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精益生产
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2025 - 11 - 05
不少管理者都有过这样的困惑:“明明把目标讲得清清楚楚,下属最后交出的结果却总是差一截。” 其实,问题的根源藏在管理的两个核心里 —— 管过程与带人心。很多人把 “拿结果” 挂在嘴边,却忘了结果从不是凭空而来:它藏在执行的每一个细节中,也藏在员工愿不愿全力以赴的心意里。今天就和大家聊聊,为什么 “管理要管过程、带兵要带人心”,以及该如何把这两件事落到实处。【一】管理为何要管过程?别等定局才追悔我们常说 “管理要以结果为导向”,但必须清楚:结果是 “滞后指标”。就像农民种庄稼,不能等秋收时才去看地里有没有杂草、禾苗缺不缺水 —— 过程中任何一个环节偷懒,最后都可能颗粒无收。管理的本质,就是通过把控过程来确保结果落地。可很多管理者在 “追过程” 时,却容易走进三个误区:(1)只盯 “节点”,不管 “中间坎”比如定了 “月底交方案” 的目标,就只在月底催进度,对员工收集数据时遇到的阻碍、梳理框架时的迷茫视而不见。等到方案交上来漏洞百出,又指责员工 “能力不行”。殊不知,员工卡壳时没人帮,最后出问题,管理者要负一半责任。(2)只看 “做没做”,不问 “好不好”有些管理者检查工作,像走流程:下属说 “文案写好了”,他扫一眼标题就说 “发吧”,却没发现文案里核心卖点模糊、用户痛点没戳中。最后转化率低,还怪 “渠道不行”,其实是把 “完成” 和 “做好” 混为一谈,让过程成了 “走过场”。(3)过...
2025 - 11 - 03
在人类文明进程中,安全始终是贯穿生产活动的红色基线,更是现代企业履行社会责任的首要命题。企业必须建立与时俱进的安全生产观——安全不是成本的消耗项,而是效益的增值器;不是生产的约束条件,而是经营的赋能基石。安全管理的最高境界,是让保障生命健康与创造企业价值形成闭环。这不仅是现代企业的文明刻度,更是基业长青的底层密码。企业安全生产管理的六大核心要素如下:【一】明确安全生产的制度思想,方针和目标1、树立“安全第一”的思想企业的领导干部要树立“安全第一”的思想和“人民生命高于一切”的观念。抓安全生产,一定要从解决思想问题入手,要牢固树立一种“安全第一,生命至上”的安全理念,充分认识安全生产的重要性。2、明确安全生产的指导方针企业要认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针,坚决执行安全生产法律、法规,坚持全员、全过程、全方位、全天候抓安全管理的原则,坚持全员参与,标本兼治,常抓不懈,努力实现安全生产管理的标准化,规范化和科学化,保障员工生命和国家财产的安全,保障企业持续、稳定、快速健康的发展。3、实施安全生产的目标管理①企业要根据国家安全法规的要求,并结合自身的生产特点,制定切实的安全生产目标,如消除哪些隐患?杜绝哪些事故?各项管理目标控制到什么程度?在安全管理上,安全经费的投入情况,安全技改项目的完成情况,锅炉、压力容器、特种设备的注册、登记、检验情况,以及安全教育等应有明确的要求。②企业要将...
