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2017 - 04 - 07
六西格玛统计的一些基础知识 六西格玛统计的一些基础知识:  一、正常波动与异常波动  在生产过程中,即使同一个人使用同一台机器以及同一批材料。在同样的生产条件下,加工出产品的质量特性值也不完全一样。这是因为生产加工过程受人员(Man)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method),侧量(Measure)、环境(Environment)等因素(简称5M1E)的影响所致。这就是产品的质量特性值其有变异性。然而,产品质量的变异性又服从统计规律,这就为企业在质量管理中,运用六西格玛统计理论和方法研究产品的质量特性提供了科学的依据。某博士通过研究发现,产品质量特性的变异来自于影响产品质量的各种各样波动,他首次将质量波动分为正常波动(偶波)和异常波动(异波)两大类,这一贡献开创了企业探索改进和提高产品质量的先河。1、六西格玛统计:正常波动  正常波动是由不可避免的因素造成的,它总是存在,在技术上难以消除,经济上花费较高,对产品质量影响较小。例如,要消除仪器仪表的精度误差,不是花钱较多,就是很难解决。例如,车床马达的振动对加工零件是有影响的,但这是加工过程固有的,因其影响较小,所以是质量管理中允许的波动。  2、六西格玛统计:异常波动  异常波动不是过程中固有的,时有时无,对产品质量的影响较大,技术上易于消除,经济上不用过多的投入。例如,车刀严重磨损导致加工出...
2017 - 04 - 05
IE为什么要改善能量场 从前,旁人会问,你的工作是干什么的?什么是工业工程IE?时间久了,我也从原来的尽可能的向别人描述什么是IE,都干些什么工作,到现在,我也不想再口头表达解释。为应联盟的征文邀请,我想借此,用亲身经历IE小故事的描述来表达我对工业工程IE的理解。 1 指示,授权,目的记不得是那一年了,在一个五金工厂,一日接到领导的指示,要解决一件因混料无法使用的配件,以导致某个工段因待料停工。领导指示内容“你去全权解决下,这些配件车间急需要用。” ▌现场信息收集我来到现场,在一个偏避的角落里,找到了这一批配件,无计量,无标识,无归属,我打开装配件的包装袋,看到里面装的是自制配件名叫压紧圈,配件特点,单个、单个放在一起后容易扣环,需要人工解散才能正常使用。此批有问题配件里,是大小不同规格混扣在一起了。解开区分后便可以正常使用。 ▌问题来了人工解开后就能正常使用的问题自制配件,为什么没有人来解决?要等到停工待料了才来关注?是谁混的?责任单位是谁? ▌现场信息收集配件生产到使用过程会产生混料可能的地方机加生产完交接到中转仓的过程中转仓内部物料收发管理过程中转仓出仓至抛光加工工段过程装配使用发现混料过程 ▌问题来了了解过程中,四位部门主管分别推脱并证实自己没有混料的可能。并拒绝安排人员去人工分拣这批混料的配件,那怕某工段因此配...
2017 - 03 - 30
班组长与生产管理 一个班组中的领导者就是班组长,班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理地组织人力、物力,充分地利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1>2”的效应,最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。  在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作,那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 班组长在生产管理中的责任简单的说,有以下几个方面:一、提高产品质量质量关系到市场和客户,班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。二、提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下,通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程,生产出更多更好的高质量的产品。三、降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约...
2017 - 03 - 30
六西格玛哲学的基本概念 六西格玛哲学方法起源于80年代末本世纪,摩托罗拉在美国。六西格玛是基于其他许多过去的最先进的管理理念和实践的基础上,从客户的需求特点,面向过程。六西格玛的目标是:3.4每百万机会缺陷的产品或服务。不仅发挥了重要作用,生产、营销、服务、人力资源、财务和营销的作用也具有重要意义。典型步骤的六西格玛改进是根据D(定义),M(措施),A(分析),I(改善),C(控制)或D(定义),M(措施),A(分析)、D(设计)、V(验证)五个阶段。结合许多统计方法和工具,主要集中在数据视图,如C&E矩阵,FMEA(失效模式效应分析),SPC(统计过程控制),MSA(测量系统分析),ANOVE(方差分析),DOE(试验设计),以及相关的应用软件,如企业在黑带和绿带带路来完成项目,减少过程变异和质量成本来提高经济效率,优化流程,降低成本的目标。通过提高客户满意度的同时,使企业的整体竞争力。六西格玛关注不仅是节流,更强调开源。众所周知,六西格玛方法广泛应用于美国通用电气公司和继续,作为一个公司,其中的四大战略通用电气。前总统杰克·韦尔奇六西格玛方法为一种企业文化,员工处理日常工作行为,形成了一个“无边界”管理。赢得了近亿的企业经济效益。近年来,将精益生产企业的思想结合六西格玛理念,发挥各自的优势,取得一次又一次巨大的成功。同时,六西格玛方法在组合信号、霍尼...
