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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2017 - 06 - 14
如何做好服装品质管理? 一、质量的重要性  “质量是企业的生命”,这是众多企业品质管理者用经验或教训总结出来的结论,大家已深信不疑。这句话的大概意思是:产品质量没做好的话,最终就会被消费者拒绝和被市场淘汰,企业产品卖不出去,企业就会倒闭关门,所以,质量好坏事关企业生死存亡,是企业的生命。  从另一个角度去看,质量的重要性也不容忽视:因质量问题而返工不仅影响生产进度,更严重的是影响了员工的工作情绪,从而会导致更多问题的出现,生产进度就进一步受到影响。生产进度跟不上又直接影响货期,从而影响销售甚至导致丢单,那么工厂就谈不上创造利润,没有了利润我们的工资哪儿来?那么质量不仅关系到公司的兴衰,也关系到我们的切身利益。二、如何控制好质量  要想控制好质量首先要树立品质管理的观念:质量是做出来的,不是查出来的!  1、事前教育(预防)  从源头上控制,重在事前教育,我们生产管理人员在仔细审阅工艺制单、核对样衣的过程中,已对款式工艺熟记于心,在产前会过后针对工艺难点,也有了解决方法与措施。那么我们再组织小组产前会议,将我们所知的一切及时传达给我们基层员工,并结合各款具体的工艺要求及公司的产品质量要求,作一个详细的说明,要让大家都能明白:什么是正确的,什么是错误的,以及做到什么程度为合格,做的不合格会有什么惩罚等,这就是事前品质管理教育。  2、事中纠正  员工有了目标后,有的会去努力达...
2017 - 06 - 12
VSM之第二步 现在,有个打通任督二脉的利器 — VSM,明确的方向 — 100% 增值、单件流、零缺陷。 接下来,你要干什么? 要冲锋陷阵,要经历最痛苦的变革的开端,前方等着你的是财狼虎豹,而不是锦旗颂歌。 有人会质疑:你太夸张了吧?  VSM不就是一帮人去现场说说笑笑的一起画一张图吗?晚上下班后,还可以一起下馆子发一通牢骚,然后去KTV狂吼一番,多爽呀!曾经,也有很多同行跟我说:精益其实也能很快乐的,不是也有很多人提出什么“快乐精益”吗? 尼采在做人性分析的时候指出:人天生是有奴隶性的(Slavishness),在面对困难(Suffering)的时候,人本能的会表现出逃避困难(Anti-suffering)的三种奴隶特征,即无价值的勤劳(Mechanical Activities)、自我安慰的阿Q精神(Petty Pleasure)、寻找群体的快感(Herd)。这三点奴隶性,鲁迅先生在他的作品中也形象的阐述过。 在我们工作的公司里,这三种奴隶性几乎无处不在:是不是有很多人每天加班加点的忙碌于公司的每个角落(Mechanical Activities),但是,很多时候忙碌只是无能的一块遮羞布;在遇到问题的时候,是不是有很多中层因为自己充当了一个及时的“消防员”而沾沾自喜(Petty Pleasure),然而同样的问题第二天继续出现;是不是也...
2017 - 06 - 12
VSM之第一步 怎样开始开展VSM活动呢?给你一张白纸、一支铅笔,让你站在轰鸣繁忙的车间中,你该如何下笔,从何处下笔?同一个工厂,不同的人站在其中,看到的是不同的现象、不同的问题:生产主管发现有些工人在偷懒;物流经理看到Milk-run小车未能按照时刻表将物料送达投放点;总经理往往只关心那么五彩斑斓的目视白板…... 所谓“屁股决定大脑”,所在位置不同,自然其关注点也会大不相同。那么作为一个团队,怎么去共同认知、观察公司中正在发生着的人、机、料、法、环,怎么去共同规划一个所有人都能理解并为之努力实现的未来呢? 首先,整个团队需要有一个明确的、共同分享的愿景(Vision)。这个愿景应该是发自团队成员内心的追求,是公司整体及个人价值得以实现的愿望。很多公司都自称有愿景,并且请咨询公司做出很精美的图文,挂在公司最醒目的位置或者总经理的豪华办公室中。可是,这些愿景能不能被所有员工理解,并转化为内心愿望,进而指导所有员工的日常的认知及行动? 迈克•鲁斯(Mike Rother)将愿景定义为指导公司一切认知、行动、决策的长期理念(Long-term Philosophy)。大野耐一更是具体形象的将这一理念描述为:所有我们要做的事,就是一直关注着从接到订单到收到客户的付款之间的这个时刻表(如下图),并且尽一切努力通过消除不增值的浪费去缩短这个时刻表。如果把这个愿景...