2025 - 10 - 28
运输功能是整个现代物流七大基本功能之一,占有很重要的地位,运输成本在整个物流系统中所占的比重也很大,运输成本的有效控制对物流总成本的节约具有举足轻重的作用。(一) 影响运输成本的因素影响物流运输成本居高不下的因素很多,其中有人的因素,如专业人员缺乏,战略成本意识和全员成本意识的不足等;有技术层面的因素,如运输技术装备的落后、先进的管理技术手段和管理信息系统不够普及、运输规划不科学等;有制度方面的原因,成本的核算、考核制度的不健全等;也有政策层面的原因,如运输资源的重复投资、重复建设,造成资源的无谓浪费,综合运输规划不合理等。由于物流功能要素之间存在效益悖反,物流其他功能要素对运输成本的降低也起到重要的影响。如为了降低运输成本,组织大规模运输、成组运输、大批量、少批次运输有利于节约运输成本,但这无疑会增加物流的仓储成本,造成企业资金积压,不利于资金的快速循环和周转,增加财务成本。反之,为降低仓储成本,企业可以采用“零库存”等先进的生产和管理理念,把库存的压力转嫁给运输、配送、生产环节,采用多批次、小批量的采购模式,在降低库存成本的同时,必然会增加运输成本。影响运输成本的因素是多样化、综合性的,这就要求对运输成本的分析要采用系统的观点,进行综合分析。在控制物流运输成本的过程中,也要进行综合治理,多管齐下。(二)控制运输成本的措施控1、强化运输成本的核算和考核要树立现代物流理念,引进先...
2025 - 10 - 27
这个月产量没达标,肯定是员工偷懒了”“设备总出故障,运气太差了”“客户投诉变多,问题出在哪我也说不准”…… 在数字化浪潮席卷各行各业的今天,仍有不少班组长靠 “经验判断”“主观猜测” 管理班组,面对问题只会归咎于 “人” 或 “运气”,却看不见数据里藏着的真相。如今,车间里的生产设备实时传输运行数据,流水线上的扫码枪记录每道工序的耗时,甚至员工的考勤、绩效都能通过系统生成可视化报表 —— 数字化工具已成为班组管理的 “标配”。而班组长作为一线管理的 “最后一公里”,能否用好用活数据,直接决定了班组的效率、质量和竞争力。不会用数据的班组长,正在慢慢失去管理的 “指挥棒”,甚至面临被淘汰的风险。今天就带大家看清数字化时代班组长的 “数据必修课”,帮你用数据驱动班组管理,成为新时代的优秀管理者。【一】数据,正在重构班组管理 “底层逻辑”过去,班组长管理靠 “眼看、耳听、嘴问”:每天到车间转一圈,看看员工有没有偷懒;听设备运行的声音,判断是否出故障;遇到问题问老员工,凭经验找解决方案。这种 “经验型管理” 在数字化时代越来越难行得通 —— 生产线越来越复杂,工序越来越精细,仅靠感官和经验,根本无法精准发现问题、高效解决问题。而数据,正在改变这一切。它就像班组管理的 “显微镜” 和 “导航仪”,能帮班组长看清问题本质,找准改进方向:用数据替代 “经验判断”,让决策更精准:某电子厂的刘班长曾凭...
2025 - 10 - 23
现代学管理之父彼得·德鲁克说过:“企业家就是做两件事,一是营销,二是削减成本。”企业降本增效是一个永恒的话题!Part.1企业成本控制的“5个要”1. 成本控制要有整体意识也即是说,控制成本要关注战略目标与企业战略目标相一致。彼得·德鲁克还说过:“做对的事情,比把事情做对更重要!”因为做对的事情代表了方向和目标的正确,降本增效也是如此,必须与企业的整体战略目标一致。战略目标如果需要企业支付成本,那么这个成本就必须付出,如果为了节约成本而没有达到战略目标,那这个降本就没有意义了。2. 要建立降本节约的企业文化这需要领导支持,全员参与,并且还要深入人心。很多企业搞“降本增效”,一开始彩旗招展、锣鼓喧天,目标定得很大,大家也干劲十足;但过了一段时间(有的是几个月,有的是一年左右)大家积极性就降下来了,最后降本也不了了之,变成了“运动型降本”。降本不是一个人或者一个部门的事,必须要全员参与,寻找成本节约的机会。因为群众的眼睛是雪亮的,有些一线员工非常清楚哪里可以进行成本节约,所以一定要调动他们的积极性。此外,企业要制造降本增效的氛围,积极宣传,鼓励全员参与,群策群力,要树立典型;必要时可以评比各种“成本节约明星”,并在员工大会公开表彰,在海报,宣传栏,视频等公司媒体上宣传。或者,企业还可以建立一套成本节约的建议收集体系:● 线下可以在食堂等地方设立建议收集台;● 线上可...
