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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2017 - 02 - 04
7S管理解析 7S管理的由来5S起源于日本,是指在生产现场对人员、机器、材料、方法、信息等生产要素进行有效管理。这是日本企业独特的管理办法。因为整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(seiketsu)、素养(Shitsuke)是日语外来词,在罗马文拼写中,第一个字母都为S,所以日本人称之为5S。近年来,随着人们对这一活动认识的不断深入,有人又添加了“安全(Safety)、速度(Speed)、节约(Save)”等内容,分别称为6S、7S、8S。7S管理内容(一)整理:增加作业面积;物流畅通、防止误用等。(二)整顿:工作场所整洁明了,一目了然,减少取放物品的时间,提高工作效率,保持井井有条的工作秩序区。(三)清扫:使员工保持一个良好的工作情绪,并保证稳定产品的品质,最终达到企业生产零故障和零损耗。(四)清洁:使整理、整顿和清扫工作成为一种惯例和制度,是标准化的基础,也是一个企业形成企业文化的开始。(五)素养:通过素养让员工成为一个遵守规章制度,并具有一个良好工作素养习惯的人。(六)安全:保障员工的人身安全,保证生产的连续安全正常的进行,同时减少因安全事故而带来的经济损失。(七)节约:就是对时间、空间、能源等方面合理利用,以发挥它们的最大效能,从而创造一个高效率的,物尽其用的工作场所。7S管理的定义7S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约)管...
2017 - 01 - 20
如何在“自动化”中少走弯路? 导 语看了样板工厂,企业经营者免不了心痒痒,期望花钱买装备快速实现机器对人工的替代。这种想法无可厚非,但在具体操作上要理性对待。随着德国工业4.0发布,大量自动化视频被媒体或自媒体广泛传播,一时间人们对高大上的德国制造佩服得五体投地。这正好契合了劳动力成本快速上升,中国制造面临转型升级的时间节点,不得不让人对自动化产生强烈的兴趣。与此同时,网络上也开始传播海尔、格力、美的等企业关于工业4.0示范工厂的视频,说明工业4.0离我们并不遥远。看到这些样板工厂,估计企业经营者免不了心痒痒,并期望花钱买装备快速实现机器对人工的替代。这种想法本无可厚非,但在具体操作上要理性对待,避免以下几个误区。 以为自动化无所不能为了应对劳动力成本上涨,企业期望尽快实现自动化对人工的替代,特别是看到乌压压一片装配工的时候,这种想法更是急迫。面对市场需求,一些自动化公司开始放胆接单,什么都敢承诺。结果是,签约并支付首款后,自动化公司开始试做(不断试错),许多情况下不能如约交付靠得住的自动化设备或生产线,最后双方不欢而散甚至被纠纷困扰。某小家电生产企业,找了一家自动化公司进行装配线的自动化改造,合同约定5个月完成,后来做了一年多还无法实现交付。根据我们了解,自动化生产线无法交付,主要原因是产品工艺、零部件精度不够等造成的。当然,自动化公司事前调研或经验不足,贸然...
2017 - 01 - 17
TPM管理的五大特点分析 TPM管理主要是针对设备进行的管理工作,降低设备的故障率,提前做好各项预防工作,掌握TPM管理的特点才能更好的实施。以下是TPM管理的几个特点:特点一:系统性系统性是指TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把包括设备引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造,直到报废更新的各个阶段作为管理对象,涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件,构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时,TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。 特点二:集合性TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成,这就是我们所说的TPM管理八大支柱,即:个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、TPM管理培训。这些活动既有区别,又有联系,相互制约,相互促进,例如维修管理影响着环境管理,环境管理又影响着质量管理,各项活动相互交织在一起,形成一个错综复杂的链和环。 特点三:开放性作为当代企业管理的重要组成部分,TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此,TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用,同时,TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知,TPM管理与所处的环境之...