2017 - 06 - 09
精益生产与六西格玛有哪些区别? 精益生产和六西格玛两种生产模式都蕴含着追求完美的文化:精益生产以“尽善尽美”为目标;六西格玛提出的六西格玛标准也是一种近乎完美的质量目标。但两种生产文化起源不同,从而两种模式操作层次有许多不同。精益生产起源于日本的文化环境,而六西格玛起源于美国的文化氛围。欧美人的思想注重于逻辑分析,质量管理受泰勒管理思想的影响,强调专业化,质量管理由质量管理技术人员来完成,也就是专业技术人员制定技术标准、操作标准,操作人员按标准遵命干活。东方文化强调集体,寻求合群,注重寻求集体、社会的认同。日本专业化不强,连技术人员也在一个企业中轮换在设计、制作、质量管理等各种部门工作,他们强调以人为本,充分调动人的积极性。  直接目标  精益生产:(1)消除一切浪费,降低成本、(2)缩短流程周期,增强响应能力  六西格玛:(1)消除变量,增加价值、(2)优化流程,提高质量   关注焦点  精益生产:价值流、问题、工具方法、5S现场管理、准时生产、快速换模、Kanban、基础IE、并行工程、目视管理、自动化、平准化、TPM、约束理论、持续改进、面向可制造性/可装配性设计、价值工程和标准化作业等。  六西格玛:分层法、散布图、排列图、因果图、关联图、系统图、亲和图、矩阵图、短阵数据分析法、过程决策程序图、SIPOC图、QFD、FMEA、DOE、SPC、测量系统分析...
2017 - 06 - 08
“如何做好班组长?“心得体会 一、班组长在企业所处的地位和作用  班组是企业的细胞。现代企业的三大要素:设备、人员、管理是企业发展的三大法宝。从人力资源 的角度来讲,企业的领导 层又可分为三层:决策 层领导、中层领导、班组长。班组是企业全部工作最终的落实点,班组长则是班组最直接、最重要的管理者,起到一个兵头将尾的作用,班组长在企业中的位置和作用是十分重要的,班组长的管理水平和技术能力对企业有着举足轻重的影响,企业的发展离不开班组长的智慧和才华。 二、一个合格的班组长应该具备的条件  如何做好班组长?当好一个合格的班组长应该具备很多方面的条件,主要体现在这些方面:有较高的文化水平、较宽的知识面,较强的专业技能、较好的组织协调能力,还要有一定的领导决策能力,政治素质和涵养更是不可或缺的,没有这一条,本事再大、水平再高、也不行。  具体讲,作为班组长,一是要有集体荣誉感,有进取心。班组长要团结同志,带领全班人员努力开拓进取,没有责任感是不行的,责任心不强也是不行的。二是要掌握较宽的知识面。“打铁先需自身硬”。作为班组长没有过硬的技术是不能服人的,要利用业余时间多学习,工作时间多,遇到问题多思考,日积月累,积少成多,把自己锻炼成本专业的专家,处理问题的行家。三是班组长要掌握一定的管理知识。班组长除了带领全班人员做好日常生产运行、设备检修外,还必须做好班组的日常管理工作,...