2025 - 10 - 22
在工厂运营的世界里,每一份资源都弥足珍贵,每一次生产都承载着对效率的追求。当我们站在车间里,听着机器有节奏的轰鸣,看着物料在传送带上有序流动,是否想过,如何让这一切以更精益的方式运转?今天,就让我们走进工厂精益管理的奇妙世界,揭开那些让生产焕发高效生命力的重要工具。01领导力工具:为精益管理指明方向的灯塔当工厂的管理者站在全局的高度,思考如何让整个生产流程更加顺畅时,价值流规划就像一座明亮的灯塔。它涵盖了价值流现状(VSM)与未来设计(VSD),让管理者能够从系统的角度出发,清晰地看到当前生产流程中存在的浪费,如物料的不合理搬运、工序的冗余等。然后,根据这些洞察,设定未来的方向与目标,识别出重点改善项目。想象一下,当管理者手持价值流规划图,仿佛拥有了一张精准的地图,指引着整个工厂在精益的道路上稳步前行,每一步都朝着消除浪费、提升价值的目标迈进。日常管理则是确保工厂这艘大船平稳航行的舵手。它聚焦于安全、质量、成本和交付等核心业务目标。在每天的工作中,管理者通过日常管理,像细心的园丁一样,呵护着精益改善的成果。当生产过程中出现任何问题,如设备突发小故障、质量出现小波动,日常管理机制能够迅速响应,及时解决问题,让生产迅速回到正轨。这种日复一日的坚守,让工厂的运营始终保持在稳定高效的状态,就像精准的时钟,每一个齿轮都有条不紊地转动。02人员管理工具:释放人力资源潜力的魔法钥匙在工厂这个大家...
2025 - 10 - 21
工厂监控室里,老王盯着电子屏上闪烁的欠料警报,烟蒂在烟灰缸里堆成了小山。生产线上的注塑机每隔十分钟就发出空转的嗡鸣,像在为待料停工的工人奏响无奈的序曲。这是许多制造企业正在经历的现实:当订单像雪片般飞来,物料却像断了线的风筝,在仓储货架与生产工位之间迷失方向。从塑胶模具到电子制造,从化工原料到精密配件,无数工厂正困在计划混乱、物料失控的泥沼里,而破局的钥匙,就藏在那些被忽视的管理细节中。一、失控的多米诺:工厂管理危机的三大病灶1. 计划断层:生产调度的混沌状态当 PMC 部门的计划表还停留在昨天的版本,车间主任已经对着紧急插单的工单直挠头。某电子厂的早会上,生产主管把打印好的排产表拍在桌上,纸页边缘还带着昨夜打印机卡纸留下的褶皱:"第三产线的物料又没到位,这台注塑机从上周开始就没消停过!" 会议室的空调嗡嗡作响,却吹不散每个人脸上的焦虑。数据显示,超过 62% 的停工待料源于生产计划与实际执行的脱节,那些躺在系统里的 "完美排程",不过是纸上谈兵的数字游戏。2. 物料迷踪:从仓储到产线的失控链条在某塑胶厂的原料仓库,叉车司机老李熟练地绕过堆积如山的纸箱,货架高处的标签早已泛黄卷曲。当物控员小王拿着扫码枪核对库存时,系统显示的 ABS 树脂数量比实际多出 37 箱 —— 这些 "幽灵库存" 每个月都会吃掉工厂 20 万的成本...