2017 - 01 - 13
连续流生产的几点思考 随着精益制造越来越广泛地被人们所认知,“精益”一词也逐渐摆脱了仅仅停留在书本上的文字,人们已在工厂的现场看到了精益后的成果——连续流的生产线、传递信息的看板卡等等,尤其在汽车行业。很多人深信,脱胎于丰田汽车的诸多现场管理方法同样可以帮助其他制造行业消除浪费,缩短交货周期,降低库存。很多企业的精益推动者在逐步认识到精益不仅牵动着工厂的设备布局、作业的重组、全员参与改善,而且还触动着企业文化的变革。另外更多的人们意识到精益并不仅仅是指具体的技术,同时还是不断去除不增值活动的一种改善精神。人们对精益的理解在深化。我们在已经导入精益的企业中所看到的更多的是设备重组后的连续流加工单元线,尤其是在汽车、家电等行业,连续流生产似已成了精益的代名词。“连续流”即是按照产品的工艺流程顺序将不同的设备或其他制造资源排列在一起组成生产线,产品的加工基本没有停滞和等待的生产方式。这样的生产线时常被称为“U型线”或“加工单元”,又由于产品在其间的加工和流转批量近似为1,有时人们干脆称之为“一个流”。在这样的流程中,无疑产品的加工周期更短,品质更高,因此这些行业中人们很容易将精益制造同连续流的单元式生产画上等号。但我们稍加思考便可分析出,构建这样连续流的生产线是有前提条件的:第一,在线内加工的产品加工流程须相同或相似,包括工序及所用设备,企业须有这样的类似产品;第二,生产是可重...
2017 - 01 - 12
精益如何拯救服务业? 在医院看个感冒需要大半天,去餐厅吃饭等了一个小时还没上菜,坐飞机出差被延误了5个小时,相信在医院、餐厅、航空等服务业都带给过人们类似的焦躁,更重要的是这些延误,使得人们的工作和行程计划时常被打乱。从精益的角度来看,这些都是“浪费”,如同制造业中的浪费是一样性质的,不仅让客户体验非常差,也使得服务商的效率低下,即单位时间内产能低下。 减掉服务业中的“赘肉”服务业应该像制造业那样导入精益的管理思想,不仅能提高自己的效率更能提升客户满意度。通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使服务系统能很快适应用户需求的不断变化,并在服务过程中找出不增加价值的浪费“赘肉”加以改进,最终达到更好的结果。“精益”概念的精髓就在于找出流程中浪费的部分,并设法把它消除,通过流程的再造,实现对经营管理的有效控制,降低成本,拓宽效益空间,增强企业竞争力。比如,在医院药房前排队的队伍通常不短,而在配药师安排药品位置时,是按照品种分类安排,还是按照药品的使用频率安排能更缩短时间?实际上可能只有常用的100种药会出现在80%的药方中,排列方式的优化可以减少配药师走动的时间,提高效率。近年来服务业的成本也在不断上升,服务业也需要在每个环节都有附加价值。通过精益化改造来提升企业竞争力,需要从满足顾客服务的角度,确定服务设计、技术标准、服务工艺、服务流程、服务质量、...
2017 - 01 - 12
拉动和推动模式的优缺点比较 现今主导生产管理的两种系统是大家熟悉的“推动模式”和“拉动模式”。随着运营更为全球化以及企业对供应链管理的进一步认识,大量的企业开始往“拉动模式”转化。在这儿我们就来看一下这两种模式的各自特点从而进一步理解这两种模式的差别和适用情况。“推动模式”和“拉动模式”之间的一个重要区别是库存管理的模式。在真正的“推动模式”下,供应链体系内的库存通常被存放在零售商那儿以保证能充分满足消费者的需求。显然,这种模式极大地限制了脱销的出现。另一方面,“拉动模式”正好相反,它将供应链体系内的库存放置在制造商、供应商、甚至原材料阶段。这所产生的影响我们在本文的后面会详细探讨。这两种不同的生产运营系统极大的影响着企业潜在的利润,所以我们会着重关注那些在系统中影响利润产生的因素来理解这两种系统。但首先在这儿,我们要提出一个问题:为什么那么多中国企业都愿意从“推动模式”往“拉动模式”转变?其实理由我们在上面已经涉及到了,就是基于库存的管理和生产的灵活性的考虑。接下来我们就用中国的运营状况作为例子来探讨一下。显然,在全球运营体系中,中国的库存费用比其他大多数国家,尤其是发达国家要低很多,而作为全球制造业中心的中国,很显然,考虑全球供应链体系的状况下,企业出于库存费用的考虑,愿意把库存往供应链下端转移。这在某种程度就促使了中国企业越来越多地采用“拉动模式”。另一个理由是因为...