2017 - 03 - 29
智能制造变革的效益 显著提高运营效率和降低成本智能制造技术的应用在企业层面以及行业和供应链层面都带来了显著的生产效益,并且这些益处累积起来有助于为国家产生广泛的经济效益。例如,一家领先的美国汽车制造商因其开发的强大的物联网和数据分析能力,在2011-2015年为企业节省了20亿美元。根据智能制造领导联盟(SMLC)的估算,仅仅在车间层面,需求牵引、资源和供给高效利用的车间采用智能制造技术,将会带来:整体运营效率提高10%;能源效率提高25%;面向消费者的包装减少25%;安全事故减少25%;周期时间减少40%;用水量减少40%。 带来企业新增收入和更多高技术含量的工作岗位在量化评估企业采用智能制造技术给制造业产品开发周期和成本降低带来的作用方面,SMLC测算在建模仿真上的成本将下降80%,而投放目标行业的产品面世速度将整体提升10倍。将这些影响分析累积到美国工业基础层面的话,SMLC预计智能制造能够使公司从相应的新产品和服务获得25%的新增收入,同时给相邻行业也带来25%的收入提升。SMLC进一步预测,智能制造可拓宽中小企业的潜在市场,并为所有的制造商(大企业和中小企业)创造更多高技术含量的工作岗位。在此值得重申的是,制造业的工作对整体就业具有显著的乘数效应。在美国的经济环境中,平均而言,每新创造一个制造业的工作岗位将支持其他额外的四个工作岗位,但如果该工作岗位属...
2017 - 03 - 28
如何正确衡量精益成果 很多人希望可以用数字来衡量精益的成果,但是我们该选择哪些合适的衡量指标呢?所有人都认同经营企业的最终目标是增加企业的价值。你有可能会问:“那么该比较哪个指标呢?”,接下去的问题可能是:“这个指标足够好吗?”。如果公司的精益做得还不错,我们会怀疑当初目标是不是应该定得更高一些? 最近我和一位精益思想领袖以及一个商学院的教授一起闲聊。他们想要发明了一个数学公式,这个公式可以告诉CEO,如果他的公司从批量生产方式转变到精益方式可以预期获得哪些收益。他们这样做的目的是想找到一个切实可行的方式来回答让更多公司走上精益之路的第一大障碍,即:“你如何让CEO对精益感兴趣?”。我很欣赏他们的努力,但是我有一些担忧,因为我不认为可以把这样重要的工作缩减成一个任意精度的公式。实际上,这样做可能会事与愿违,让公司去期望他们实际无法达到的结果。最重要的是,保证结果不仅仅是不可能的任务,而且还会起误导的作用。事实上,你如何变得精益的过程是最重要的。 有一家企业的精益生产非常成功,在实施了8年精益之后,他们的领导团队希望能有更大的突破。不幸的是,到目前为止他们都是按传统的方法在做精益,认为精益主要是一个降低成本的项目。他们说的都是对的,然后他们展示了他们的精益营运系统每年给公司节省了多少钱,整个过程一直在强调节省成本的思路。我告诉他们,年报上显示的成果让人印...