2017 - 06 - 07
5S管理之困惑:你被下属“欺骗”了吗? 随着个人推行“5S”管理经验的逐渐丰富,特别是在本单位创新推行“微信图片工作法”开展“5S”工作初期,现场改进明显,自己不免“沾沾自喜”,自认为找到了管理的“诀窍”,“5S”管理,“So easy!” 老大来短信了,“最近现场怎么搞的,退步这么明显!” 早晨,坐在办公室,我正在翻看班组长给我发的“5S”微信汇报图片,心想“不错,不错,一切尽在掌握中!” 突然,老大微信我“最近现场怎么搞的,退步这么明显!”,紧接着,“砰、砰、砰”,十几张图片发过来,我一看图片,顿时懵了,图片上全都是问题,我再看看班长发给我的图片,全都没问题,突然,我明白了,我“又”一次被下属“欺骗”了! 一切都是“信任”惹的祸! 多年的经验告诉我,我“又”一次陷入了“信任”下属的误区,导致被下属“欺骗”了。记得刚毕业参加工作的时候,在推行“5S”的初期,总是单纯的认为,工作只要安排了,下属就会执行好,而且会坚持执行好,很少去落实,结果是下属根本不按你的要求去执行,明目张胆的“欺骗”你!“5S”工作推行举步维艰! 这一次,自我感觉良好,认为已经推行到“素养”阶段了,可以“信任”下属了,结果“又”一次被下属“欺骗”了,当然,这一次,下属是选择性的,有所保留的“欺骗”,我关注哪,他们就把哪做好,图片也专门找一些标...
2017 - 06 - 06
六西格玛管理方法的特点 六西格玛管理方法之所以能被诸多国际一流企业所追捧和使用,是因为其在众多实践过的企业中得到证明,这种先进的管理方法有显著优越性,而且经证明是行之有效的。六西格玛管理方法,简单的说,它的基本思路就是:以数据为基础,以顾客为中心,以流程为核心,采用DMAIC方法,运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素,又称关键质量特性,然后通过测量评估目前的质量水平,分析出与标杆间的差距,采取措施改进流程,从而消灭问题,并保持质量改进绩效。它的主要特点是: 一、以数据为基础,注重量化管理  六西格玛管理注重量化,强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始,就要求必须充分收集数据,分析清楚目前现状水平,同时找出标杆水平,明确定义顾客的需求,确定合理改善幅度,从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此,测量、分析、改进、控制,每个阶段都注重“以事实为依据”,对相关数据的进行收集、测量和分析,利用因果矩阵找出关键因素,从而进行有针对性实施改进和控制,以达到对过程和产品的改进。  二、以顾客为中心,充分关注顾客  六西格玛管理所进行的质量改进,都是从顾客的需要出发,强调关注顾客呼声,顾客既包括内部顾客,也包括外部顾客。顾客需求不是静态的,而是动态的,因此应该动态地定义顾客需求,对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈,并通过顾...
2017 - 06 - 06
生产成本管理中存在的问题及应对策略 1.观念上,重视产量生产,忽视建立车间生产成本管理责任控制制度  一些生产企业的管理者认为,只有增加产品数量,企业才有增加财富的基本条件。而且,在市场销路畅通、产品供 应求时,这种观念更为强烈。在车间生产成本管理上,车间没有明确的成本责任控制制度。有的企业仅执行一级核算,车间未建立成本责任中心,未制定与成本相关的考核指标,缺乏自下而上的日常成本控制手段,这为成本管理工作埋下了隐患。在实际生产中,企业也往往为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制,使得领料审核不严、备件更换频繁、材料物资消耗增加,冈此出现产量增加、成本也升高的情况。一旦市场形势发生变化,则会形成生产越多亏损越多的严重后果。 2.方法上,车间生产成本管理缺乏科学管理,不能起到有效控制作用  现代成本会计的7个职能,也即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核,它们之间环环相扣,缺一 可。成本预测是成本决策的前提,成本计划是成本决策的依据,成本控制是实现成本决策既定目标的保证,成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。但在实际操作中,往往仅编制计划控制,缺乏对生产成本的事中控制和事后考核。即使事后反映,却没有相应的措施对出现的问题及时加以调节和控制,因此目前的成本管理要求仍然无法得到满足。   3.人员组成上...