2017 - 01 - 09
高科技能带来精益吗? 创业型公司平均4人就可以启动,和以前启动公司需要6人相比已有所降低。这得益于新科技在IT和财务等领域的应用,也得益于其他业务基础服务的外包,自动化及云计算技术带来的人力节约。今天创业型企业要感谢这些新科技。但是,这些高科技能带来精益吗?精益不是对员工数量的计算,而是对业务流程的计算。使用5名员工而不是8名来运作一间公司可能是因为自动化设备消除了延误,防止错误或者减少了工作量。在精益思想中自动化是最后一步而不是改善流程的第一步。所谓的科技驱动型精益变革可能在不知不觉间就把自己束缚住了,经常会陷入到无效的寻找外部自动化供应商的过程中。精益的重要关注点是对人的尊重。除了那些非盈利组织及创造就业的机构,其它新公司的启动没有社会义务来使用除必要以外更多的人力。芝加哥学院的经济学家认为不论是法人(企业家)还是自然人(合伙人)都要承担社会责任。人们担心正在培养新一代商业领袖,这些新商业领袖想当然的认为是科技而不是人在创造价值完成工作。依靠设备,科技绝对会改变人们工作机会,收入及工作环境。基于这种认识,在工业革命早期,工厂的工人会破坏动力设备。也有一些情况,失业的工人们甚至破坏了整个社会及政治系统。生产力是一件有趣的事情。如果在收入不变的情况下减少我们的工作时间,那么我们大多数人认为提高个人生产力是无可厚非的。但是尽管生产力提高了数倍,结果却对我们毫无益处。例如,社...
2017 - 01 - 06
时间:生产管理的第七要素--从5M1E到5MTE 作为影响企业质量的5M1E模型,是分析质量问题最常用的模型。5M1E认为影响企业质量问题,主要是人(Man)、机(Machine)、物(Material)、法(Method)、环(Environment)、测(Measurement)等六个要素。5M1E同时也是现场管理和生产管理过程中最重要的一个分析和思考的工具。通常情况下,管理者分析质量问题、生产问题和现场管理问题时,都会采用5M1E。这个方法为很多的管理人员分析问题提供了基本思路。然而正是有了这个方法,使得大家忽视了生产管理和现场管理中另一个重要的要素—TIME(时间),造成对于现场管理和生产管理中许多重要问题的忽视。比如忽视有效工作时间造成人员效率和机器利用率的降低;由于生产时间安排不合理造成库存成本过高,物料损失严重;对于时间缺乏管理意识,造成测量与考核指标的不合理,改进措施不到位等诸多问题。第七要素——时间实际上,在以往对于现场管理的要素研究中,已经逐渐认识到时间重要性。比如,在现场管理六大指标中,Q(质量)D(交货期)C(成本)M(士气)S(安全)E(环境)中的D,其实就是时间的概念。图1标明了现场管理的六大要素对于现场管理结果的影响。可以看出,5M1E的六个要素对于QCMSE等结果指标都直接产生影响,而D(交货期)指标,是由时间(TIME)决定,而不是由这几...
2017 - 01 - 05
浅谈精益管理在餐饮行业的应用 作为一名精益人,我一直希望能通过浅显易懂的语言文字和事例让更多的人来了解、参与并理解精益。故,我们还是从大家身边熟悉的事情来一起探讨精益。那么,今天我们就从经常去的餐馆,来给大家聊聊关于精益管理在餐饮的应用。随着时代的迅猛发展,人们生活水平不断提高,生活节奏不断加快,加上旅游、休闲、外出等,需要能方便快捷地、随时随地的解决饮食问题,所以人们也越来越重视时间价值。为满足人们的快速需求,餐饮服务的发展不得不缩短它的交付周期(从下单到买单)。那么,我们就从精益的角度一起来审视餐饮的各环节。 找座环节——自由储位管理当我们来到餐厅,我们第一件事就是找位置坐下,此时,经常会遇到餐厅桌台不够用的情况(特别是旺季,但实际上却有很多桌台椅子位置是空着的),这说明什么,说明餐厅的上桌率太低(上座率=来店人数÷总餐位数×100,就如同我们设备的利用率)。为什么会出现以上情况?估计原因有二:1、餐厅在布置不同人数的桌台(2位、4位、6位、8位、10位等)时,完全凭经验,未对以往来店客人数进行统计分析。其实通过统计分析后,我们就会知道不同月(淡季和旺季)、不同人数(2位、4位、6位、8位等)所占的比例,以其参考来设置不同人数的桌台数。2.桌台设置不够弹性。就如同定置定位的储位管理,在不同月中,随着各客户库存量的变化,储位不能灵活对应,造...
