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  • 站、运营的培训需求
2017 - 08 - 08
品质控制   QC(品质控制):QC即英文QUALITYCONTROL的简称,中文意义是品质控制,其在ISO8402:1994的定义是“为达到品质要求所采取的作业技术和活动”。有些推行ISO9000的组织会设置这样一个部门或岗位,负责ISO9000标准所要求的有关品质控制的职能,担任这类工作的人员就叫做QC人员,相当于一般企业中的产品检验员,包括进货检验员(IQC)、制程检验员(IPQC)和最终检验员(FQC)。  品质控制基本知识  一、品质控制的演变  1.操作者控制阶段:产品质量的优劣由操作者一个人负责控制。  2.班组长控制阶段:由班组长负责整个班组的产品质量控制。  3.检验员控制阶段:设置专职品质检验员,专门负责产品质量控制。  4.统计控制阶段:采用统计方法控制产品质量,是品质控制技术的重大突破,开创了品质控制的全新局面。  5.全面质量管理(TQC):全过程的品质控制。   二、品质检验方法  1、全数检验:将送检批的产品或物料全部加以检验而不遗漏的检验方法。适用于以下情形:  ①批量较小,检验简单且费用较低;  ②产品必须是合格;  ③产品中如有少量的不合格,可能导致该产品产生致命性影响。  2、抽样检验:从一批产品的所有个体中抽取部分个体进行检验,并根据样本的检验结果来判断整批产品是否合格的活动,是一种典型的统计推断工作。  ①适用于以下情形...
2017 - 07 - 25
班组管理 班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映,是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理,有利于企业增强竞争力,改善生产现场,消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况,提高产品质量,保证安全生产,提高职工素质,对提高企业管理水平,提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。班组管理的范围及要求在不同性质的企业差别较大,下面以国有企业班组管理为例进行说明:  搞好班组建设、提高班组现场管理水平,应主要做好以下几项工作:  1)提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。生产现场管理是企业管理的重要组成部分,是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏,即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平,产品质量的可信赖程度,企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地,所以,提高企业的班组生产现场管理水平,是企业自身发展的需要。  2)营造良好工作氛围,为班组建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围,团队的合作精神。  3)加强民主管理。生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。  4)加强6S管理。在班组生产现场管理中,通过导入“6S”管理活动(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全),形成以班组管理为活动平台,以人的素养为核心因素,以整理、整顿...
2017 - 07 - 21
精益制造   精益制造有两种解释,一种就是“精益生产”,另一种是包含了目前流行的多种理论、技术,如及时响应(Just-in-Time,JIT)、约束理论(TheoryofConstraints,TOC)、精益生产及敏捷制造的概念,同时也与以减少错误为目的的六标准差(SixSigma)互相补足。精益制造主要专注在客户的增值项目上、减少生产的废弃物以及提倡不断改进生产过程的方法。  精益制造的14项管理原则  原则1:管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜  原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩  原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩  原则4:使工作负荷水准稳定生产均衡化  原则5:建立立即暂停以解决问题.从一开始就重视品质管理的文化  原则6:工作的标准化是持续改进与授权  原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏  原则8:使用可靠的.已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程  原则9:把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他员工从内部培养领导者,而不是自外部招揽  原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队  原则11:重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进寻找坚实伙伴,以长期互惠方式共同成长  原则12:亲临现场查看以彻底了解情况,现地现物深入了解并报告你亲眼所见的情形  原则...