2017 - 03 - 27
怎样应对管理者对改善的抗拒 对改善活动的抗拒在各企业进行改善指导时时常会听到「这个以前做过了」「这个很难」这种话。年底访问了一家华北的电子零部件工厂,在这里我也从工厂长口中听到了类似的话。在首次访问这家工厂时提出在具备一定条件的基础上,要想在短期内实现生产效率1.2~1.5倍的提升并不难。当然,这个数字并不是随口而说的。以前指导过一家同行业工厂,那家工厂和这家工厂的环境条件几乎相同,最终实现了生产效率2倍的提升。根据当时的经验,考虑时间及人才等方面的制约,所以才得出了1.2~1.5倍这个数字。工厂长一听到生产效率提升1.2~1.5倍,马上就表示「应该很难」,也对我提出的生产效率提升简易计划表示「我们以前也做过这些,但都没有取得好结果」。实际上像这样消极发言或带有消极思想的管理者不在少数。与此相对的,如果在经营层真心实意地想要进行现场改善的企业,哪怕以前自己尝试了但失败了,但还是会想着再试一次,会积极地询问我具体的方法或怎样来推进。 那么对这些发言消极的管理者应该怎么办呢?以前我也曾花费好几个小时对这些管理者进行说明。但是,由于他们脑中已经被深深印刻上了「做不了」「不想做」这样的词语,所以不管怎样有理有据地说明,还是往往不能让他们真心接受。虽然也有靠理想主义或永不言败的精神来激发对方干劲的方法,但由于我不喜欢用理想主义来说服他人,所以我一般不会这样做。现在,对于这...
2017 - 03 - 24
企业为何要使用六西格玛设计? 1、什么时候使用六西格玛设计DFSS?六西格玛设计DFSS可应用于产品设计的不同阶段,包括“客户声音”的需求转换与分解、概念设计阶段、系统工程阶段、可靠性设计与分配、子系统的详细设计、单元与模块功能设计、结构设计、软件设计、系统集成测试等。通过不同阶段的并行设计真正将“客户的声音”匹配到设计流程中,使企业做到“Do the right product right”。企业六西格玛实施是一个系统工程,因为六西格玛本身就是一个系统的理论来提升公司的竞争力,达成公司内部目标和满足客户需求;下图很好地显示了六西格玛在提升公司竞争力、达成公司内部目标和满足客户需求的理论框架;可以看到六西格玛设计是企业成功实施了传统六西格玛(DMAIC)之后的自然延伸和必要。 2、六西格玛设计DFSS项目会给企业带来什么益处?①降低产品上市时间,从源头控制质量;②有效降低产品整个生命周期的失效成本;③减少产品批量生产后的设计更改次数;④使产品对环境、物料、工艺等波动包容性增强,可靠性真正达到6σ或更高的水平;⑤通过稳健性设计满足DFX(可制造性、可维护性、可装配性)的要求,可有效减少制造的难度与存货成本。 分享:冠卓咨询说明:转载请注明“精益”
2017 - 03 - 23
班组建设应该做什么 关于班组建设,有人喜欢谈论班组的标准化建设,还有人喜欢谈论班组的企业文化建设。思路都不错,实践中也不乏成功的案例。但从大一些的范围来看,这些思路在具体实施过程的效果确实有可探讨之处。首先,关于班组的标准化建设。目前我们所说的班组标准化建设,大都谈论的都是班组在生产过程中的操作流程的标准化、管理流程的标准化、现场管理的标准化等等。  其实,这些管理的标准化,并不是班组管理的标准化,而是专业管理的标准化。因为这些管理标准从制定到检查、考核,其主体都不是班组,而是专业管理部门。班组只是专业管理标准化流程中涉及到的“执行”这个环节。班组管理的标准化水平,主要是取决于专业管理的标准化水平。  目前班组标准化管理水平之所以不尽如人意,关键是专业管理部门对各类标准执行过程中的检查、考核不严格、不细致,有的是疏于检查和考核造成的。  因此,标准化管理的职责主要在专业管理部门,班组仅仅是标准化管理的一个重要环节,离开专业管理条线的标准化管理,依靠班组来提高标准化管理水平是不现实的。  其次,关于班组的企业文化建设。我们现在企业文化建设的起点很高,一下子要求员工从企业愿景、企业核心价值观层面来理解企业文化。尤其对班组建设来说,企业文化如果不和职工的利益诉求结合,最后往往会成为空洞的口号。  从企业管理的层面来看,企业文化很重要,没有共同的愿景,没有共同的价值观和管理理念,...