2017 - 01 - 04
为什么丰田标准作业工时测量取最小值? 按照一般的常识,在制订标准作业时,都会重复做几遍相同的作业,然后对每次时间取平均值,并在此基础上加一点儿宽松时间,最后将此作为标准作业时间。但是,丰田方式不同,它是让员工不慌不忙,按照平时的正常速度进行作业。对此作业测量5次时间,将其中快的那一个作为标准作业时间。实际操作一下就会发现,按照这种思路每次都会出错。有时螺钉掉在地上,或者零件没拿住掉在地上。这时,将测量结果中出错最少的那一次定为作业时间。在制订单人标准作业时,原则上要通过商量,对该时间留有2%-5%的余地,这样的标准肯定是很难达到的,所以遇到问题,就要随时拉一下头上的绳子,呼叫援助。重要的是,上司和下属要一起思考,共同解决问题。这不是说让员工“快点儿做”,而是要对是否有“浪费”的部分,通过一举手一投足去检查。这时就会发现,有时顺利,有时不顺利。每一次都是决战,如果败下来,呼叫援助即可。但是,呼叫的次数,以前是每10次呼叫1次,逐渐变为每20次呼叫1次。这时一般上司就会问,“你是不是改变做法了?”于是部下就可以挺起胸脯说,“改变了!”接着上司就会夸奖道,“做得好!”这样,毫不松懈地进行改善,今天要比昨天进步一点儿,明天要比今天进步一点儿,做到天天改善是非常重要的。这就是丰田方式的目标。这与为了创纪录拼命努力的运动选手很相似。社会上一般总喜欢“采取最好的对策”,而丰田方式则讨厌...
2016 - 12 - 29
精益生产思想新解读 自《改变世界的机器》一书问世,“精益生产(Lean Production)”一词便以其巨大的魅力影响者世界制造业。“精益生产思想”创造了二十世纪西方工业企业再造的奇迹,在汽车、航空、电子、生物等高新技术行业被作为新一代工业革命在推广着。精益生产管理模式冲击并再造着近百年来人们习以为常的大批量连续生产模式和泰勒层级管理观念。精益生产在世界范围内的推行,大大提高了人类各种社会活动的效率,节省了资源的消耗,改善了工业生产的效率和质量。那么精益生产思想到底是什么?关于对精益生产思想的解读很多,争议也很多,可谓是仁者见仁智者见智。精益生产起源于丰田生产方式,但是就连大野耐一都认为丰田生产方式不是一种固定模式,是一直在持续改善持续变化的,其思想也在不断地丰富和完善。因此,很难对精益生产思想有一个确凿的定义和完美的解释。我根据自己在企业对精益生产思想的实际运用经验总结,并结合自己对精益生产思想的领悟,试图从丰田生产方式在技术道路、管理理念、员工与组织关系等3个方面给世界企业界带来的思想革命来对精益生产思想进行一下浅显解读。1、技术道路在技术道路上,丰田用“少量通用设备加上快速切换为特征”的小批量生产方式替代了在大型自动化设备上的大批量连续生产方式。丰田在快换模具和设备快速调整等技术的支持下,持续改进,实现了独特的小批量甚至单件流生产,实现了生产方式的革命。新的生产方...
