料,半成品,成品放行权等;有培训计划和培训执行记录;有内部奖惩制度,并与工资挂钩;要对产品质量数据的收集和分析,并与部门及责任人绩效挂钩。2、质量管理部门的一般职责:进料检验-原料,辅料,包装物料等;过程监控-人、机、料、法、环;成品检验-人员,时机,依据,权限;监视测量装置的校准与管理;品质保证能力-质量体系的建立和推进;品质计划-产品标准,作业指导书,工艺文件,记录;客户投诉相关过程的管理-原因分析,就正措施,程序化;样品管理。 3、质量管理部门的主要岗位原料/辅料/包装物料验收员(原料专员);品管员-过程监控和监督,客户投诉的处理与跟踪;质检员-半成品、成品感官检验,检测样品取样;化验员-化验室检测;发货监装员;体系推进和考核;标准化管理员-官方文件的接收和处理,企业标准起草、备案,本部门第三层文件起草、修订,计量器具管理。4、质量部门设置及分工是什么?质量检验工作:制程(生产过程)质量检验(IPQC),进料质量检验(IQC),装配质量检验,出货质量检验(OQC);质量体系(QS),品质工程(QE),品质保证(QA),供应商质量管理(SQA)。5、质量部工作的主要考核项目和指...
2023 - 02 - 02
1、百人以上规模的企业,都应该推行QMS(质量管理体系)管理,建立系统化的管理制度。2、编制文件,应关注“给谁用”而不是“给谁看”。3、许多工作做不好,是由于前期未策划好,PDCA循环的“P”很重要。4、如果你对问题的把握不够精确,那是因为你对问题的分析还不够透彻。5、要使得公司的流程更加规范化,最好的方式就是优化表单建立模板,将标准化固化。6、管理者,不要上任就烧火,动不动就改革,公司发展最重要的是稳健的传承和延续性,即使要改革也要在既有的体系文件上修改。7、解决问题,必须组建团队(通常是建立8D团队),解决问题“举一反三”的“三”很重要。8、班组的办公室应在车间现场,企业的最薄弱环节在哪,领导者/管理者的办公地点就应该设置在哪。9、作业指导书,应让一线员工参与,才能贴近实际操作,体现全员参与的原则,最忌坐在办公室拷贝。10、企业管理,就是对人的管理,就是围绕4M1E持续改善,其中“人”的提升空间最大,也是最核心的元素。11、质量体系关注的是在满足顾客要求和持续改进方面的有效性,而工作方法,应关注到它的可指导性和可操作性,也就是可实施性。12、体系的精髓就是实现持续改进,关键方法就是不断地寻找改善突破点(如以立项改进的方式进行专项改进),把每一个瓶颈问题都当作项目来做。13、大部分公司都把程序文件看的很重,很多体系人员把许多精力放在文件的编修上,其实程序文件只是流程的文字说明,真...
2023 - 02 - 02
质量管理的25个知识清单1.文化程度越高,生产程度越现代化,质量管理就越重要。   2.质量管理是团体赛,质量管理只靠个人搞不起来,应该依靠团队或合作体制来进行;如果不能做中层的思想工作,那么就不能推进质量管理。3.质量管理从新产品规划开始,到消费者为止。4.TQC不是像盘尼西林那样的速效药,而是像中药那样需要长期服用才能逐步见效、改善企业素质的药;不见效果的QC不是QC,要进行赚钱、赚钱、赚得不知怎么好的质量管理。5.如果最高级领导不能真正理解质量管理,不能亲自到最前线来推进质量管理,就不会获得效果,经营者有责任确定评价质量的方法和基准。6.全数检查好像等于在说我们的产品中有不良品,把重点放在检查上的质量管理是旧式的质量管理。7.质量需要在工程中“制造”进去;质量需要在设计和工程中“制造”进去,而不是检查出来的。8.管理图不是为检查人而使用的,而是为了帮助操作者本人的工作,为了做好其工作而使用的。9.只有班组长甚至是作业人员也对工程负有责任的时候,质量管理才能成功。10.如果质量管理实施得好的话,成本管理就会成为质量管理。11.不知道统计方法,就实现不了好的质量管理;不很好地进行分层就不能进行好的管理,也不能进行分析;变异在所有工作中都存在。12.管理的基础是正确的数据、正确的信息,要消灭假数据;工作现场出现假数据的责任在于上级。13.数据是为了使用、为了采取...