2017 - 03 - 22
维修企业推行TPM模式面临的问题及对策 一、设备维修企业推行TPM管理的常见问题   只学习皮毛就开始推行很多企业在考察学习过程中接触到TPM管理,只了解基本的东西就开始推行,没有对本企业的现状进行深入调研就启动,结果连"5S"都坚持不下去,甚至错误地将TPM管理理解为就是清扫设备卫生,对TPM推行的参照物不清楚,终极目标也模糊不清。   领导作用发挥不够坚持在推行TPM管理的启动阶段,领导跟得紧,现场改善效果明显,特别是现场物品的定置管理和设备清洁卫生有立竿见影的效果。过了一段时间,领导过问少了,现场管理就滑坡,现场脏、乱、差的现象随处可见,设备运行指标和经济技术指标就下降。领导是体系架构和制度建设的总策划,同时还是绩效考核的总设计师。然而,领导往往是管理制度的最大破坏者,随意管理、口头管理直接影响企业规范化的管理制度执行,这些行为是TPM推进之大忌。   全员参与在基层阻力大企业推行TPM管理,生产系统、后勤支持系统总认为这只是设备部门的事,认知度和参与度明显不够,没有明确把设备和现场管理的职责细分到各个岗位,体现“台台有人管,人人有专责”,真正按承包制原则落实到基层班组和个人,没有生产操作、设备点检、维护检修和后勤支持系统的协同作战,单靠设备系统人员的单打独斗是永远也推行不好TPM设备管理模式的。 阶段性推...
2017 - 03 - 21
TPM管理个别改善十步骤 为什么将个别改善放在TPM全面设备管理第一的位置?TPM管理专家介绍:TPM管理导入初期,大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的,不同的人对TPM管理的接受程度是有差异的。选择支持TPM的某个模块或者某个项目推进,就能够集中有限的力量给予局部突破,既为推行人员积累第一手经验,也给企业上下增添信心。个别改善的实施步骤  准备阶段:  第一步:对象设备、生产线的选定。瓶颈线、工程设备中损失较多的项目,水平开展价值较大的项目。  第二步:组成研究小团队。部门管理者作为领导(部门的样板以部长为领导,科的样板以科长为领导); 加入技术、工艺、设计、生产部门,协同作战;小团队在TPM管理推进事务局登记、成立 。  第三步:对现状损失的把握。把握并明确损失的现状,分析损失数据,没有数据的先收集数据 。   实施阶段:  第四步:完善课题及设定目标。 根据现状的调查结果,选定改进的课题,以损失为零为出发点,设定具有挑战性的目标及时间。  第五步:制定计划草案。形成解析、对策草案,改善实施等顺序,日程的实施计划,最高领导审核 。  第六步:对现状损失的把握。为改善而进行的解析、调查、实验等一切技法的活用和固有技术的发挥,改善草案的评价,追求直至目标完成为止的改善方案。  第七步:改善实施。以对策草案为依据实施对策,必要的场合进行预算处理 。   ...
2017 - 03 - 17
质量管理三大误区 企业三大质量管理误区你知道多少?下面是精益生产管理专家提出的三大质量管理误区: 误区一:片面的依赖于事后把关  这种现象还是普遍存在的。现在的质量部门,只有单纯的质量检验的部门,质量管理体系保持功能是不存在的,更不用说质量改进和完善功能了。对于产品的质量只依赖与检验,产品出现问题的时候,一般也只是追究检验部门的责任,从来不会追究生产部门应该负责的问题,其实最主要的还要看一看生产的流程和管理的过程。从这一方面找一找原因。   误区二:欠缺了科学的措施和方法  有些质量管理凭借的是个人经验和喜好行事,都是一些主观的因素,这种主观随意性太强烈了,其实要想做好质量管理,就要从科学的角度,采取科学的措施和方法。   误区三:忽视了质量管理体系的健全  不要一味的强调员工自己的改进忽视了质量管理体系的完善。一旦出现质量问题将问题归咎在员工的自身原因上,就会导致无辜员工产生消极抵触情绪。这样更加不利于企业的发展。质量管理体系系统本身还存在很多的漏洞和缺陷,作为企业要不断的完善,跳出误区,争取将企业做大做强。  质量在企业生产管理中占有的位置是举足轻重的,严重的说质量问题关乎企业的生死存亡,企业要严把质量关,完善企业的质量管理体系。这是不容忽视的。 分享:冠卓咨询说明:转载请注明“精益”
2017 - 03 - 16