2016 - 12 - 28
现场管理的成功之处到底在什么地方? 对于绝大多数管理者而言,现场管理绝对不陌生,甚至有很多人可以给出现场管理的许多关键词,例如像5S,6S等等。这样的理解你不能全盘否定,但至少一定是不完整的。所谓的鲜明对比,从表面上看是物品码放的整齐、标识的精确、地面上指示箭头的清晰、设备的完好程度、工人的着装,以及操作动作的规范……等等。然而,这一切只是现场管理的部分成果。应该说,现场管理的更大价值体现在:它是一种发现问题的工具;是一种培养良好工作习惯的工具。因为,能够不断地发现问题就为解决问题提供了更多的方便,就为解决问题的方法选择提供了更大的范围;培养了更好的工作习惯,就使得工作的盲目性可以大幅度地减少。所有的工作都需要一个特定的空间,都需要一些特定的条件,都必然地伴随着具体的时间要求,这一系列的要素就构成了现场管理的对象。换句话说,现场管理的成果必须是从这些要求是否精准以及精准的程度中体现出来。只有这些要求提高了精准程度之后,各个层面、各个环节上的操作者才能进入到事半功倍的状态:在付出同等劳动的情况下,可以产出更多附有价值的成果,从而也就伴随着个人收入的增加。要使得在现场的要求达到如此精准的程度,就必须提到另一个“现场”:生产无形产品的现场。对于一件有形产品的品质,都可以通过一系列的指标加以描述,如一个玻璃口杯的品质,可以是尺寸、外观、材质、光泽度等等,然而所有这些指标又源自什么...
2016 - 12 - 27
办公室如何融入精益生产管理 北京冠卓咨询有限公司(冠卓咨询)为您分享最新管理知识:在非制造的办公环境里开展精益最常见的误解之一,就是认为在办公室环境中应用的是一套不同的精益工具。我们经常被问及这样的问题,"在一个工程项目的进程中应该运用什么记号来标记价值流呢?"或者是问"在知识工作中价值和浪费的独特界定是什么?"再者是问"当我们所做的一切都是非标准的工作时,又如何在办公室开展精益呢?“当人们从精益生产方面去考虑行办公室精益改善的时候,就会面临着上述的疑问,其实这些问题提的并不好。无论在什么流程应用精益思想和对此流程的了解程度,我们都应该让自己保持谦逊的态度,回归到最初的原则上来处理事情。因为有太好的成功实例可以效仿,我们中的许多人倾向于直接跳到了解决方案上(单元作业,看板,SMED等等)。你直接下的结论离实际情况越远,你离精益生产也越远。返回最初的原则,在你开始开展办公室精益时,即意味着清晰地了解状况。知识工作环境中所需的努力是,被称为目视管理或简单的目视化。下面是一些你可以做的简单的事情:让今天的工作可视化。我们今天要打多少个电话?今天要写、检查或是递交几页纸的内容?如果这些每个人每天需要完成的工作都不够清晰明确,就没有办法再客观地衡量今天过的成功与否,以及其中的原因。下面简单介绍下办公室如何融入精益生产管理:1、让过程...
2016 - 12 - 26
微观工业工程到底讲了啥? 基础工业工程就是微观工业工程。从目前主流的网络招聘网站来看,工业工程岗位职责描述大都为:产能计算,效率提升,标准工时测定,物流规划,产线平衡等微观工业工程的应用为主。总之,以上的工作用一句话概括就是工作研究。改善也只是对原本没有进行工作研究的工作进行了工作研究。而在某些改善中,比如将材料用得少一些,用得薄一些,这些都是出于常识,并非基于科学理论。我经常问一些同仁,如果管理仅仅通过常识即可做出正确的决策,那就不需要管理者,因为人人可以胜任。而管理者的作用在于通过科学客观地分析而得出的结果。而所谓的科学分析正是依照前人大量实践所反复论证的理论和方法。而本科段学习的《基础工业工程》,正是围绕此展开。如果您在本科段没有能理解,或者您是刚踏入IE行业,那么下面的诠释可能对您有所帮助。 微观工业工程的核心工作就是工作研究,包括方法研究和作业测定。工作研究,顾名思义就是对一项工作进行研究。研究的目的就是找到一个更好的办法。那么这个“更好”通常是用“时间”来界定和衡量。如何找呢?就是通过方法研究来找。时间如何来界定和衡量呢?就是通过作业测定。再简单一点,就是找到一个好方法,然后把他定下来。这也是标准化的一面。比如......这种案例太多了。任何一本教科书中都有提及,或是《五天成为改善专家》中比比皆是,在此就不啰嗦了。即使是人因工程同样也是,他是将工作研...
