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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2017 - 11 - 08
精益生产的十大工具1、准时化生产(JIT)         准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司,其基本思想是“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。  2、单件流         JIT是精益生产的终极目标,它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。  3、看板管理(Kanban)       看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种:生产看板和运送看板。4、零库存管理         工厂的库存管理是供应链的一环,也是最基本的一环。就制造业而言,加强库存管理,可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间,减少无效作业和等待时间,防止缺货,提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。  5、全面生产维护(TPM)         以全员参与的方式,创建设计优良的设备系统,提高现有设备的利用率,...
2017 - 11 - 07
什么是OEE?设备综合效率是Overall Equipment Effectiveness,简称OEE。一般,每一个生产设备都有自己的理论产能,要实现这一理论产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。OEE就是用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率,它是一个独立的测量工具。       OEE是由时间可用率、性能表现性以及质量指数三个关键要素组成:       OEE=时间可用率x性能表现指数x质量指数       其中:       时间可用率=实际操作时间/计划工作时间       它是用来评价停工所带来的损失,包括引起计划生产发生停工的任何事件,例如设备故障,原材料短缺以及生产方法的改变等。       性能表现指数=理想周期时间/(操作时间/总产量)=(总产量/操作时间)/生产速率       表现性是用来评价生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素,例如设备的磨损,材料的不合格以及操作人员的失误等。       质量指数=良品/总产量...
2017 - 11 - 06
品质管理系统到底什么是品质问题?每一个公司都几乎在讨论这样一个命题。当产品质量出现问题时,首先想到的就是品质部。但对于一位质量管理,又有什么苦衷呢?       一位质量总监发飙:“什么是品质问题?研发部将图纸弄错了,那叫研发问题;工艺部将作业指导书写错了,那叫工艺问题;生产线将一个产品做错了,那叫生产问题……而现在,所有这些问题公司都叫品质问题,老板一听是品质问题,就来骂质管部。”       仅仅半个月的时间,就有五六家客户发来重大质量投诉。老板上火,打电话斥责品质部:为什么我们最近有这么多问题?你作为公司的品质总监,是干什么吃的?!到底是你的能力有问题还是你的态度问题?”       “对于公司面临这么多的品质问题,总结起来就是四个字:管理混乱。”并总结以下五条问题点。       问题之一:崇尚人治,强调品质是盯出来的;客户水平提高了,我们却没有变       有的问题如果发生在七八年前,可能不会是严重问题。可现在客户的层次提高了,要求提高了,而我们的做法还没有变,我们输出的产品质量也没有变,问题就来了,就是现状和目标(要求)之间的差距,目标或要求提高,现状不变,问题就产生了&...
2017 - 11 - 01
Lean的由来及各种不同的解析传统大批量生产的差异:① 较少的人力来设计与制造产品,并且提供产品的售后服务;② 较少的投资来实现相同的产能;③ 较少的不良品以及返工;④ 较少数目的供应商,但却有更强的生产能力;⑤ 较短的时间和较少的人力,来完成从概念到生产、从接单到交付、从问题到维护的过程;⑥ 较少库存;⑦ 较少的安全事故。约翰面对列举出的不同点,看了几分钟后说道:“这个系统在创造价值的流程中,对各种需求都比较小,不如就叫它‘Lean’吧!”就这样,“Lean” 这个名词就诞生了。(约翰到麻省理工学院进修之前,曾在丰田汽车和通用汽车在加州的合资公司工作。之后,他为福特汽车公司工作了14年,并担任SUV的总工程师。现在他是现代汽车公司美洲地区的总裁。)当时看来一切都那么自然单纯,但我们很快就发现,创建一个新体系就像生孩子一样。父母脑子里对子女的未来发展有明确的方向,但孩子长大后却往往有自己的想法!随着时间的流逝,我们好像在建造一座高塔。“精益”被广泛地用来表示:目标(高质量、低成本、短时间)、方法(及时生产、自働化)、工具(看板、错误预防)以及生产方式(均衡生产、标准作业、改善、生产稳定性)等等。但每当我听到一些人对“精益”有错误的理解或狭隘的解释时,都会有些激动。我最近曾读到一位杰出的生产系统专家所写的文章,竟然指出“精益不包含标准作业”。我想我最好再次澄清“精益”的含义:(1) ...