2017 - 06 - 06
5S管理中容易出现的问题及其解决办法 5S管理易出现的问题:1.掌握了5S现场管理法的基础知识,但是尚不具备推行5S活动的能力。这种“病症”的表象就是,企业在现场只有几条标语,没有相应5S管理制度和稽查活动,期待5S能自动产生效果。这些企业往往是在参观或了解其他企业实施5S活动后,发现5S活动极大地提高了现场管理水平,于是回到工厂也挂几条横幅、宣传画,接着在大会小会上强调一下,颁布几条条例,然后便坐等5S产生效果。这种企业只是掌握了一些基础的知识,尚不具备推行5S的能力,他们实施的所谓5S活动,会随着标语逐渐陈旧、破损、消失,而逐步消失殆尽。这种现象在很多企业中普遍存在。 2.有实施5S管理活动的系统措施,但没有形成系统的工程。在企业里负责推行5S的一般是生产部门,因为生产部门现场管理的好坏与工作成果的质量直接相关。因此在许多企业,只在生产部门导入5S活动,其他部门则置身事外,都抱着“让他们去搞吧”的心态,认为5S只是生产部门的事。其实,生产部门实施5S,也需要其他部门的支持,5S活动更需要团队的协作。5S管理非常严谨、繁琐,没有团队的合作,没有上下同心协力,结果只能是昙花一现。 3.有具体的5S活动,但无成文的管理制度,没有方法和步骤。许多企业实行5S活动时,都忽略了制度的建设。制度是企业内部的“法律”,有了明确的书面文件,员工才知道哪些可以做,哪些...
2017 - 06 - 05
加权平均周期时间 在混流生产中,一条生产线需要生产不同种类的产品,每个产品在各个工站的周期时间又不相同,此时拿单个产品的周期时间(CT,Cycle Time)与节拍时间(TT,Takt Time)进行比较就没有意义。 加权平均周期时间 (AWCT, average weighted cycle time)综合考虑产品组合中的每种产品的数量和它们各自的周期时间。将产品族中的所有产品作为一个整体进行考虑,有助于我们确定产品族周期时间是否超过节拍时间。 加权平均周期时间=∑(周期时间x 产品需求)/总产品需求 比如,空压机装配工序同时生产三种产品,其周期时间及产量如下表所示:则:加权平均周期时间=((99x3)+(86x7)+(83x18))/(3+7+18)=85.46秒 分享:冠卓咨询说明:转载请注明“精益”
2017 - 06 - 05
精益是一个骗局吗?亲爱的现场教练:精益是一个骗局。最近两年我们请了顾问协助我们进行“精益转型”,他们所做的一切就是不断给我们的团队施加压力要求更多产出,他们还说,如果没有成功的话是因为我们不够努力。我看了很多精益书籍,我觉得像你们所说的“尊重”就像一个烟幕弹,让顾问们可以在不解决公司深层次问题的情况下,迫使团队提高产出。我明白你在说什么,但我并不打算和你争论,因为我能非常清楚地想象到这样的情况。但在我们进一步讨论之前,需要搞清的第一个问题是:你真的是在做精益吗?还是有人打着精益的旗号向你兜售过时的泰勒主义? 以下是评估你的精益转型计划是否“精益”的三个核心准则: 1. 我们有多么认真地将价值回馈给客户?精益战略是通过消除系统中的浪费(从工程、设计、供应链到工作站的流程中存在的七大浪费)来提升整个供应链的价值,以便将其回馈给客户。经验法则以三分之一来表示:1/3的额外价值给客户,1/3我们自己保留,1/3给为改进工作做出过贡献的供应商们。 2. 我们有多么坚定地在整个供应链中拉动价值?即时拉动系统是一种将整个运营(跨边界协作)与(均衡的)实时的客户需求保持一致的装置。通过缩短横跨价值链的时间周期,在系统中产生一个创造性的张力,让大家在正确的时间以正确的顺序向内部客户(然后是最终客户)提供良好的部件,然后解决由于这种拉力引发的所有问题。 3. 我...