2016 - 12 - 22
流程管理与工业工程 流程管理作为管理的一个分支,谈起起源就离不开18世纪亚当.斯密《国富论》提出的劳动分工理论,其中就包含工作分工协作的流程理念。随着现代管理的研究和发展,美国工程师弗雷德里克•泰勒根据多年的实践出版了《科学管理原理》阐述了应用科学的方法分析和测定工作,寻求最佳的工作方法来节省投入,提高产出。随着当时一些大型的生产性企业和托拉斯的成立,在应用科学的分析方法提高了产量和质量的基础上,管理被看做是一门学科被社会所接受,同时形成了一个复合性学科“工业工程”。工业工程(IndustrialEngineering,简称IE)起源于20世纪初的美国,它以现代工业化生产为背景,在发达国家得到了广泛应用。现代工业工程是以大规模工业生产及社会经济系统为研究对象,在制造工程学、管理科学和系统工程学等学科基础上逐步形成和发展起来的一门交叉的工程学科。它是将人、设备、物料、信息和环境等生产系统要素进行优化配置,对工业等生产过程进行系统规划与设计、评价与创新,从而提高工业生产率和社会经济效益专门化的综合技术,且内容日益广泛。1908年美国宾夕法尼亚大学首先开设了工业工程课程,与发达国家相比中国的起步较晚,中国最早于1993年由天津大学开始招收工业工程专业的学生,目前已有近百余所院校设有工业工程系或专业。同时流程管理也大致是在1993左右以BPR(BusinessProcessRee...
2016 - 12 - 22
制造部门对工业工程的十种误解 在过去的20年间,随着对于生产率改善项目热衷度的增长,工业工程部门失去了它以往的受人尊敬、权威和责任。对于为什么会发生这种情况的争论可能会一直继续下去,但是一个令人不安的理解却突显出来:许多工厂管理人员认为工业工程部门的主要功能就是作为一个培训基地来提高新的工程专业毕业生的能力,使其能够进入制造管理的其他功能领域;维持而不是提高企业的总生产率和竞争力。这种培训基地的理解降低了工业工程部门的专家水平。要想综合地理解何时、如何运用合适的工具,可能发生的事情,以及谁会在整个过程中受到影响是需要多年的领导经验与支持的。由于内外部改善导致的工业工程部门的连续变化使得工业工程文化缺少了基础或者稳定性。制造业的每一个功能领域——监督管理、人力资源、质量控制、工艺工程、产品管理、采购、工程销售——挤满了年轻的工业工程专业毕业生,他们通过在工业工程部门的简短实践,获得了必要的制造经验。这种情况常常使得工业工程部门及其领导软弱、缺少发展动力。领导不力以及不能在工业工程岗位上长期发展使得每一个新工程师都不能接受到足够的引导以便全面地理解工业工程。当工业工程师意识到所处的这种境地,他的实际行动就低于其潜能,工业工程部门因此已经降低了对他们自己的绩效期望。但是现代工业工程部门的管理者必须为部门绩效设置一个为实现整个生产过程价值最大而必要的、有挑战性的标准。高期望和大责...
2016 - 12 - 22
IE工业工程浅谈 一、工业工程是什么?在大多数企业中,都存在着IE这个部门,以及众多的IE工程师,然而,他们的工作更多的,是在测量工时,制作SOP,粗糙的记录着现有的部分工艺。不可否认,这些都是IE中的工具或是方法,但是,有三点他们没有注意到:1、这些不仅仅是IE,如果只是在做一个建立和维护标准工作,只能算是IE的支持部门2、测量工时,不仅仅为了得到这个数据,更多的是为后续的改善服务,在一个改善过程中,需要着大量的数据支撑,一部分数据就是来源于工时。但是很多的企业,测量工时只是为了了解现有生产能力以及排单控制。3、想要测量一个标准工时,就得先有一个标准工作,不管是MTM或是MOD都是很不错的方法,秒表法也是可行的,但前提是这个企业是否存在一个完善的标准工作?标准工作的三个先决条件:(1)、每次都做相同的事;(2)、没有停机(坏机);(3)、没有质量问题。工业工程(IEIndustrialEngineering)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术以及工程分析和设计的方法,对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。这是一些书面的、理论的解释,那工业工程简单的来讲是什么呢?这就需要我们对一个经营过程的清晰认识了。客户存在着一定的需求,而我们提供了满足需求的产品,其实也就是提供了一个解决问...