2017 - 11 - 01
标准工时到底意味着什么?现在很多人对标准工时的理解不一致,甚至有误区,其实,对于标准工时我也只能说一些自己肤浅的理解,本文如果能对大家有一丝帮助我感到很高兴。首先,我不想从理论入手来开启这个话题,我们还是来讲一些题外话。某个产品所凝结的劳动时间决定了该产品的价值。举一个例子在一片原始森林里的纯净无污染的空气是没有价值的,但是如果有一个人把这里的空气用气罐收集起来,并把这个气罐拿到北京来卖的话,它就有价值了,因为它凝结了这个人的劳动时间。这里有一个概念,所有的产品或者商品都是无价值的东西经过人类的劳动,即凝结了人的劳动时间后才有的价值。价格 =价值±利润,这里我们一般取+号,因为负号是亏本的。还有一个公式是价格=成本+利润,也就是说价值与成本是对等的。这里需要稍微说一下,价值的不对等的一方面,A厂从B厂进了零部件,进价100元,A厂花费20元(包括人工费,制费、管费等)组装成成品,对于A厂来说这个产品的价值是120,但是另加30元利润卖给了客户C。对于客户C来说这个物品的价值就是150,而不是120。相同的,A厂进的零部件对于A厂来说价值是100,而对于B厂来说价值是低于100的(减去利润)。商人就是通过低买高卖赚取利润的。决定产品的价值的是它所凝结的标准社会劳动时间,在价格相同的前提下,如果你的产品的标准劳动时间能低于标准社会劳动时间,那你能获得的利润越多。从顾客的角度来...
2017 - 11 - 01
快速换模(SMED)的由来关于“快速换模SMED系统”的发展,有以下三个阶段:1 第一阶段在1950年,我为了工厂改善工作,拜访了广岛市东洋工业公司。当时的第一个课题是“改善冲压机的作业”,“三台大型的冲压机,800t、750t、300t的产能不足而成为瓶颈”。于是我前往现场观察,对冲压课长提出了“希望对这三台冲压机做一个星期的稼动分析”。也就是说我提出了“用记录表详细地记录操作员的作业”的希望。但课长立刻拒绝,“没有必要吧!”我反问:“为什么?”课长回答说:“我已经安排了技术最好、最认真的操作员来操作这三台冲压机了,这其中应该没有浪费的作业。而且,已经三班制运转了,所以除了增加冲压机之外,别无对策。因此我向上司提案增购冲压机,但被拒绝了。”接着我又作了如下建议性的回答:“好吧!我可以了解你的处境,但总之请让我作稼动分析,结果如果必须增加冲压机的话,我也将向管理层建议增加设备。”课长这才接受了我调查的建议。我开始进行“800t”冲压机操作员的稼动分析,第二天正好必须“更换模具”。发现操作员A开始左顾右盼地在工厂里跑来跑去。为了不让他消失在我的视线范围,我拿着作业观测板追着他。我问他:“A先生,有什么问题吗?”他说道:“噢!有一支模具的锁紧螺栓不见了,我正在找它。我确定是将它放在工具柜上,但现在却找不到。”那么,等他找到之后,就一定会回到冲压机来,于是我说:“我会在冲压机这里等你”。...
2017 - 10 - 31
别再说TOC就是木桶原理了,它两真不一样!经常听到有人在介绍TOC时讲,TOC就是/就像木桶原理。 到底木桶原理和约束理论有什么共同点和不同点?什么是木桶原理?           木桶原理是由劳伦斯·彼得(Laurence J. Peter)提出,英语通常叫法是Bucket Law, 是指一只木桶想盛满水,必须每块木板都一样平齐且无破损。如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞,这只桶就无法盛满水。是说一只木桶能盛多少水,并不取决于最长的那块木板,而是取决于最短的那块木板。也称为短板效应。关于木桶原理的启示和联想很多,应用于不同场合,最典型的还是在人力资源管理。一个团体好比一个大木桶,除非这个团体人浮于事,否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个团体的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出,更取决于它的整体状况,尤其取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。什么是约束理论?           TOC是Theory of Constraints的简称,中文译为“约束理论”。前期也翻译为“瓶颈理论”,港台则翻译为“制约法”。TOC是由以色列企业管理大师Eliyahu M. Go...