2017 - 06 - 02
如何规范品质管理? 品质管理问题不在于问题的本身,而在于做事情的人,在于做事者的思想和态度。解决质量问题是管理者必须面对的难题之一。质量问题是不可避免的吗?出现质量问题怎么解决。  目前中国的所有的管理者都面临着同样的“质量问题”——无论你是政府官员或公务员、医院院长或科室主任、大学校长或院系主任,还是科研机构的负责人、电台电视台的负责人、会计师律师事务所的负责人,甚至公园和博物馆的负责人。  作为管理者,你都必须要去思考如何提升我们的工作质量、组织管理质量以及个人和家庭生活质量的问题。无论你是否了解质量,是否愿意理解质量,它都时时刻刻影响着你的言行和思维,尤其是你的重大决策!  生产企业没有合格的产品质量迟早要走向自取灭亡。有了产品质量,没有配套服务,没有办法把产品交到顾客手中,这样的企业也没有生命,但他至少不会背骂名。那么品质管理如何才能规范呢?提出以下三点:一、 严控各个生产服务环节  严格控制每一个环节,比在一个环节反复控制要有用的多!生产企业产品质量是从设计、工艺开始的,从原材料、标准件、非标件的采购开始的。生产可控的环节很多,不可控的因素多在企业之外。控制好每一个环节不出差错,做到流程规范化、生产标准化,成品最终才能合格。服务型企业,在方向正确、目标明确的前提下,做好细节最重要。有了这么多前提,才可以说细节决定成败。  二、 坚持顾客满意的质量成本原则  顾客...
2017 - 05 - 27
使用六西格玛来解决公立学校系统的问题 在所有六西格玛的创新应用中,没有比科罗拉多州正在使用的方法更令人感兴趣了,就是把六西格玛应用在公立学校系统的各个方面。 这些方面包括任何一个学区的核心-教室。  二年前,商人吉姆.威格尔,担任美国科罗拉多州桑顿区亚当斯县12学区的学校董事会主席,给他的董事会成员带来一个不同寻常的假日礼物。每个成员都收到一份由彼得潘德,罗伯特纽曼和罗兰卡瓦纳夫联合编写的麦格劳希尔2000版本六西格玛方法书籍的复印本。他们的假期任务就是阅读这本书并准备在来年首次董事公议上进行讨论。威格尔的公司主要生产花岗岩台面并实践过六西格玛,因此威格尔深知这个方法理论对提高生产工艺的的潜力. 但他知道说服学校董事会和教学人员相信六西格玛的价值是非常困难的。尽管大部分人员理论上同意这种方式方法可以适用于任何一种工艺,但是当谈及到应用于教育方面,他们却很少信服。然而他们同意可以在培训项目和可以承担这次挑战的顾问人选上进行研究。任务并不简单,目标是把六西格玛应用在学区的每个方面。第一个困难是找到一个在公立学校系统工作服务的顾问. 在经过一些调查及失败的尝试后,彼得.潘德同意作为学区工作的顾问。他进行了管理层培层和向学校领导展示了六西格玛如何改善学区的工作。   将老师们的怀疑转变为兴趣  这位顾问对学校全体职员(包括老师们)所做的最重要的事就是将他们的怀疑变成了兴...
2017 - 05 - 26
品质管理体系审核过程中有哪些风险? 品质管理在ISO19011中新加入了风险的概念:风险是指不确定性对达到审核目标的影响!我们要识别风险,规避风险,这有这样才能使得一次审核成功。下面梳理一下品质管理体系审核过程中存在的风险。1、地位不对等  品质管理审核方处于支配地位,受审核方处于被支配的地位,使得受审核方在整个审核 过程中很被动,这样地位不对等可能导致受审核方接受不公正的审核结论。所以审核方和被审核方不是支配和被支配的关系,还有的就是被审核方是审核方的“顾客”顾客就是上帝,这样整个审核流程被受审核方主导也会导致不公正的审核结论。  2、是审核过程中抽样的随机性和不确定性  品质管理在审核过程中,大多的审核证据是采用抽样的方式得到的,也就是说审核证据是基于可获得信息的样本,抽样是随机的,其实际情况存在着不确定性,由此带来一定的风险。  3、是审核的复杂性  不同的管理体系和管理活动因组织的不同而不同,审核员以及审核组能力的不足特别是专业能力的限制,例如品质管理在审核食品厂时,而我们的审核组对食品专业知识不理解或是理解的不透彻可能造成审核的充分性与有效性不够。  4、是受审核方的配合程度  为了认证通过或者出于其他某种目的,受审核方可能不愿意提供充分、必要的审核证据,更有甚者提供虚假的、处理过的信息等这些都会影响审核目的的达成。 分享:冠卓咨询说明:转载请注明“精...