六西格玛过程能力分析需要明确的要素 六西格玛过程能力和过程绩效分析是评价过程满足预期要求的能力及其表现的方法。过程能力分析在六西格玛DMAIC项目中十分重要,它是评价过程基线及改进方向和目标的重要工具。因此,过程能力分析是测量阶段的一项重要工作。 一、在着手过程能力分析时,精益生产咨询专家认为必须明确如下要素:  1、过程输出特性  这是项目工作从界定阶段就已明确的。  2、对过程输出特性的要求  在进行过程能力分析时,必须识别并明确顾客(内部的或外部的)对过程输出特性的要求,包括目标值和规格限或容限。通常将规格上、下限记为USL和LSL。对制造过程来说,识别目标值和规格限是比较容易的。因为工程上对此一般都有明确的规定。但对非制造类的过程来说,需要项目团队投入精力识别并明确这些要求。  3、抽样方案  不同的抽样方案,反映了过程的不同情况和状态。比如,在研究过程的短期能力时,抽取的样本应尽可能仅受到随机因素的影响。  4、过程是否稳定或具有可预测的分布过程能力分析的假设前提是输出服从正态分布。因此,过程应是稳定或统计受控的。对那些非正态分布的情况,应进行适当的坐标变换,将其转换为正态分布的情况。 二、确认上述要素的基础上,运用统计工具展开的  六西格玛过程能力分析就是在确认上述要素的基础上,运用六西格玛统计工具展开的。为此,我们定义下述概念:  过程短...
2017 - 03 - 15
加强安全管理的方法 班组建设是企业进行安全生产管理的基础,因此,做好班组建设非常重要。班组建设工作必须常抓不懈,不但要搞好队伍建设,还要进行安全管理文化建设。   1.1选好班组带头人  班组长是企业基层组织的工作核心,是各项生产任务的直接组织者和执行者。他们负着对班组的日常生产和行政工作进行统一指挥、统一安排的重责,是安全生产的基层组织者和责任人。班组长必须具备为人正直、廉洁奉公、诚恳热情、业务技能熟练、安全意识浓厚,对待工作具有奉献、敬业及创新精神。班组安全生产管理,危险性最大的莫过于班组长责任心不强,安全意识淡薄。班组长要牢固树立“安全第一,预防为主”的指导思想,带领班组全体职工为实现“安全、优质、低耗、高效益”的目标努力完成生产任务。 班组长在抓班组安全工作中除切实加强班组建设,提高班员安全素质外,还要有三种意识。  (一)要有超前意识。所谓超前意识是指班组长对班组建设安全工作要有预见性、敏感性、超前性。如果班组长没有这种超前意识,就抓不住安全工作的要害。班组长一要吃透上头,弄清上级对安全工作的要求,把握安全工作方向;二要吃透下头,要掌握班组的安全状况,分析班组成员的思想动态,注意情绪变化,对容易发生事故的岗位、工种心中有数。  (二)要有监督意识。一要加强对周围环境和设备状况的监督,一旦发现隐患要及时处理,把事故消灭在萌芽状态。二要加强对本班人员上岗前...
2017 - 03 - 14
六西格玛管理是否适用于服务行业? 六西格玛管理有以下五大特征  ■ 关注客户声音 ■ 关注财务收益 ■ 关注流程和输入 ■ 关注数据驱动 ■ 关注团队精神服务业视同为第三产业。在国民经济行业分类中包括除了第一产业、第二产业之外的外的其他行业。第三产业包括:交通运输、仓储和邮政业,信息传输、计算机服务和软件业,批发和零售业,住宿和餐饮业,金融业,房地产业,租赁和商务服务业,科学研究、技术服务和地质勘查业,水利、环境和公共设施管理业,居民服务和其他服务业,教育,卫生、社会保障和社会福利业,文化、体育和娱乐业,公共管理和社会组织,国际组织。 六西格玛管理方法是否适用于服务行业呢? ★ 关注客户声音客户满意度最大化是六西格玛的宗旨,只有客户才能决定一个组织的生存和发展,六西格玛将客户分成两类客户,一种是外部客户,通常是指产品和服务的消费者、使用者、采购方和受益者;一种是内部客户,通常是指组织内部的股东、经营者、员工、或下一道工序、下一个作业环节;其实不管是哪个行业都是服务业,我们都是在给内外部客户提供服务,也只有内外部客户的需求都得到满意了一个组织才能健康持续的发展,从这个层面上来讲,六西格玛的这种理念适用于任何行业、任何组织。 ★ 关注财务收益六西格玛项目有别于普通项目的最大特点就是关注组织的财务收益,六西格玛不等于六西格玛质量水平,也就是说不能一...