2017 - 07 - 21
制造成本    从会计学的角度来看,对于“制造成本”这一概念,是相对于“完全成本”而言的。两者的区别在于核算成本时,对于“料工费”中“费”的核算口径的不同。    制造成本只包括服务于生产而发生的各种费用(一般指生产车间费用),不包括企业营业费用(在销售过程中发生的费用)、管理费用(为组织管理生产经营而发生的费用)、财务费用(为筹集资金而发生的费用)等三大费用,而是将这三大费用作为期间费用,计入发生当月的损益之中。    完全成本不仅包括了制造成本的部分,还将期间费用也纳入成本核算范围,即:完全成本=制造成本+期间费用。    制造成本是工厂主要的成本,但由于以往工厂成本控制是基于财务报表所提供的数据来操作,而财务报表只是作交税之用,并不能反映工厂实际的成本细节,包括七大浪费等管理不善成本(即质量、效率和资金占用成本等),因此管理者不能及时判断成本的控制点并作出有效的控制决策。    工厂产品制造成本由两个部分组成:    1)正常投入的料、工、费所构成的产品纯生产成本;    2)生产过程中所产生包括七大浪费在内的管理不善成本。    因此要降低产品制造成本,首先要控制管理不善成本。传统的价值分析存在局限性,表现在:把作业分为增值作业和非增值作业,强调控制非增值作业,但其忽略了增值作业也会产生管理不善成本这一事实,更无法处理这个问题。事实上,分析和判断作业的有效性不是看其是否增值...
2017 - 07 - 21
CELL生产   CELL生产是精益生产方式中的一种,通过此手段,公司可以尽可能小的成本来制造出一系列的满足顾客需要的产品。在CELL(细胞)生产中,设备、工装夹具、仪器等以标准化进行安排,通常10~20人为一个细胞,通过这种安排,生产线(小组)可以快速被复制(就像细胞一样可以复制),材料和零件能够以最小的搬运或延误完成流程。  CELL生产的名字来源于单词“CELL(细胞)”,精益生产CELL由生产流程中按设备排列的人力、设备以及工作站等组成﹐所有这些都是为了完成流程或流程的一段所要求的。譬如:如果某个特殊的产品需要在钻孔和最终完成前进行切割,CELL化就包含着完成按照此顺序安排的设备。  对生成CELL中的人力和设备进行安排,能够使得公司达成简单化生产两个总要的目的:单件流和弹性生产。  单件流:  单件流指的是当产品以顾客需要的速率通过整个生产流程时的一种状况。  和单件流相反的就是量产。虽然许多公司都很批量生产产品,但是那却导致了流程中的延误。在所有的批量产品都完成流程之前,没有一个产品能够先传送到下一个流程。数量越大,某一单个产品在流程之间停留的时间就越长。  批量生产会在以下几个方面降低公司的效益性:  1.延长了顾客订单的交期;  2.需要劳动力、能源和场地去存放以及搬运产品;  3.增加了产品被损坏或者破坏的可能性;  相反,单件流却能解决上述问题:  1...
2017 - 07 - 20
细胞生产 所谓“细胞式生产方式”,就是要使员工像人体内的细胞生产方式一样,不存在内部阻力及冗余生产,每一次的生产都是高效有机的结合。细胞式生产方式就是一套让劳动者拥有积极性和成就感的生产系统。细胞式生产方式,被日本主流媒体宣称为战胜“中国制造”的秘密武器。它是不同于传统传送带式流水线生产方式的第四代生产方式。上世纪90年代末期以来,日本佳能集团在生产管理方面引进这种方式并全面普及,帮助佳能集团在多品种、小批量的市场环境下,大幅度降低人力、场地、设备等成本,提升竞争力。制造业普遍采用的传送带式流水线生产方式将生产一种产品的过程划分为多个简单的工序,由较多的操作员分工完成、每个操作员只完成较少的一个或几个工序,他们排列在长长的传送带边上,按次序完成全部生产工序。细胞式生产方式与流水线生产方式完全不同,全部生产过程由较少的操作员完成,并且通常不使用传送带。与分工提高效率的看法不同的是,细胞式生产方式分工程度较低的模式在佳能等很多企业带来的是更高效率。(推荐阅读佳能电子株式会社长酒卷久先生创作的《佳能细胞式生产方式》一书)在佳能公司,细胞式生产方式以佳能的传统即“三自精神”(自发、自治、自觉)为基础,强调每个人面对工作的主体性,要求员工自我管理。细胞式生产方式就是一套让劳动者拥有积极性和成就感的生产系统。公司在经历了创业的激愤,过渡到持续发展阶段的时候,企业的气氛也随之缓和下来,...