2025 - 10 - 17
车间里机器轰鸣着吞吐零件,办公室键盘声密集如雨点,每个人都埋首于手头的事,看起来忙碌得不可开交。可你凑近一看:生产线上,工人们正返工着昨天就该合格的产品,零件堆得像小山;销售部的两个同事,正为同一个客户准备着几乎一样的报价单;采购部刚拉来的原材料,一进仓库就发现角落里还堆着大半批…… 这些让人揪心的场景,在太多中小企业里日复一日地上演。老板们心里都门儿清 “沟通很重要”,可总被 “等忙完这阵再说” 的念头牵着走。结果呢?越不沟通,问题越攒越多,工作越变越乱,最后陷入 “越忙越没时间沟通,越不沟通越忙” 的死循环。其实,沟通从不是企业经营里锦上添花的点缀,而是能让企业活下去、活得好的生命线。今天咱们就从经营成本和团队效能两方面算笔账,你会发现:好好沟通根本不是浪费时间,而是在帮企业省时间、赚效益。(一)算清经营成本:不沟通的损失,都是真金白银不少老板总觉得 “开会、沟通费时间”,可比起不沟通造成的损失,这点时间成本根本不值一提。(1)决策失误:看不见的 “钱窟窿”有家配件厂的老板,天天早出晚归跑客户,忙得脚不沾地,却没参加月度经营会。他不知道原材料价格早就降了一大截,还照着原价采购,就一个月,白白多花了 20 多万。后来他懊悔地说:“我总盯着外面的客户,没想到家里藏着这么大的成本漏洞,这钱亏得太冤枉!”(2)重复劳动:白白浪费的工时某电商公司更让人哭笑不得,两个技术团队竟然在同时开发...
2025 - 10 - 16
精益生产说起来容易,做起来难。精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法,比如工业工程(IE)、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。经典精益生产改善案例分享01自动化与防呆防错 一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门:通过发掘人的智慧,找到“傻瓜”都能做对的办法,减少品质对人的依赖。01有一家电子生产型企业,他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多,操作工经常会有遗忘,导致不良。后来,公司就从精益生产的角度进行考虑,降低人的因素。他们专门设计了一种机械手,机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝,机械手就自动抓起5颗螺丝,如果需要装16颗螺丝,机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。02还有一家生产复印机的工厂,他们的复印机里面有一个小风扇,这个小风扇非常重要,一旦装反了,就会导致机械损坏。但由于是流水线作业,操作工在装配时,由于疲劳、遗忘等多种原因,可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查,用手摸一下,试下风向。但是每天生产数千台复印机,操作工人可能就会产生错觉,有风?没风?还是会产生装反的现象。后来,就通过发掘员工潜能,在复印机旁边装一个小风车,如果装配正确就会有风,风车会转,因此只要风车...
2025 - 10 - 15
SOP(Standard Operating Procedure)------标准的操作指导书。这是给操作者使用的作业标准。是作业人员的工作准则,将作业人员的工作予以说明与规范,以达到作业的一致性与标准性。SIP(Standard inspection Procedure)------标准的检查(验)指导书。这是给QC人员使用的检查标准。SOP是针对产品的制造过程,是指导你如何做产品,它的编制依据是产品的图纸及工艺要求。而SIP是针对产品的检验过程,是指导你如何检验产品,它的依据是产品标准或规格书。1制定部门、依据及作用SOP为标准作业书,即工程对产品各流程所做的详细的标准作业指导,供制造现场作业员所用。生产部门按照此SOP进行作业。SIP为检验标准检验书,即品质工程师所做的针对产品进料、制程、成品所做的标准检验指导及标准。品质部门人员按照SIP对生产进行检验。SOP是针对产品的制造过程,是指导你如何做产品,它的编制依据是产品的图纸及工艺要求。SIP是针对产品的检验过程,是指导你如何检验产品,它的依据是产品标准或规格书。SIP是依客户规格和自身标准来制定的.SIP在制作时可以考量SOP的制作流程。比如SIP中的检验操作就可以参考SOP中的操作方法。SOP由IE人员制作,会体现出作业方法&标准,使用物料,工具&设备,标准工时。SIP由QE人员制作,会体现出检验方法,工具&设备...