2017 - 10 - 26
常被误解的8个精益管理概念通过每天与精益爱好者及实践者们交谈,我意识到,许多人或多或少对精益概念有理解上的误区,这并不仅限于"A3思维"。虽然片面理解或者曲解的精益管理概念或原则多如牛毛,我仅在此列举其中的8个。(1) 1个流(1 piece flow,又称单件流)。单件流的重要性究竟是什么?它有什么魔力昵?单件流的显著好处是扭转了大批量生产所导致的严重的长鞭效应,并可避免失误的投资决定所导致的资金占用。尽管从系统思考的角度来看,大批量生产更好。但是,不连续的生产环境和高度不可预期、不透明的非线性流动(如知识管理工作)是两种特例。在这两种情况下,排队等待的在制品(WIP)对提高整体生产力就是必需的。这并不意味着越多就越好。单件流仅是理想状态,是大方向,是理论上的最少数量。在追求单件流的同时暴露并消除那些导致"单件流无效"的原因,这才是最重要的。(2) 2箱系统(2 bin system)。这仅仅是个1+1系统。第二个1可以是任意数字,这完全取决于补货循环系统的频率、批量及稳定性。另一个重要的考虑因素是物料的消耗量,而非考虑整个供应链。如果未能充分考虑下降周期的时间问题,2箱系统也有可能是缺乏系统性及整体成本认知的。在极端情况下,有时没有第三或第四箱会造成极大的负面影响,即使统计学安全要素的分析告诉你绝不会需要2箱以上。这仅...
2017 - 10 - 24
对标准的延伸思考针对标准有以下三个观点:1、如果工作是在没有标准的情况下开展,这就是异常。2、有了标准,但是标准却没有被执行,这也是异常。3、有了标准且也被执行了,这其实还是异常。一般而言,大多数人都应该非常认同前两个观点,但对第三个观点却是充满质疑——有了标准,我也按标准进行工作,为什么还是被看成为异常。通常而言,先建立标准,后执行流程,所以第一个观点是正确的。但是很多时候,管理层根本没有意识到,也没有建立目视化管理的机制来暴露。例如,通过标准手持的建立,帮助我们发现运行过程中员工的作业是否符合标准作业的设计要求,但是很多企业管理层实际上根本没有标准作业设计,由员工自主自发地工作。所以,没有建立标准就是异常的体现。第二个观点也是正确的,因为当一个标准被建立,我们认为这是正常的方法,所以没有遵守标准进行实际运作将被视为异常。第三个观点也是正确的,因为,即时标准是被遵守的,这也仅仅是遵守一个标准罢了。与完美目标姿态相比,标准依然是有很大的差距,需要不断改善来向目标靠近。丰田认为,标准是临时性的而不是绝对一成不变的。永远会有更高的目标,被称为“理想姿态”。通过改善,不断挑战人们去现场进行现状观察,理解实际发生的情况,想象理想的状态并且不断通过全员的参与,降低与理想状态的差距。所以,用一个更加客气的说法,这里面包含两个异常,一个是与标准之间的差距,一个是与理想状态的差距。我们用“库存”为...