2017 - 07 - 20
卓越绩效   “卓越绩效模式”该模式源自美国波多里奇奖评审标准,以顾客为导向,追求卓越绩效管理理念。它不是目标,而是提供一种评价方法。  “卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式,其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动,追求卓越的经营绩效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认,该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的典范。2001年起,中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上,启动了全国质量管理奖评审,致力于在中国企业普及推广卓越绩效模式的先进理念和经营方法,为中国企业不断提高竞争力取得出色的经营绩效提供多方面的服务。  一个追求成功的企业,它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效,并持续改进其业绩、取得成功。但对于一个成功的企业如何追求卓越。则“模式”提供了评价标准,企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法,不断评价自己的管理业绩走向卓越。  《卓越绩效评价准则》国家标准(GB/T19580-2004)于2004年9月正式发布。引进、学习和实践国际上公认的经营质量标准——“卓越绩效模式”,对于适应我国市场经济体制的建立和经济全球化快速发展的新形势,具有重要的意义。卓越绩效模式反映了当今世界现代管理...
2017 - 07 - 20
仓库管理   所谓仓库,就是指保管储存物料(包括原材料、半成品、成品、工具、设备等)的场所。仓库管理简明扼要的说便是指对于物料储存于仓库的管理。  人们往往把在仓库内堆放、保管物料等同于仓库管理。事实上这种看法是非常片面的,仓库管理的真正功能有:  ①料的分类、整理、保管。  ②物料的进仓、出仓管理。  ③物料财务一致,为决策部门提供真实会计资料。  ④供应生产、保障销售、服务企业赢利大计。  仓库管理是仓库功能得以充分发挥的保障,不可有任何的疏忽和大意。  仓库管理的原则和目标是:库容利用好、货物周转快、保管质量高、安全有保障。库容利用好。是指库房内货物的存放量大,库容利用率高。一般情况下,托盘货物堆码可以充分利用库容;货物周转快是指进出库货物的批次多,频度大,仓库的利用效率高;保管质量高是指库存货物在保管期内,不丢失、不损耗、不变质、不生锈、不腐烂、不变味、不虫咬、不发霉、不燃不爆等;安全有保障是指防火灾、防盗窃等方面不发生问题。  仓库管理业务方面:仓库管理的目的是良好地控制库存的保持水平,使库存既不会发生匮乏,也不会发生停工待料以及无法准时交货的情况。更重要的是,库存将会占用大量的资金,要避免存货数量的过多而导致资金积压、周转困难和增加利息,进而造成持有成本的负担。  仓库管理的基本工作,即是执行货物出入库动作和记录保管货物出入库存信息,如库存调整、库存移动、领/...
2017 - 07 - 14
三层结构与基本决策模式 制造系统的三层结构模型前文讨论的信息层在整个制造系统的结构层级中处于中间层,是连接上层和底层的重要层级。制造系统的上层结构、中层结构和底层结构共同构成制造系统的3层结构,如图1-2所示。其中上层为决策层,底层是物理层。决策层是制造系统的“大脑”,决定着整个制造系统运行的战略和方向;信息层是“神经网络”,传递和控制系统状态及其变化的信息;物理层是“执行系统”,执行和实现上层的战略决策与中层的控制指令。 物理层制造系统中的物理层不难理解,它是制造系统的实体部分,主要包括4M1E所描述的实体、生产运营的过程与事务以及组织结构等。物理层是制造系统客观存在的基础,它可以直接影响信息层和决策层的形式和性质。决策层和信息层决定着物理层的结构,而且不断地对物理层进行改造和重塑。物理层与决策层之间没有直接的关联,它们之间是通过信息层进行联系。 制造系统的物理层结构在历史上发生过一次重大的变革,即福特公司的流水线。生产线与生产过程作为制造系统物理层最重要的组成部分被彻底改变了。其实对比PEC模型,物理层与能量系统有部分的对应关系。企业在规划和布局制造系统物理层时,应尽量考虑能效比、轻量化、模块化和敏捷性。 信息层关于制造系统的信息层,前面我们已经介绍了它的基本概念。概括地说,它主要反映系统的模型信息和过程的控制信息。系统的模型信息反映制造...