2025 - 10 - 13
如果是人为操作失误,该如何去开展分析整改呢?例如外观缺陷、标签贴错、数量短缺、漏加工步骤、错发料等问题。领导很不喜欢我们写‘操作失误、人员培训、质量意识提升’等整改措施,可是又能怎么写呢?总不可能什么都上防错吧?其实不仅是你的领导不喜欢这样的整改对策,任何管理人员都不会喜欢写整改措施,动不动就写“操作工质量意识不强,加强培训”,“处罚当事人300块”等等。因为把质量问题的责任推卸给操作工,要么是不负责任的应付,要么就是不懂质量管理。因为其实在生产现场,管理者们接触到的操作工,大多都是很朴实的工人。确实有刁钻耍滑的,但是少之又少。所以上述例子中的问题,无不可以从管理制度和方法上查找原因。01外观缺陷一般说来,外观缺陷都是需要百分之百目测检验的,确实容易造成漏检的情况。但是还是可以从下面几个方面去查找原因和制定改进措施的。■ 外观检验标准是否具体、是否清晰、是否和顾客达成了一致。有些工厂的外观标准上仅简单写了“无飞边毛刺、无磕碰伤”。但是在现场操作时,操作工和生产管理人员又认为“无磕碰伤是不可能的”,因而就按照自己的理解去掌握一个模糊的标准。规范的做法是,把产品按照功能面,逐一根据可能的缺陷确定可以接受的标准和不能接受的标准。然后以图文并茂的形式描述清楚。标准应清晰、易懂、没有歧义,而且是现实可行的。杜绝模糊的“外观标准参见限度样件”。如果有限度样件,也要有文字说明,限度样件是哪个方面...
2025 - 09 - 30
车间里,物料堆积成山却频频断料的焦灼,设备轰鸣中合格率骤降的心慌,计划改了又改仍难逃延期的无奈 —— 这些场景是否让你这位工厂长每天都像在火场上疲于奔命?其实,跳出 “救火” 怪圈的秘诀,就藏在直指制造核心的 “十必管” 里。管人:让团队拧成一股绳1.目标对齐必管团队的执行力,是工厂运转的根基。早会上,可视化生产看板上跳动的当日产量目标、鲜红的焊接合格率≥98% 指标、重点订单的节点红线,不是冰冷的数字,而是让班组长签下责任区时掌心的温度。责任明了,执行才不会打折扣。2.人才梯队必管别让自己困在琐事里!看着技术骨干带徒弟时耐心演示的手势,想着他们教会一项技能就能拿到的奖励,你会明白:授权班组长主导换模流程优化,笑着追问 “SMED 还能压缩几分钟”,这种放手的智慧,才能让自己从 “救火队长” 变身 “领航人”。管物:让资源流动如活水3.物料流转必管夜班交接时,车间的灯光映着三张单子:物料流上半成品余量的标注、信息流里计划变更的星号、问题流中设备异常的红笔批注。拿着单子核对实物的瞬间,你能摸到信息失真的隐患 —— 这 “三个流” 管好了,生产断流的冷汗才不会浸湿后背。4.设备状态必管设备轰鸣的车间里,OEE 数据像跳动的脉搏:时间开动率里藏着停机的叹息,性能开动率记录着速度损失的遗憾,良品率标注着参数偏移的代价。当注塑机 OEE 跌破 85%,拉着维修团队蹲点攻关的决心,比设备的噪音...