2017 - 03 - 13
品质管理与项目管理的矛盾如何解决? 品质管理与项目管理的矛盾如何解决?下面品质管理咨询专家给出自己的意见:   一、存在现状  奖优罚劣是公司管理的一种手段同时也是一种科学的激励方式,品质管理作为提升物业服务水平的一个重要手段,在物业行业被广泛运用,同时物业公司也把品质管理作为项目考核的重要手段之一,但往往在现实运用中由于品质管理办法和手段的不一以及员工对品质管理的错识等因素,造成了品质管理部门和项目管理之间有了“血海深仇”。品质管理部门去质检在项目上不受待见,项目员工觉得品质管理人员是对项目“挑刺”,表面看风平浪尖,其实“面和心不合”,双方之间产生了很多隔阂,不利用公司整体发展。   二、问题根源  物业企业运用科学的考核办法进行项目品质管理根本目的是通过品质检查,促进物业服务水平的提高,从而提高物业服务满意度,最终提高物业服务收费率及经济效益。项目人员是物业服务的执行者,品质管理人员是物业服务执行者的服务者。造成两部门矛盾和隔阂的原因有以下几点:  1、考核制度和办法存在问题。单一的考核办法不能得到被考核者的认可,但又无法改变,只能“顺从”,所以从认识上就已经与目标背道而驰,再加上考核牵扯项目管理者的自身经济利益,没有综合、科学、公平的考核办法, 不但不能提升服务品质,反而更不利于公司团结发展。  2、自身定位错误。各部门对自身在企业发展的定位错误...
2017 - 03 - 10
使用六西格玛流程图应注意的问题 对六西格玛流程图的解释和分析,企业都是假定流程图反映了工作环境下的实际过程,但实际中往往不是如此。应该注意避免的一个重大缺陷是:未能将过程的真实情况形成文件。不能反映过程的真实性是由许多潜在因素造成的,如:  ①原过程的设计人员绘制的流程图只代表他们所设计的过程、而不是已经形成的实际过程;  ②由于怕被要求对不合理行为做出解释,因此,作为团队成员的经理们不愿意画出明显不合理的那部分实际过程;  ③循环被认为是小事且不可避免的,所以一些循环要么是被忽视了,要么是团队未用文件表示出来;④团队成员确实不知道该过程如何运行(在许多情况下只有工作者知道)。 要避免这些问题,团队应该:  ①意识到缺陷的存在,并认识到不反映实际过程的流程图是没有用的;  ②只做出绘制实际流程图的承诺,而不涉及其产生的后果;  ③直接观察该流程,并将观察结果以文字反映在流程图上;  ④设法获得工作者的支持以制作流程图,或评审其准确性。   流程图的使用可贯穿质量改进和解决问题的全过程。在六西格玛改进项目中,流程图可用于如下四个阶段:  1、界定阶段  ①识别过程中的变更机会;  ②开展对劣质成本的估计;  ③界定团队要研究的问题的范围;  ④项目改进团队的组成。  2、分析阶段  ①做出关于根本原因的推测;  ②做出收集数据的计划;  ③讨论进行数据分...