2017 - 07 - 14
制造系统的灵魂-信息层 在进一步讨论制造系统的结构和原理之前,我们必须先澄清一下“系统”是什么?系统的定义是两个以上的相互联系相互作用的要素构成的整体,并且具有特定的结构和功能。简单地说,系统就是一个整体,只不过这个“整体”必须具备一定的前提条件。首先,这个“整体”是由两个以上的要素构成,而且要素之间必须有相互联系和作用的关系。其次,它必须具有特定的内部结构,没有内部结构的“整体”不是系统,因此路边的乱石堆就不能成为一个系统。另外,系统应具有特定的功能。功能是系统存在的意义。 那么什么是制造系统呢?如果套用上面系统的定义,那么制造系统就是制造的整体,而这个整体也具有一定的前提条件。它由众多的制造要素构成,这些要素之间存在着各种形式的联系和相互作用,其内部具有多种形式的特定结构和连接。制造系统一定具备制造产品和服务的功能。这样的定义和解释就可以让我们完全认识制造系统了吗?答案当然是否定的。从系统论的角度来定义制造系统再加上PEC系统模型,依旧不能让我们彻底掌握制造系统的内在规律和运行机理。我们还需从更深的层次来认识这种极度复杂的人工系统。 制造系统的状态是其内部结构和运行机理的外在表现。因此如果我想要更深入的了解制造系统,就必须先分析出它的各种状态。那么如何确定一个制造系统的状态呢?制造系统的状态一般包括存在状态、运行状态、能力状态。这就像我们如何确定一...
2017 - 07 - 11
生产线平衡概述 1913年,福特汽车引入流水线生产方式。老福特“让所有人都能开上汽车”的梦想逐渐成为现实。 流水线为什么有这么大的生命力呢?因为它实现了作业细分。之前,汽车工业是纯粹的手工作坊,所有入行的学徒都要经过28个多月的培训学习才能掌握一辆汽车的生产过程。而每装配一辆汽车要700多个人工时,一个人日夜工作不休息一年也就生产12辆汽车,只有高级技工才能生产汽车。而流水线的出现颠覆性的改变了汽车行业。流水线把汽车的组装过程分为若干子过程,接着再细分,每个人负责其中很小的一部分。作业细分的结果是劳动者只要很短时间就能掌握岗位技能,大大降低了劳动者的学习时间。在每个子系统,可以更方便的发现浪费,提高劳动效率,从而实现整体效率的提升。现在,每装配一辆汽车只要90多个人工时,生产效率提升了8倍多。 随着工业的发展,很多行业都导入了流水线生产方式。而一条流水线上,我们经常听到下面三种声音:出现上面声音的原因就是生产线不平衡。 生产线平衡,又称工序同期化,是通过技朮组织措施调整生产线的作业时间,使工站的周期时间等于生产线节拍,或与节拍成整数倍关系。 平衡的生产线提升作业效率,减少作业等待浪费;同时降低WIP,减少暂存区域或周转场所,提升场地利用率;加快物流流动,缩短生产周期,提升作业水平;作业节奏和谐,提升工作士气、提高作业效率、稳定产品质...