2025 - 09 - 29
单件流强调的是一个整体效益,生产线要追求的是整体效益上平衡,也就是说,每个员工的效益是相等的,不允许出现员工之间效益不平衡;传统生产模式并没有这方面的要求,所以实际计算的是个人的效益,这样公司与员工都没有好处。传统批量生产常见现象:不良品多、搬运多、动作浪费、在制品多、稼动率低、机动性小、交期长、场地大、管理难。结果:高成本、低品质、低利润、反应慢、竞争力低、少创新。#1单件流生产的优点一个流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心,是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法。1. 生产周期短2. 在制品少3. 场地占用少4. 灵活性大5. 避免批量质量缺陷#2单件流生产的魅力在哪里1. 及早暴露潜在的问题;2. 迫使管理层面对各项问题;3. 实实在在的减少各种浪费;4. 发挥“事半功倍”的最佳生产力;6. 快速反应,交期最快;7. 为自动化流程建立基础。#3生产线的布置要点1. 能做出标准作业的生产线生产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明确。要能看得出:①制造过多的浪费②步行距离的浪费③手动作业的浪费要明确:①生产步调②在制品数量的明确化③作业者的动线必须保持顺畅2. 没有浪费的物流生产的基本形态是不要让生产物流停滞下来。 ①中间库存品的位置②堆置方法③搬运路径主要原则:①要先进先出②快速流动③前后关连生产线尽量靠拢过来。...
2025 - 09 - 22
“让问题暴露在现场,让改善在现场生根”—— 这是所有精益生产实践者刻在心里的共识。可不少企业推行精益多年,依旧陷在 “库存堆得像小山、订单交期总拖延、产品缺陷反复冒头” 的困境里。究其根本,不是员工不努力,也不是方法不对路,而是那些藏在生产环节里的 “流程断点”,始终没被真正看见,更别提彻底消除。1先搞懂:什么是流程断点?让浪费 “显形”提到 “断点”,很多人会第一时间想到 “设备停机” 或 “原材料短缺”,但在精益生产的语境里,它的范围要广得多 ——只要价值流中需要靠 “额外库存、反复搬运、长时间等待、频繁返工” 才能维持运转的环节,都是断点。就像车间里,为了怕下游工序断料,提前堆起半人高的缓冲库存;为了衔接前后工序,叉车师傅一天跑几十趟搬运物料,汗流浃背却总赶不上节奏;为了不让缺陷品流出,专门安排员工反复检验,明明能一次做好的活儿,却多花了双倍时间。这些让你看着 “闹心”“费劲儿” 的场景,都是断点的信号,更是现场改善的 “靶心”。2找断点:用好四把 “放大镜”,别让问题溜走想要揪出藏在生产里的断点,光靠 “凭感觉” 可不行,得带着方法去现场,就像拿着放大镜找细节,一个都别漏。1. Gemba Walk:跟着产品 “走一遍”带着 “到现场、看现物、问现状” 的 “三现” 精神,从原材料入库开始,跟着一件产品从头到尾走完全程。重点盯紧 “三停”:设备突然停转时,要记清停了多久、为...
2025 - 09 - 18
自工序完结=自+工序完结,顾名思义就是自己做到工序完结,自己判断工作的好坏,不制造不良,不将问题流到后工序。每一位作业者都应该从客户的角度来看待产品质量,彻底明确每一个应该做的事项,用认真的作业态度去执行每道工序的品质保证内容,并且坚持三不原则——“不接收、不制造、不流出”不良品。自工序完结是丰田提出的品质活动之一,通过设定每道工序的良品条件,确保作业员只要按这些条件进行作业,就可以生产出符合品质要求的产品。01自工序完结的改善活动精神各工序如若按照“标准作业”去做,都能得到好的“良品状态”。在作业过程中,对于“正常与异常”都能当场判断“良品OK与不良品NG”状态。这种状态如果在各工序间持续不断地串连起来,那就不会产生不良品。每一位作业者都能非常有自信,时时刻刻充满自信心,这样工作就会变得非常愉快,这就形成了自工序完结的改善活动精神。只要进行持续不断的改善作业,就能有快乐的“工作职场”,以下为自工序完结改善顺序:一、防止“市场报怨”项目再发二、确保生产制造现场中的重要质量项目三、改善后工序流出及工序内的不良四、改善“不容易、不放心”作业改善后维持管理:标准作业:每回(台)确认、自工序完结作业无论谁来作业,都可以维持其质量、安全之最有效的作业方法。工序确实做好“良品”移交到后工序,就要着眼于优化生产前、中、后作业“良品条件”与作业现场的“立即判断基准”,通过自工序完结完成“100%良...