2017 - 03 - 10
品质管理存在的缺陷 实行品质管理的企业普遍提升了企业的竞争力,但也只有少数的企业达到了预期的高度,我国在品质管理工作上依然存在很多缺陷,其中既有企业本身的原因,也有整个大环境的原因。自20世纪八十年代起,随着世界各国的经济发展,制造业也逐步迈向了智能制造时代。强烈的市场竞争刺激着各家企业不断创新,不仅在制造技术上有所突破,在产品质量这一问题上也得到了各行各业的肯定与重视。纵观我国这些年的品质管理工作,不得不承认我国对于品质管理的认识确实落后于制造业强国,但是在引进美系、日系等成功的品质管理理念以后已经有了很大改善。  当今竞争日益激烈的情况下,品质管理越来越受到企业的重视。实行品质管理的企业普遍提升了企业的竞争力,但是也只有少数的企业达到了预期的高度,我国在品质管理工作上依然存在很多缺陷,其中既有企业本身的原因,也有整个大环境的原因。    没有找到合适自己的品质管理方案    我们要明确一点:一套好的质量管理方案,不是最好的,而是最适合自己的。一些大型企业劳民伤财(如ERP),只为了制定所谓的品质管理方案,但其实它并不适合自家企业,硬要这样做甚至影响原有流畅的工作流程,品质管理工作效果不明显。    忽视企业基本素质,造成了执行力不够    我国制造业企业不重视对于员工质量意识的培养,常常因为企业内部制度漏洞、人员意识差、流程不合理、领导不重视、部门利益、个人利益等等原...
2017 - 03 - 09
六西格玛团队分析方法 六西格玛管理的分析阶段是DMAIC各个阶段中最难以预见的阶段。六西格玛项目团队所使用的方法将在很大程度上取决于所涉及的问题与数据的特点。在这个阶段中,DMAIC团队应详细研究资料,增强对过程和问题的理解,进而识别问题的原因,使用各分析步骤来寻找“问题根源”。 有时,问题的根本原因是显而易见的,此时,团队能很快通过分析找到;有时,影响问题的原因很多,而且非常复杂,多年来许多人都根据他们习惯的方法去做工作,而没有考虑和证明其合理性。当这种情况发生时,团队可能要花几周或更长的时间。使用各种工具和试用各种不同的观点去分析,才可能得出正确的结果。 DMAIC团队用循环分析方法来实现他们对原因的探索。这个循环从数据的测量开始,通过对过程的分析,提出对原因的初始推测或者假设;接着收集和关注更多数据和其他看得见的证据,对这些推测或者假设做出进一步的判断;分析循环继续进行,各种假定不断地被确认或被拒绝,直到真正的问题根源通过严谨的数据分析被明确识别出来。 分析步骤中最大的挑战之一是正确使用工具,能够用简单工具找到根本原因,就不用复杂工具。有时原因是深藏而不易识别的,有时问题与其他较多因素相关联而被纠缠混杂在一起,这时就需要用到更高级的统计技术或其他管理技术来确定和验证根本原因。 统计、分析方法将有助于团队除了使用常用的图示工具以...
2017 - 03 - 08
物业公司的精细化管理 有句话叫“细节决定成败”,也是现今比较流行的,作为物业管理行业高低优劣的区别在于细节的管理。细节的管理在于将管理覆盖到每一个环节,控制到每一个细节,规范到每一项操作,精确到每一项数据。这就提到了精细化管理。 物业管理行业的一个特点是所管理事务的繁杂、琐碎,管理于物,服务于人。物业管理关系到人的生活质量,大事不少,小事更多,事事不可忽视,因此要在总体上把握好管理服务质量,就不可忽视细节管理。这一观点已被业内人士所认同。但对精细化管理是一个仁者见仁智者见智的问题,很难形成统一,因为各管理区域有不同的特点。通过业内精益生产管理人士的总结以及向其他行业的借鉴,精细化管理的具体方法可以归纳为“八化”。1、细化:细化是精细化管理的基础,要求找出目前公司管理中存在的不严谨、不规范、不精细的环节和做法,再具体采用有针对性的具体方法措施予以完善。具体实施措施就是一个领导乃至员工“做什么”、“怎么做”,“做什么”关键在于工作模块的建立,让每个人都知道在何时、何地、何种情况下的工作内容,比如把一个人的日、周、月、年的工作制作成模块,让该人执行。怎么做关键在于指导,对于人来说,每个人的脾气秉性不同,对于物来说,性能、作用都不一样,利用不同的方法去解决处理。    2、量化:科学的管理要求有科学的计量,目标的制订、工作业绩考核,需要通过具体数字来进行量化,“差不多”...
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