2017 - 05 - 15
打通任督二脉的利器–VSM 在之前“Lean实施之导入篇”的系列文章中,笔者多次提及VSM(Value Stream Mapping),并一再强调其对于Lean实施的重要意义。 此篇文章就让我们一起揭开VSM华丽丽的外表,认识一下它的真实面目。 只要是接触过Lean的人,几乎没有不知道VSM的;只要是号称正在实施Lean的公司,无不在最重要的位置挂起醒目的VSM,有的公司甚至请专业的广告公司把VSM做成精美的图片放进接待大厅的玻璃橱窗中,供人瞻仰。 可是,我们有没有认真思考过一个看似简单的问题:Lean的实施为什么需要VSM?在《学习观察》(《Learning to See》)中,迈克•鲁斯(Mike Rother)将VSM定义为观察全局的工具。而我在无数次碰壁,无数次试图放弃,无数次重燃激情的Lean的实施过程中,对VSM有了不同的认知:它不仅仅是训练我们观察全局的工具,更重要的是,它是公司从传统思维模式向全新的Lean思维模式转化的完美开端。 根据心理学的理论,人们的思维模式来源于头脑中所装的图像、假设和故事,这些组成了我们观察、认识、改善所处世界运行模式的内心图景。为什么人们会对Lean带来的新观点、新工具、新实践产生本能的抵触呢?从更深层次的心理学角度来解释,就是因为这些Lean的新东西与人们内心深处有关现有世界运行模式的图像及假设发...
2017 - 05 - 10
平衡机器周期时间 有些产品可能会因为机器周期时间的原因而无法与节拍时间取得平衡,比如产品G的测试工站。第一种方法是检查一下机器本身是否有浪费。可以使用自动弹出吗?把产品移的近一点怎么样?周期时间可以减少吗?通过提出并解答这些问题来减少浪费改善平衡。如果浪费消除以后,还是无法取得平衡,就应该审视一下产品族中的产品组合,确定较长周期时间的产品是否会导致超出计划的生产间隔。在这里我们使用加权平均周期时间 (AWCT, average weighted cycle time)。加权平均周期时间综合考虑产品组合中的每种产品的数量和它们各自的周期时间。这会有助于我们确定周期时间超过节拍的产品对整个产品组合的影响。 加权平均周期时间=∑(周期时间x 产品需求)/总产品需求 EMC的测试工站的机器周期时间是固定的。产品G超出节拍时间90秒,而其它产品符合节拍要求,即使产品G超出了节拍时间,我们也可以用其它产品的时间来弥补。为了验证这样做是对的,我们来计算一下测试工站的加权平均周期时间。 加权平均周期时间=49350秒/450件=110秒/件这说明我们每天在我们的组合里可以处理20个G产品,并且符合110秒的计划周期时间。如果G产品的量超过20个的话,我们就不能完成一天生产450件的总量。为了说明机器平衡图,我们建立了机器周期时间平衡图。与操作员平衡图类似,只...
2016 - 12 - 07
看板张数的确定 一、看板的概念及在企业中的地位看板(如图1.1,图1.2)是在工序以及部门甚至企业之间传递生产以及运输的信号、“口令”或者“指令”的载体。这种通过看板进行信息传递的方式称为看板方式。在传统的生产管理方式下,生产计划是向所有工序同时提出的,接受了生产计划的各零部件制造工序使用前工序向后工序提供零部件的方式,也就是“推进方式”,但这种方式无法迅速应对某个工序发生故障和因需求变化引起的形势变化。而丰田公司打破常规,通过看板方式实现了“拉动式生产”。如果说JIT成就了丰田,那么看板方式则成就了JIT。如今,看板方式已经被众多企业引进,它已经慢慢演变成企业的一个子系统,发挥着非常重要的作用。二、企业中用到的看板类型及其功能看板是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常,看板是一张在透明的塑料袋内的卡片。经常使用的看板主要有两种生产指示看板和领取看板。领取看板标明了厚道工序应领取的物料的数量等信息,生产指示看板则显示前道工序应生产的物品数量等信息。图2所示为看板类型备注:生产指示看板:顾名思义,是提示前工序必须为后工序生产的产品种类和数量领取看板:后工序到前工序领取零部件时使用的看板三角看板:批量生产用,标示订货点三、不同类型的看板在生产中的应用模型在企业实际应用中,看板的设置以生产过程中的产品和零部件的搬运单位作为看板设置的基准,搬运的工具通常使用托班、拖...