2017 - 05 - 24
由质量管理转向生产管理要注意什么? 这是一个理念上的误区。这个误区导致了中国质量管理理论和实践的双重落后,也导致了实物质量的总体低下。  质量管理是什么?绝大多数人的理解,质量就是对物的把握与风险抉择。事实上,质量可以简单理解为对检查和管理二方面。检查是对物的,管理是对人及流程的。国内的教育,大体上搞质量等于搞检验。这也导致了国内大部分企业质量部门地位的低下与质量部门对问题处理能力与处理深度的薄弱。物的检查主要是事后,流程管理主要是事先;检查主要是物的判定,流程管理主要是对人的行为约束。检查是微观,流程管理是宏观。 下面主要讲一下宏观方面。早些年国内搞全面质量管理,“全员、全过程、全方位”事实上已经把握了质量管理的精髓。这个运动对提高当时国内低下的质量管理水平,确实起到了一定的作用。但从总体下说,还是流于形式的。关键是“全员、全过程、全方位”怎样去理解、把握与实施。从简单讲,可以这样认为,凡是对质量有影响的环节,都是质量部门应该涉足的范围,这个范围可就大了。如生产部门对计划调度的不合理,会影响质量的稳定性,这时质量部门应该及时插手去纠正。如技术部门对产品验证的不充分,质量部门就应该去(或要求对方)分析解决并纠正或提高。这要求质量部门有足够的地位与权限,也要求企业对质量部门有一个正确的定位。定位于检验职能,是无法全面履行其职责的。所以,质量经理的工作内容,实质涵盖...
2017 - 05 - 23
班组管理的6个小秘密 班组管理必须从大处着眼,小处入手,用精巧的“小手笔”,做出秀丽的“大文章”。但要达到这个目的,我们必须要下一番大功夫,主要从以下六个方面入手:定出“小规矩”;树立“小楷模”;开展“小竞赛”;开好“小座谈”;征纳“小点子”;执行“小惩罚”。 1、定出“小规矩”。制度管理是现代企业管理的方法之一,班组根据企业的发展战略和司规、司纪,联系实际,制定出相应的制度和管理措施,以此规范班组成员的思想和行为。  2、树立“小楷模”。在班组里选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”,用他们的言行举止感召人、鼓舞人,在班组管理和生产活动中起表率作用,给予精神和物质奖励。  3、开展“小竞赛”。运用好年轻人争强好胜的心理,不时搞些小型劳动竞赛,其实有时这些竞赛并不需要什么奖品,大家需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确,这样,不但能使技术好的员工由于强烈认知感而主动帮助后进,在生产中发挥更大作用,同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐,形成互帮互助、人人争先的好局面,带动了班组人员业务水平的提高。  4、开好“小座谈”。要想让企业精神深入班组,让企业决策变成员工的具体行动,就必须了解员工思想,同时让班组中每名成员坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以,不定时的把班组成员组织在一起,通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和...
2017 - 05 - 23
精益生产延续改进的7个方法 在价值流程图、精益生产远景图的指导下,流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义,使员工十分明确实施该项目的意义,持续改进生产流程的方法主要有以下7种:  (1)精益生产消除质量检测环节和返工现象如果产品质量从产品的设计方案开始,一直到整个产品从流水线上制造出来,其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证,那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此,必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程,也就是说,从产品的设计开始,质量问题就已经考虑进去,保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装,从而避免生产流程中可能发生的错误。消除返工现象主要是要减少废品产生,严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等),找出根源,然后彻底解决。 (2)精益生产消除零件不必要的移动  生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源,在按工艺专业化形式组织的车间里,零件往往需要在几个车间中搬来搬去,使得生产线路长,生产周期长,并且占用很多在制品库存,导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局,把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排,并且做到尽可能的紧凑,这样有利于缩短运输路线,消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动,节约生产时间。   (3)精益生产消灭库存  在精益生产企业里,库存被认为是最大的浪费,因为库存会掩盖许多生...