2025 - 09 - 17
班组是企业单位最基层的组织,是企业单位的基础,是实现安全生产的前沿阵地。班组建设工程是一项复杂的系统工程,有人把它比作为“细胞建设工程”。班组建设不但直接影响生产率的提高,也直接关系着安全生产的好坏。从某种意义上讲,班组的安全素质也决定着整个企业的安全素质。多数事故案例调查表明,90%以上的安全事故发生在班组,80%以上的事故是由于违章指挥、违章作业和安全隐患没有及时排除造成的。因此,搞好班组建设和提高班组长工作能力更是重中之重,刻不容缓!01班组建设和班组长在集体企业管理中的地位与作用(一)如何提高班组长在企业管理中的地位班组长作为班组的带头人和组织者,处在“兵头将尾”的特殊位置,起着承上启下的重要作用。(1)班长是班组的当家人。如果班组是企业的细胞,班长就是细胞核,是班组的“主心骨”。如果没有一个当家人,各项指令、任务就不会有力地组织贯彻执行,对工作中存在的问题就无法就地及时加以解决,各项工作就不能顺利很好地开展。(2)班长是生产一线的直接指挥者。班长是“兵头将尾”,如果指挥不利,管理不好,将会给班组、甚至全企业造成大小不一的损失。会指挥的班长就能够合理安排和组织好基础工作,严格执行劳动纪律,能够解决运营中出现的问题,较好地完成班组的各项任务,实现安全生产目标。(3)班长是班组建设的组织者。班组是安全生产效果和造就培养人才的阵地,班组长是一线工作的具体组织者。对班组成员进行理想...
2025 - 09 - 16
在工厂的喧嚣里,品质部、生产部、技术部就像三个并肩前行的伙伴,时而因为节奏不一产生磕碰,时而又因为目标一致而默契配合。有人争论谁该当 "老大",却忘了它们本就是一根绳上的蚂蚱,少了谁,企业这台机器都转不顺畅。各有其位:像三权分立般各守其职把工厂比作一个国家,这三个部门的分工竟有着奇妙的对应:技术部像立法机关,手里握着 "生产宪法"—— 从工艺流程图到作业指导书,从检验标准到异常处理方案,每一笔都划定着生产的边界。就像厨师做菜前必须先有菜谱,车间里的每一个动作,都该有技术部定下的规矩。他们还得像侦探,随时破解现场 5M1E(人员、机器、材料、方法、测量、环境)的疑难杂症。品质部则像公检法,既要像公安那样敏锐侦测异常,又要像检察院那样严格监督过程,更要像法院那样公正判定结果。车间里的每一件产品、每一道工序,都逃不过他们的 "法眼"—— 体系是否合规?过程是否符合标准?产品是否达标?发现问题时,他们不是简单开罚单,而是盯着责任方拿出整改方案,直到问题彻底解决,这便是管理学上的 "闭环管理",像拧紧瓶盖一样不留缝隙。生产部如同行政机关,每天的工作就是 "依法行政"—— 严格照着技术部的 "菜谱" 做菜,不多放一勺盐,不少烧一分钟火。生产工人就像认真生活的百姓,技术部要做的...