2023 - 01 - 31
我们在日常的质量管理中,经常会以“员工质量意识不强”、“员工的质量意识差”等理由来解释所出现的质量问题。从某种程度上来讲,员工的质量意识问题似乎成了我们分析和解决问题的借口。那么事实又是怎样呢?一起来探讨员工质量意识的问题吧!质量意识是质量理念在员工思想中的表现形式,包括对质量的认知、质量态度和相关质量知识。质量意识具有对质量行为的控制作用,是一种超我意识质量意识具有对质量行为的控制作用,是一种超我意识。 质量意识从内容上来说,主要包括了以下三个方面。Part 1对质量的认知 所谓对质量的认知,就是对事物质量属性的认识和了解。任何事物都有质量属性,这种属性只有通过接触事物的实践活动才能把握。一般说来,人们总是先接触事物的数量属性,例如事物的大小、多少,然后才可能接触事物的质量属性。质量相对于数量,可能更难把握。通常情况下,数量可能是事物的现象,而质量可能涉及到事物的本质。要认知事物的本质,没有一番艰苦的过程,往往是不行的。因此,对质量的认知过程可能比对数量的认知过程更长,也更难一些。从这个角度看,对质量的认知更需要通过教育培训来强化。对员工来说,对他们认知产品质量特性、认知质量的重要性,仅仅通过他们自发的、盲目的、放任自流的实践过程可能是很不够的。因此,加强对员工的质量教育培训很有必要。Part 2对质量的态度质量认知是形成质量态度的基础。这也是质量意识中最关键...
2023 - 01 - 28
生产的产品品种是越来越多,产品生命周期越来越短的市场环境下,生产部生产压力越来越大:客户要求交货期更短,更准时,且价格更低,质量更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力、车间是制造型企业的中心,车间和制造部门管理的好坏,直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成,伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天,车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务,又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制?01质量的重要性“质量是企业的生命”,这是众多企业用经验或教训总结出来的结论,大家已深信不疑。这句话的大概意思是:产品质量没做好的话,最终就会被消费者拒绝和被市场淘汰,企业产品卖不出去,企业就会倒闭关门,所以,质量好坏事关企业生死存亡,是企业的生命。 从另一个角度去看,质量的重要性也不容忽视:因质量问题而返工不仅影响生产进度,更严重的是影响了员工的工作情绪,从而会导致更多问题的出现,生产进度就进一步受到影响。生产进度跟不上又直接影响货期,从而影响销售甚至导致丢单,那么工厂就谈不上创造利润,没有了利润我们的工资哪儿来?那么质量不仅关系到公司的兴衰,也关系到我们的切身利益。02如何控制好质量要想控制好质量首先要树立这样的观念:质量是做出来的,不是查出来的!...
2023 - 01 - 13
某公司一名清洁工,本来是一个最被人忽视的角色,却在一天晚上公司保险箱被窃时,与小偷进行了殊死搏斗。事后,有人问他的动机时,答案却出人意料。他说:“总经理从我身旁经过时,总会赞美我扫得真干净”。且不说各种看法,但有一点值得肯定 - 真诚的赞美,能激发他人的无限潜能。  管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的;人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,不是管理出了多大的问题,而是负激励、负能量太多。  管理是管事,领导是带人。以事为中心,对人的关注就会减少,但事情要做好,必须要面对人。所以,管理者只是希望做好事情,而领导者的目标是通过激励带好团队。  不会激励员工的上级,充其量只是一个管理者。要想做真正的领导,必须掌握各种激励技巧,关注人的需求与感受。  —1—  企业为何要做好激励?  人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求,这是激励的根源。没有激励,人的需求无法得到有效的满足。例如,年龄稍大的操作工人,需要养家糊口改善生活,因此对金钱物质的需求较强,要多用利益驱动;大学刚毕业的年轻人,有理想有抱负还要尊重,多用发展前景、个人成长加以激励;而对管理层要用目标激励,对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。  —2—  和尚吃肉吗?  一来访...
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