2016 - 12 - 20
从标准化到智能化,这个台阶你上得去吗? 进入工业4.0时代,互联网的发展与应用颠覆了无数的行业,管理的“计划、组织、领导、控制”四项基本职能还能清晰而完整地定义管理的基本职能吗?上世纪九十年代,郭士纳成功领导IBM的变革转型。从此,变革成为管理的一项重要职能。从过程的视角来看,变革是对组织职能的延续,与计划和控制职能相关联,应被定义为一项基本的管理职能。在今天,互联网重新定义价值链,变革管理更成为常态。将变革定义为管理的一项基本职能,具有非常重要的时代意义,有利于管理者正确理解自己的职能、职责。还有一个重要现象也应被重视,那就是精益管理,而精益的手段是改善。改善是对过程进行细微、局部的改进;变革是管理过程的重组,是系统性、全局性改变。为此,改善与变革具有同一属性——对过程的适应性、有效性进行的改变。当变革与改善被定义为管理的第五项基本职能时,管理的职能与戴明PDCA环也就一致起来了。当管理的基本职能发展成“计划+组织→控制+领导+变革与改善”时,以下两个方面的问题就清晰了。一是管理闭环形成:P策划(计划+组织+领导)→D实施(控制+领导)→C检查(监视+测量)→A持续改进(变革与改善+领导)。二是管理职能的逻辑:管理职能由计划→组织→控制,围绕战略与目标依序展开,是管理的程序性职能。领导职能贯穿程序性职能始终,它使程序性职能得以实施和保持。变革与改善是程序性职能的后续行动...
2016 - 12 - 20
产品开发过程中的最大浪费,你有没有中招? Allen Ward曾经说过,产品开发中最大的浪费其实是把获得的知识扔掉了。谈到研发,我们往往只是关注如何把这个产品最终开发出来,但开发过程中的各类图纸、样品、样机,很可能在产品开发出来之后就被扔掉了,因为大家已经把注意力调整到生产和销售环节去了。我们在产品设计、规格设计、材料选择、以及过程试错方面获得的知识,往往只是存于产品开发人员的大脑里,一旦他们离开公司,这些知识也随他们而去了。如何解决这个问题?在丰田,每一次获取重要的知识后,尤其是在产品开发过程中,他们会使用A3报告来记录下这些知识,然后进行传播和分享,实现知识的再次利用。这是日本一家公司的实际案例,他们有数百个A3报告,来记录问题解决过程中产生的知识。这是另外一家美国的公司,他们称之为“知识报告”,但其实也就是A3报告。  下图是一个典型的A3报告模板,具体解释一下:  首先你会有一个背景介绍,为什么要解决这个问题?解决问题你一定会使用到公司的资源,那么为什么你选择了这个问题来解决呢?然后是现状,现在的情况怎么样?现在实际的问题是什么?接下来就要设定一个目标,比如说你想要做什么,这个目标必须要明确,否则你就不知道到底有没有解决这个问题。继而进行根本原因分析,可以用“5WHY”或者“因果图”的方式来分析。找到根本原因后,我们需要设计...
2016 - 12 - 19
什么是精益产品开发?  理解用户的价值是一个起点。如果你想要提高产品的生产力,把产量翻一番,但是生产的这些产品卖不出去,没有创造价值,那就没有意义。所以你费尽功夫去提高生产力并不是解决的办法。要确认开发的产品确实是客户需要的,想要的,这才是最重要的前提,否则的话就是浪费。知道了客户想要什么之后,如何使产品满足客户的要求,包括在技术方面,以现在的技术能否做到?还有成本方面,公司要盈利,还要使顾客满意,所以要去探索,找出多种机会和选择,融为一个方案,我们称之为Set-based开发。当我们想到产品开发,有些人会说这是出货的一个过程。其实,非常重要的一点是在过程中获得的知识。经过这个过程,你了解到客户需要什么以及你要用什么技术来制造这些产品。如果只顾产品而把这个知识丢弃掉的话,其实损失大了。因此我们要把这个过程中所有获得的知识记录下来,用A3跟其他人进行分享,我们称之为知识的重复利用和再利用。精益产品开发的前端,也就是产品规划和概念设计的过程中,要解决的是客户需要什么。所以,第一个我们要理解客户到底想要什么,客户价值在哪里。还有就是公司的业务目标,比如说总裁希望增加销量,增加利润等等;其次是公司掌握的技术或者是产品策略。基于以上几个要素我们去规划产品或者产品的概念,下一步就是概念设计:我们的产品怎样才能实现,要考虑到技术的限制,以及当前掌握的技术,同时还有法律上的限制...
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