2017 - 10 - 19
演变中的TOC什么是TOC?演讲一开始高德拉特博士说,他为了给书写TOC介绍,这个“What is TOC?”的奇妙问题,再次让他绞尽脑汁。他想要以最简洁的文字,来表达TOC的精髓。在一番努力后,他的结论是“Focus”这一个英文字。(注:翻开英汉字典,这个字的中文意义有“焦点、聚焦、清晰、集中、中心点”等,本文将采“聚焦”来表示“Focus”。)什么是聚焦(Focus)定义呢?“做应该做的事”。 但是,太广范了,有太多的事都需要做,哪有那么多的时间呢?高德拉特博士(下面简称“博士”)提到著名的20/80法则,就是20%的原因造成80%的结果,但是很多人忽略了20/80法则的前提条件是,这些原因之间没有相互依存的关系。如果这些因素有相互依存关系的话,整个情势可能非常的变化莫测。换句话说,这些原因的相互依存度越高,随时变化的可能性越高,整个情势越难掌控。看看组织及企业里,存著大量的相互依存关系,基本上每个人或每个部门都是层层相互依存,也是靠这样的关系方能实现组织的目标。再说,随着关系越多元化,可能的变化因素也越多。如果以20/80的概念来发挥,我们得到的结论该是,0.1%的原因造成99.9%的结果。这时,“聚焦”的意义与作用就完全不一样了。在TOC诞生后的五到十年间,主要运用在生产领域。博士用“瓶颈及非瓶颈(bottleneck及non-bottleneck)”这个两个较容易理解的词...
2017 - 10 - 09
需求管理本章的下列主题是一个完整的整体。节拍时间和活动时间是精益流动的基本构件。5S提供清洁整理工作的基础。5S之一就是标准化,这或许是最重要的。5S,特别是标准化,和TPM方法紧密相关。经由5S实现的可视化,可以让TPM和标准化更为有效。5S、标准化和TPM也是快速一致的换型操作基础。最后,需求平顺化和机器小型化让所有的其他工作更为有效解决浪费(Muda)、过载(Muri)和波动(Mura)的武器。 它们实际上都是工具,因此不应该单独使用。它们和更高层级的精益转型框架一起使用才有效果。它们甚至也不是独立的概念,尽管它们经常被这样(错误地)使用。在这一点上,5S就是一个典型的例子。 1、需求管理“从需求开始。”大野耐一如是说。 理解需求应该是实施精益要使用的第一个工具,或者至少要使用得非常早。研究需求模式。例如: 倾听顾客到底是怎么说的,诉求是什么。把他们实际使用的词语记录下来。然后用亲和图将诉求进行整理归类,再把所得结果和自己原先想法相比较,看看是否一致。列出需求的来源。按照顾客的类型来划分是必需的,按照地理划分也是常见做法。分析需求,将它们划分为“价值需求”和“失效需求”失效需要源于没有做某事或者没有正确地做某事,它是不良质量成本的变形。这个概念源于约翰.赛登(John Seddon)。不过,这里讨论的主题是数量而不是成本。失效需求应该消...
2017 - 10 - 09
政策部署政策部署经典的规划过程如图5-7所示。这种传统的规划方法有诸多问题。首先,通常的做法是,周末的时候所有的管理层来到宾馆,所有的人都在一个配有书写白板的会议室苦思冥想,然后把大家的意见经过讨论以后整理成规划。其中的大部分只能称为想法,而不是分析。整合大家的想法,最后写在宾馆会议室内牛皮纸上的SWOT分析报告,通常就是此方法的“成果”。然后公司的一切如故进行。它对日常工作会产生影响吗?下一年的时候会把第一年的规划拿出来回顾吗?是不是没有区分一般原因和特殊原因就进行绩效考评?明年之后的第三年总是看起开一片大好,而且好像一直保持这样的势头!这个过程基本上没有学到新的东西。 方针管理(Hoshin Kanri),或者说政策部署过程,与此不同。首先,规划是在详细研究和学习往年的基础上产生。只选择少数几个重点区域进行规划。存在三个反馈回路。根据规划定期对工作进展进行回顾,规划期间结束的时候也要对规划本身进行评价,此外,根据需要,甚至规划过程本身也会修改,如图5-8所示。 规划在每个层级进行展开和细化,全员都参与其中。 这就是政策部署。下面进行更为详细的解释。 政策部署:如何实施作为有效部署战略的方式,政策部署就是确保,不但所有人都朝一个方向努力,而且全力以赴,按照既定路线和时间协调前进。本质上,政策部署(或Hoshin Kanri)就是达成共识(N...