2016 - 12 - 05
排列图——抓住焦点解决问题 在日常工作和日常生活中,我们每天都会遇到很多的问题,对于大多数的问题,可能比较简单,我们只需要通过经验判断、请教专家等简单的方法就可以解决。但是对于一些重复发生的问题或原因不清楚的问题,我们无法一下子找到有效的解决方案,这时,就应使用结构化的问题解决方法论,如DMAIC、PDCA等,一步步找出问题的关键原因,并找出适当的解决这些原因的方案,以解决问题。在寻找原因之前,我们往往需要做一项很重要的工作—聚焦问题。聚焦问题最有效的工具就是[排列图]。排列图的来源[排列图]又名[柏拉图]、[Pareto图]。意大利经济学家V.Pareto(1848-1923)在1897年分析社会经济结构时,赫然发现国民所得的大部份均集中于少数人身上,于是将所得的大小与拥有所得的关系加以整理。发现有一定的方程式可以表示,称为[柏拉图法则]。1907年美国经济学者M.O.Lorenz使用累积分配曲线来描绘[柏拉图法则],也就是经济学所谓的劳伦兹(Lorenz)曲线。美国质量大师J.M.Juran(朱兰博士)将劳伦兹曲线应用于品管上,同时创出[Vital Few, Trivial Many] (重要的少数,次要的多数)的见解,并借用Pareto的名字,将此现象定为[柏拉图原理]。[柏拉图]方法,由品管圈(QCC)的创始人日本石川馨博士介绍到品管圈活动中使用,而成为品管七大手...
2016 - 11 - 24
TPM的起源 冠卓咨询为您提供最新管理知识:TPM起源于“全员质量管理(TQM)”。TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家,他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果,在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响,形成了具有日本特色的工业生存之道,这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM.当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时,发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内,人们重视的是预防性维修(PM)措施,多数工厂也都采用PM,而且,通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时,这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是:“如果有一滴油能好一点,那么有较多的油应该会更好”。这样一来,要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。而在通常的维修过程中,很少或根本就不考虑操作人员的作用,维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训,并不涉及额外的知识。通过采用TPM,许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题,需要对最初的TPM技术进行改进,以便将维...
2016 - 06 - 28
设备综合效率运用 设备综合效率(以下简称OEE)在实际的应用中,当与班次,员工,设备,产品等生产要素联系在一起时,就变得十分复杂,利用人工采集数据计算OEE显得麻烦费事,为了更有效的理解及利用OEE这个工具,我们案例中将OEE运用划分成两种方式:一种方式企业依据额定标准加工周期的设备,一种方式企业依据出厂设置或改造的额定功率值来加工的设备。两种方式运用有哪一些区别之处呢?企业依据额定标准加工的设备计算运用实例:(说明:这种计算方式是介于产品设置了理论加工周期的前提之下,产品种类间差异大,而且根据设备的年限、老化周期以及加工产品的质量水评估,每个产品不同类型都有不同的理论加工周期,所以这里的产品设置的理论加工周期是一个变量)例如:设备某天工作时间为8H,班前计划停机10min,故障停机30 min,设备调整35min,产品的理论加工周期为1min/件,一天共加工产品400件,有20件废品,求这台设备的OEE。根据上面可知:计划运行时间=工作负荷时间-计划停机时间=8*60-10=470(min)实际运行时间=计划时间-计划外停机时间=470-30-35=405(min)时间开动率=(计划时间-计划外停机时间)/(工作负荷时间-计划停机时间)=405/470=0.86(86%)性能开动率=(生产总数量×理论加工周期)/(计划时间-计划外停机时间)=(400×...