2017 - 05 - 22
家具公司5S管理的成功案例剖析 5S管理作为企业提升整体管理水平的基础性管理方法,主要是针对企业生产现场中人、物、管理方法等进行调整,以便发挥其应用的最大效能,为企业的管理水平提升创造条件。 一、家具公司现场管理存在的问题  某家具公司是一家拥有200多名员工的中小型家具企业,生产设备虽然比较先进,但在生产现场仍然存在着以下一系列不良现象:①厂房设施与现在的生产能力不相适应。厂房在兴建之初,厂房的原设计生产能力为1000万,现在的生产量却为4000万,很多产成品堆积在组装车间,不能及时入库,给产品的品质造成一定的影响。②通道不畅。通道不畅是许多工厂的通病,会使生产作业发生停滞现象,降低生产效率。③电线乱拉、物品摆放混乱。④边角余料处理不及时、木屑刨花堆积。在生产过程中,没有对边角料进行筛选,以待利用。⑤木材仓库管理不完善。该企业对木材仓库的管理很不完善,比较粗放。特别对原木材疏于管理,随用随拿,木材余料堆积混乱,数量不清。、   二、实施5S管理的方案  为使公司的基础管理工作更加完善,公司引进5S管理制度,旨在通过5S管理来提升企业的整体形象,提高员工、产品的品质。从2005年2月起开始实施5S管理,根据国内外许多企业5S管理实施的成功经验,家具公司实施5S管理通过4个层面的4个步骤来进行。这4个步骤是:高层领导统领阶段,5S实施策划阶段,教育培训阶...
2017 - 05 - 18
精益生产方式在生产线 精益生产近来引起大家的注意,本文从企业生产过程中经常遇到的问题入手,用精益生产方式分析经常遇到的问题,并提出相应的对策,是大家能够更深层的了解精益生产方式。   一、关于精益的简单介绍精益生产,简称“精益”,利用杜绝浪费和无间断的作业流程,而非分批和排队等候的一种生产方式。是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。 二、企业精益生产常见的问题:  1. 产品的生产周期远远大于交货期,不能准时交货。  2. 库存太高。  3. 公司的生产布局不到位。  4. 每一道工序上会造成等待的浪费。  5. 人员效率低下。   三、精益生产应对问题的决策  ①生产线,设备,布置,按工序流程进行设备种类配置,依据生产节拍的需求合理配置设备数量,设备布局型式以“U”字型为首选方案,作业方向应统一,设备间距尽量缩小。由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动,从而降低生产效率;由于动作安排不合理、工艺路线不合理,导致工人的搬运浪费,我们需在现场布局做一个大的改变,把A,B,C,D集中一间厂房,布置成一个U型布局,从而使搬运量为零,等待时间为零,入口和出口一致有利于实现拉动生产;...
2017 - 05 - 17
价值流(VSM)改进“5倍规则” 很多高管在执行改进时会用一个有趣的模式:第一次就做到完美并得到执行的整个结果,这是“改进的大爆炸”观点的一部分。然而随着精益的实施,你应该知遁你不可能在看到价值流的第一眼就发现所有的浪费。在你进行完第一个价值流改进的周期、换句话,经过18个月艰苦工作,研究价值流中的每一个工作步骤,找到初始计划的关键改进点然后就要重新开始。 你会发现价值流改进的第一阶段实际上,会引起显著改善。但是一些有趣的事情发生,这些改进同样使下一阶段的浪费目视化。所以如果你从头再来并且一步一步垂新记录新的改进,你通常会拿掉价值流剩余步骤的一半缺陷和时间。精益需要这样做很多次、不止一次。一个好的经验法则是,在你认为是精益前,计划研究价值流的每个过程至少五次(5倍)如果你意识到你需要计划做到这个水平的过程研究,你会希望企业支持你的精益改造的方式是完全不同的。 每一次重新研究使你到达一个表现的新水平并且它本身就是有利的。当你已经检查过每一个价值流五次,你通常会除去开始使用时90%左右的浪费,你会减少90%的错误和缺陷,减少了90%的为客户提供产品或服务的时间,减少了所需要的劳动力80%(是的,80% ),降低90%的事故发生率和人员变更率。 这些数字是令人很难相信,但是,实际已检查过价值流五次或更多次的一些企业已经取得了这些程度的改进。最重要的...
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