2017 - 10 - 09
制定运营战略制定运营战略对于有些人来说,战略和部署是一回事。因为这些主题形成持续的过程,从这个观点看可能是正确的。制造战略正逐渐显现,它强化精益的应用,使制造商能够采用非精益企业无法实现的战略。不过,任何制造战略也不能弥补能力不足的运营体系。 如今,有人还坚持这样的态度,认为根本就没有所谓的制造或者运营战略—只有公司战略和营销策略,运营必须严格服从它们,运营的任务就是简单地以最低成本制造合格质量的产品。由此,有人认为制造战略简单地说就是有关权衡取舍的问题:低成本还是长提前时间,高成本和灵活性还是低成本灵活性。 这些观点都已经过时。精益实践已经表明,传统的权衡思想完全错误。例如,你可以同时获得高质量和低成本,实际上这两者携手并进。现在,如果制定得当,制造战略将是“令人畏惧的竞争利器”,它是和营销、财务同等重要的伙伴。 制定制造战略的经典模型由特里.希尔提出。他的方法从公司目标开始:制造战略被视作服务于公司目标。公司目标引导出市场战略。市场营销识别合适的市场、产品组合、服务,以及公司需要进行客户化定制和创新的程度。市场战略会识别出所需的“订单赢取要素”和“订单资格要素”。这与狩野模型的维度类似。希尔提出,订单赢取要素和资格要素引发对必要能力(或者流程要素)进行优先级排序。有些模型的使用者发现了一个问题,就是很难清楚定义不同顾客的“订单赢取要素”。对此可以使...
2017 - 09 - 21
关键帕累托帕累托分析或者80/20规则被认为迄今为止最重要的单一管理概念。有四种关键的帕累托分析,每个运营经理,特别是有志于精益的经理都应该将其运用到他们的工厂中。帕累托定律,即重要的少数和不重要的多数,可以运用于存货、质量、布局、仓库管理、市场,以及更多其他领域。每个市场营销经理都应该知晓第5个。这里讨论的是“实物”帕累托分析。还有另外一种适用于变革:一小部分的人员对于精益转型的成功具有重大的影响。参见第14章。1、库存ABC分析库存ABC分析方法很久以前就已经建立(见图5-4),对于精益经理而言这个工具至关重要,它有助于控制库存,并对库存系统的选择做出指导[紧凑型还是宽松型看板系统,双料盒系统,供应商管理库存(vender managed inventory,VMI),并和常规需求、定期需要和偶尔需要等概念相结合]。系统选择问题将在本书的计划排程章节讨论。我们在这里讨论基本的库存控制问题。如果库存控制系统不好,精益生产系统则无法工作,不过不同类型的库存零件需要不同的关注度。在零件或部件层级,A类是高价值物品,B类代表中等价值,C类是低价值的。典型的情况是,A类零件在数量上只占一个较小的百分比,而在价值上占的百分比比较高。C类零件正好相反。毫无疑问,完成一件产品需要所有类型的零件,不过我们可以承受比较宽松的C类零件库存,即设置更多的安全库存。构建ABC分析的方法,是直接将零件按照...
2017 - 09 - 20
产品 — 过程矩阵虽然产品—过程矩阵已经建立多年,但现在仍然适用,如图5-2所示。它将运营模式、布局、计划系统和出产量进行匹配。可以从图中看到不可行区域(例如,为产量很少的运营业务建立一条生产线将得不偿失),以及和传统思想相一致的可行区域。同时,注意,可行区域相当宽广。该矩阵也意味着,随着产量的增加,流程和布局必须做出相应的调整。如果没有进行适当的计划排程系统,有时相邻区域也存在重叠。在一次性的项目管理的情况下(例如,新产品引进,大型建筑),关键路径分析(COA)就是一个合适的工具。对于存在变化瓶颈工序的工厂生产,高级生产计划排程(advanced production scheduling,APS)就很适用。而慢速流动的脉动式生产线是低产量情况下的适当布局方式,它不适用于常规性的大量生产。鼓—缓冲—绳系统(drum buffer rope, DBR)对于中等产能的生产是一个合适的排程工具,特别是在存在瓶颈工序的时候(详细描述参见第10章的约束理论)。传统的精益或者JIT排程利用看板实现拉动生产,特别使用于大批量重复生产的情况—对于生产单元和装配线尤为如此。在大量连续性生产中,如流程性工业,可以看到诸如线性和数字规划(LP/MP)等其他计划排程优化方式。注意,精益技术在某种程度上都或多或少地覆盖了这些情形—例如,5S和快速换型就普遍适用。最近,很多组织试图通过“大批量定制”方法来实...