2025 - 09 - 15
多能工:指的是一个作业者能承担多个工序或多种设备的操作 (一)多能工的培训目的 确保每一位员工能胜任多个岗位之工作,达成“互相学习,共同进步”之目的。使之成为一人多岗,一岗多人的通才。(二)多能工对企业带来的益处 1. 通过多能工的合理调配,帮助企业降低人力成本。2.解决紧急生产中人员不足的问题。3. 灵活应对突发事件,确保生产作业的正常进行。4.提高生产柔性,提升企业整体生产力水平(三)多能工的培训流程 1.受训者资格挑选:多能工挑选必须为工龄1年以上的老员工。2.受训者选择学习项目:多能工训练和培养必须本着员工自愿(自己希望能通过学习,努力掌握更多技能的求学进取愿望),一般情况下每一工序都必须储备两名以上的多能工。因此多能工训练要避免那些所谓的喜欢做的工作(或简单的工作)都要去学,而复杂难做(或是较为繁重,较为肮脏的工作)就不想学的不良现象。领班根据生产实际安排培训计划实施教育,指导以及训练。3.学习周期的制定:根据员工申请立案,再根据该工序的工作内容及复杂程度来制定学习周期,作成多能工训练表,然后按计划先后逐一进行作业基准及作业指导书内容的教育指导,(注意事项:单个模块学习周期最多不能超过两个月。)4.施岗位操作等相关内容:完成初级理论教育指导后进入该工序参观,在员工操作的同时,加深作业标准及作业顺序教育内容的理解,再插入该工序与员工一起进行实际操作以提高作业准确性及顺...
2025 - 09 - 11
在现今的制造型企业中,诸多企业在生产管理中出现了BOM管理滞后于市场对企业生产效率的要求,使得需要通过改进BOM的管理方式来提高企业生产管理的科学性,以适应未来的需要。本文通过对制造型企业的调研:收集了目前BOM在企业管理中遇到的困难;提出了利用BOM模块化管理方式对企业带来的有利因素;给出了企业在施行BOM模块化过程中需要采取的措施;BOM模块化实施的原则与划分方式;论证了实施BOM模块化需要规避的风险。结合上述问题,接下来逐一做分享。1企业生产管理的现状及出现的问题1. 在生产过程中,常常会遇到所需要的零件不能准时供应或者供应不够充分的问题。在制造型企业中,企业的采购、库存以及生产各环节不能较好地配合,客户对产品的需求又在不断地发生变化,以至于生产计划不得不跟着客户的需要而变动,大量的产品加工必须以紧急订货的方式来进行处理,这样就加大了采购部门的压力,原材料供应常常不及时,特别严重情况下甚至造成生产线停产。2. 制造型企业由于零部件生产不配套常常遇到积压严重的情况,导致制造型企业的生产进度安排出现不均衡,生产的零部件配套情况不好,再加上生产计划安排困难,使得待用的零部件积压严重。3. 产品的生产周期耗时过长,产品的劳动生产率不理想。由于产品零部件的配套情况不够理想,使得产品的生产活动不规范,以至于劳动生产率下降,延长了产品的生产周期。4. 资金积压严重,周转时间长。企业为了保证...
2025 - 09 - 08
01 MES系统中的生产计划管理1、MES的生产计划管理综述MES(制造执行系统)的生产计划管理是连接企业ERP与车间执行的关键桥梁,主要负责将上层生产计划转化为可执行的详细作业指令,并实时监控和调整生产过程。其核心功能包括高级计划与排程(APS)、工单管理、资源优化、进度跟踪及异常处理,通过约束理论(TOC)、有限产能排程(FCS)和智能优化算法(如遗传算法)实现高效排产,确保生产资源合理分配,提升设备利用率和订单交付效率,最终实现精益化、敏捷化的生产管理。我们在设计MES的生产计划管理时,必须保证此系统能够实现以下功能:(1)接收上层管理系统ERP传递下来的生产计划。(2)能够保证即时的将车间生产的实绩信息传递给ERP,以使ERP可以了解计划执行情况,进行倒冲,排产。(3)将ERP制定的生产计划以生产物料和生产设备为对象,进行打散,重新排产。2、生产计划管理数据组成和传递方式生产计划管理的数据主要包括以下四个方面:(1)ERP传递的生产计划数据;(2)传递给ERP的生产实际数据;(3)传递给设备以及生产者的生产信息;(4)从设备或者生产者得到的生产信息。3、故障处理MES生产计划管理作为沟通上下层生产过程的桥梁,由于其不仅包含和下层生产设备的通讯,而且还包括了与上层管理系统ERP的通讯。正常工作状态下,MES从ERP获取生产计划并作相应调整后向下传递,指导生产。但是为了保证在E...
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