2016 - 06 - 28
树图 树图又称树形图或系统图。树图是从一个项目出发,展开两个或两个以上分支,然后从每一个分支再继续展开,依此类推。它拥有树干和多个分支,所以很像一棵树。树图通常是用来将主要的类别逐渐分解成许多越来越详细的层。绘制树图有助于思维从一般到具体的逐步转化。树图的适用场合如下:当主题已知并泛泛的给出,需要将其转化为具体细节时;当寻求达成一个目标的合理步骤时;当策划实行一个方案或其他计划的具体行动时;当对过程进行详细的分析时;当探究问题的根本原因时。树图绘制方法如下:树图应用实例:   例1:某公司2012年的市场质量损失达到1200万,公司希望能够利用树图进行层层分解,并能够转化成切实可行的降低质量损失的改善项目或临时对策。照树图绘制步骤,可以将“降低质量损失”设定为目标,进而分解为“退换机损失”、“备件损失”和“维修损失”三个目标,根据三个目标不同情况下形成的质量损失,按照公司流程,形成可以立即改善的“快速对策”或者依据不同部件形成改善的项目。例2:某型号洗衣机到达大客户后,经常因箱体不良拒收,现型号经理组织团队进行缺陷的分析,利用树图整理缺陷如下:根据箱体不良的现象,区分为“墩伤”、“掉漆”和“鼓包”三个分支,进一步将三个分支按位置或深层次缺陷进行细分,并依据现象形成的机理加以深化,最终在树图的最末端找到缺陷形成的根本原因。树图作为一种常用的工具...
2017 - 02 - 13
智能时代的新自动化挑战 上个世纪50年代,控制论创始人诺伯特•维纳(NorbertWiener)对自动化技术给人类社会带来的影响颇为忧虑,专门撰写了《人有人的用处:控制论与社会》(The Human Use of Human Beings:Cyberneticsand Society)一书,在用通俗的语言介绍控制论的同时,也预测控制论应用将带来自动化发展趋势,同时,维纳还阐释了人类社会所面临的自动化挑战。 所谓自动化挑战,是指自动化帮助人们摆脱繁重的体力和脑力劳动,但同时也会导致人们丧失工作的权力。1946年11月的《财富》杂志刊登了一篇名为《无需人的机器》(Machines Without Men)的文章,专门讨论“自动化工厂”,文章宣称,“无需劳动者的机器给我们带来了迫在眉睫的威胁与期望。” 事实证明,当时所担忧的自动化挑战没有带来文章所描绘的结果,但这并不意味着人类社会无自动化挑战之忧,而是在于当时整个社会非常重视自动化带来的挑战,提出了一系列的解决办法。随着人工智能技术的深入应用,人类社会将进入智能时代,无人工厂和机器换人等高度自动化的应用,人类社会将再次面临新的自动化挑战。 智能时代的新工业秩序 对于善良的人来讲,技术应该永远服务于人类,改善人们的生活,提高人们的幸福感,而不是导致人们生活水平的恶化。在人类工作被大量替代的...
2017 - 02 - 06
中国制造的底气与信心 中国制造成本到底和美国制造成本差多少?美国生产只比中国生产贵4%,美国制造强势回归? 2014年,波士顿咨询集团(BCG)公布了一份研究报告,有两个观点十分吸引眼球: 其一,相比美国制造业,中国制造业的成本竞争力在快速下降,优势仅有4%,到2020年,中国和美国制造成本持平; 其二,美国制造业在强势回归,将重构全球产业分工体系,抑或重回世界第一制造大国(2010年美国被中国超越)。 结论如此耸人听闻,所以被广泛传播。现如今,国内许多批评者或悲观论者还在引用这些结论,混淆视听,误导公众。 波士顿咨询是从劳动力成本、劳动生产率、资源和能源、汇率等其他几个方面的简单比较得出结论的,看似用数据说话,但如此研究是很不严肃的。其研究报告最大的硬伤在于,就劳动力成本和劳动生产率的对比牵强附会,根本没有看到问题的本质。 一方面,中美劳动力成本(价格)应该是有可比性的,即美国劳动力成本(价格)是中国的10多倍,这应该是事实。另一方面,关于中美劳动生产率的直接比较是错误的,因为中美之间的劳动生产率基本上没有可比性。也就是说,中国和美国生产的产品种类不同,产业结构各异(美国中高端为主、中国中低端为主),以美国劳动生产率比中国高10倍、20倍来倒推生产成本,犯了逻辑错误,所以结论不可信。 如果真要研究支持...
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