2017 - 09 - 20
运营战略“我们不是去理解,而是要改变这个世界。”   —卡尔·马克思1. 运营战略很多人对于“运营战略”或者“制造战略”的第一反应很可能是说:我们已经有了全局业务的战略,为什么还要再增加一个运营战略呢?这是一个通常的理解,不需要认为它是错误的,可以称其为“市场观”。基本上顾客的需要和要求经过滤加工后传到运营相关部门,再决定具体需要那些运营能力(成本、提前时间、质量、应付需求波动的产能,等等)来赢取市场上的订单。这里,运营单位对公司目标做出反应,其“战略目标”就是达到生产的效率,即将降低单位成本、提高质量,等等。然而,还有第二个观点,叫作“资源观。”这里争论的焦点是,运营战略的反应式的观点可能遗漏了一些重要的制造或者运营可以给总体做出的重要贡献。这些能力有时候也被称为“动态能力”。这些动态能力需要花时间来建立,同时,不像买一台设备或者并购一家公司那样,也难以快速模仿。罗伯特.海耶斯(RobertHayes)等人用高尔夫运动员做类比:拥有一套最好的球杆的人,仍然赢不了冠军。它可以是独一无二的技术或者流程,只要竞争者无法和它匹敌就可以在市场上形成差异化,它也可以是支持产品在市场上赢得订单的独特制造方法。想想丰田吧,它就是将精益用于其所有的业务领域(精益就是由丰田在其制造领域发展而来的),或者是沃尔玛或者戴尔,它们都从其运作的方式中获得了相当大的竞争优势。丰田...
2017 - 09 - 19
流动框架              流动框架相比较而言建议采取广泛的行动,相对而言淡化工具的使用。它呈现了传递价值和深入问题核心的思考方式。因此,诚然精益屋可能有它本身的优点,但依我看来,流动框架具有更广泛的运用,也更为有效。流动框架如图4-2所示—包括概览和细节。Thinkflow公司的凯特.迈克尔在多年的精益咨询的基础上开发了流动框架,也是对很多公司花费多年时间不系统地使用工具和模型而迷失在精益之旅中的经验总结。 流动框架从生产能力分析开始,以及你“如何在市场中表现它们”。这意味着对需求波动的理解,以及是否有足够的产能来应对这些波动。瓶颈,具体说来就是与其他价值流共享的资源,是显然的关键所在。 流动框架的核心是建立流动、维持流动、组织流动以及测量和支持流动。为什么是“流动”?因为“流动”直接向顾客传递价值,同时给公司带来收入。因为流动是精益的中心概念—缩短提前时间、准时制生产、单间流。如果你聚集于流动和提前时间,你就能够赶走浪费。 从“建立流动”开始非常重要。许多的转型项目从“组织流动”开始。这是失败的主要原因,因为需求可能并未被识别出来,这些行动也不能在短期内产生财务贡献。 因此,需要什么工具是由对提问的回答...
2017 - 09 - 19
精益屋精益转型是本书的重点内容,不过如果你希望能在这里寻找到你的精益之旅捷径的话,恐怕你要失望了。在有人寻找“三步登天”的方法的同时,很不幸,精益转型个案各不相同,也没有放之四海而皆准的“黄金子弹”来依循。由于顾客需要和运营能力等有差异,每一个案例都有不同的优先顺序,就连这些优先顺序本身也会随着转型的进展而发生变化。不过,确实有一系列非常有益的框架已经开发出来,可以指导转型工作,还可以避免一些最常见的错误。这里展示的两个框架模型意在帮助正确利用随后的工具,它们是流动框架和层级式转型框架。它们并非唯一的框架模型,还有数千种的“精益屋”版本,以及经常是更加模糊的其他框架。选择自己感到舒服的来使用。精益屋                首先,让我们看看传统的“精益屋”。它是初由丰田创立。图4-1是一个典型的示例。注意它的两大支柱:准时制生产(JIT)和自动化(jidoka),或者说流动与质量、“动”与“停”。它们是必须的管控机制—你两者都需要。精益屋的好处在于:它们广为传播,容易理解。它们还在诸如丰田的组织中一再被证实有效。同时,我们也注意到精益之屋的不足之处:它建议不管具体情形如何,都从基础开始自下而上建立。它还具有明显的工具导向性。然而,什么时候开始建造墙呢?顾客在什么地方?经由政策部署吗?如果因为不良的...
2017 - 09 - 18
现场和"学会观察"现场(Gemba)是行动的场所—通常就是工作场所,不过也未必。其实,这个日语单词的重要性远比字面翻译来的深远。TPS之父,传奇的丰田工程师大野耐一说过“管理始于生产现场”。这一理念可以由一个词语完全体现:Gemba。 将Gemba方法和传统的方法做对比。Gemba方法是到行动的场所收集事实数据。而传统方法是在办公室里讨论观点。可以从“四现原则”来思考Gemba:到现实的场所、察看现实的流程、观察现实发生的事情、收集现实的数据。 Gemba也是日常工作中的“学会观察”方法。在巡回走动的时候,就看到的问题进行提问。例如: 是否真有必要把什么都锁起来?放在远处?是否真有必要填写这些表格?是否可以事先准备?为什么在进出登记的时候要敲击这么多次的键盘?为什么顾客在“某处”要签署一份声明,证明对所有的情况都了解,而阅读这些“须知”就要花半个小时?顾客或者病人可以更舒适地等待吗?为什么他们必须排队等待?能不能不要在没有轮到他们的时候就让他们过来排队?为什么在流程的中途有中断,从而产生重新启动的损失?如果发生险兆事件,不要惊叫一声就让它过去,要准备预防措施并布置到位。一站式流程是否可能?问题的根本原因是什么?不要仅仅做修修补补的工作,追根究底,看看能否将根本原因消除。坐在办公室的经理是无法对所有的这些问题进行有效提问和回答的。只有...
2017 - 09 - 15
价值和浪费1、价值认为精益仅仅是Muda、Muri和 Mura就差强人意了。精益也关系价值,但丰田系统实际上更关乎成长和利润。对实施精益的最常见的误解就是巡视工厂车间,开始消除显而易见的浪费,如库存。是或者不是浪费只能由顾客来决定,而不是管理车间的运营经理。看起来似乎是浪费的库存或许会让顾客在意的交付提前时间缩短,并为之付费,这时的库存就不是浪费了。 因此沃麦克和琼斯的第一个精益原则就是理解价值。不贡献价值的活动是浪费—要么是绝对浪费,要么是暂时需要的非增值活动。所以我们要对这些概念理解的更深入一点。本节讨论价值,稍后讨论浪费。 吉特洛(Gitlow)提出的价值是时间、地点和型式的函数的概念非常好:如果不改善全部,至少要改善其中之一。时间是交付提前时间,地点和顾客的方便性有关,型式和设计及效用有关。 博特(Michael Porter,哈佛商学院终身教授,竞争战略权威学者)指出,就竞争而言,价值是顾客对公司提供的产品中愿意付费购买的部分。价值由总的收益来衡量,它是公司产品的定价以及可销售数量的乘积。 从精益的角度来看,这些有点过于简单。首先是现值:现有顾客愿意花多少钱购买。这是通常的识别浪费的方法。其次是未来价值:明天的顾客愿意花多少钱购买,而不是今天的顾客。这和研发设计等相关。这些代表了不同的价值流,所有评判研发流和现有的制造流不能一律使用...
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