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发布时间: 2024 - 02 - 28
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在现代企业的生产环境中,车间6S及目视化管理已经成为提高效率、降低成本、保障安全、提升品质的重要手段。那么,车间6S及目视化管理究竟能解决哪些问题呢?以下我们将结合实例进行深入探讨。一、提高工作效率在生产车间,物品的摆放往往影响着工作效率。实施6S管理,即整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全,能够使车间内的物品摆放有序,减少寻找时间,从而提高工作效率。同时,目视化管理使得工作流程更加直观,减少了沟通成本,同样有助于提升工作效率。二、减少生产事故安全是生产车间的首要任务。通过实施6S及目视化管理,可以营造一个干净、整洁、明亮的工作环境,减少因杂乱无章而导致的意外事故。同时,目视化管理还能及时提醒员工注意安全,提高员工的安全意识,从而降低事故发生的可能性。三、提升产品质量一个整洁有序的车间意味着设备的稳定运行和高效率的生产。6S及目视化管理有助于减少生产过程中的污染和不良品,从而提高产品质量。此外,目视化管理还能使质量检测变得更加简单,及时发现并处理问题,保证产品质量。四、降低库存成本实施6S中的“整理”和“整顿”,有助于企业及时清理无用或过期物品,避免库存积压。同时,目视化管理能够实时反映生产进度和库存情况,帮助企业做出更加准确的库存管理决策,从而降低库存成本。五、塑造企业文化一个企业的文化往往从其工作环境和员工行为中体现出来。通过实施6S及目视化管理,可以培养员工的规范意识和团队协作精神,塑造积极向上的企业文化。这种企业文化反过来又能促进6S及目视化管理的深入实施,形成良性循环。车间6S及目视化管理在提高工作效率、减少生产事故、提升产品质量、降低库存成本以及塑造企业文化等方面具有显著效果。对于现代企业而言,推行6S及目视化管理不仅是提升竞争力的需要,更是实现持续发展的必由之路。‍
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2022年11月09-11日,由中国中小企业协会质量品牌工作委员会主办,北京冠卓咨询有限公司承办的“精赢天下 益在未来——2022年度精益企业年会”在长沙顺利召开。此次会议聚集了全国数十家知名制造型企业的高管,冠卓咨询董事长李骅先生,博世汽车部件(长沙)有限公司总经理魏彦先生,戴尔(中国)有限公司供应链运营总监林玉煌先生以及冠卓咨询特别顾问三重野英治先生先后上台发言。此次参会的数十家企业中,既有已推行过多年精益改善且取得显著绩效提升的企业,也有希望通过学习进一步了解精益生产、智能制造,并且能与制造业同仁交流经验的企业。会议始终在开放、轻松的氛围中进行。在第一天的会议活动中,来自航空工业津电的王尊众先生、掌上车间的冯洋先生、博云东方的廖正书先生以及传化智联的叶建兵先生等十多位嘉宾上台做了主题分享,内容围绕精益生产、精益六西格玛、精益智能制造、精益人才培养、精益工厂布局等多个主题,从框架结构到解决方案、从战略制定到实战落地,深入浅出的阐述了以精益生产为主导的管理思想和工具是如何帮助制造型企业提升绩效、培养人才、改善现场,最终提升企业的竞争力。在最后的颁奖环节中,冠卓咨询董事长李骅先生和中国中小企业协会质量品牌工作委员会周会长为戴尔(中国)、湖南博云东方、浙江传化智联等十家企业颁发了2022年度精益企业年会“精益管理年度突出践行者”奖,以肯定这些企业在企业生产中推行精益管理的突出表现。第二天,冠卓咨询组织了前来参会的成员一起参观了博世汽车部件(长沙)有限公司。其主要生产汽车电子驱动,经过数字化升级改造以及依靠人工智能技术,工厂已全面实现生产流程自动化、智能化、数字化,机器人互联率逾80%,是汽车制造业数智转型的杰出代表。此次参观对于前来参观的企业高管们有很大的触动,也使他们坚定了推行精益管理、探索适合自身智能制造升级的战略目标。对于谋长求远发展、谋求积累固有技术积累的企业,必定会...
发布时间: 2022 - 11 - 18
作者: 李国松
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有别于传统的孤岛式、离散型生产模式,连续流生产线有降低在制品库存、缩短生产周期、减少移动浪费、提高生产效率等优势。连续流是指产品在生产线上畅通无阻,工序与工序之间没有或只有少量的在制品流动,单件流是连续流的最高境界。连续流生产线创建,可遵循以下步骤开展:1. 定义产品族一个公司的产品从市场的角度来看种类繁多成千上万,但从制造流程来看,一般都可以分为几大类别,分类的依据就是产品的生产工艺,工艺相同或类似的产品,可以归纳为一个产品族。其目的是通过产品族的划分,实现一个平台生产多种产品,提高生产线的柔性。在这个步骤我们会用到PQ/PR分析来进行产品类别划分。2. 价值流分析通过产品的价值流分析,可以让我们找出生产运营流程中的各种浪费,从而可以给我们提供流程优化、改善的机会点,在设计连续流产线时可以使生产流程更顺畅。3. 工步及时间研究对各工序中的工步进行细分,并测量其作业工时,通过ECRS原则,对工序进行优化、改善,在线体设计时,尽量做到线平衡最大化。4. 节拍设计节拍时间是指顾客实际需求的速度,其计算公式为:节拍=每班运行时间/客户每班需求数量。通过节拍时间的确定,我们就可以对生产线的产能进行设计,设计时通常会预留30%的上浮产能。5. 生产流程设计在此环节我们需要对产品的作业顺序、线体形状、工位、设备配置、人员配置、工装夹具配置、物流、信息流等进行设计,通过前期的策划、计算,达到生产线劳动利用率高、制造周期短、制造柔性强、质量和安全有良好保障的目的。6. 线平衡计算及改善工序之间的作业均衡是产品连续流动的基础,生产线平衡率低,会导致作业员、设备的等待时间长,生产效率就会较低,同时还会造成流水线上局部工序在制品的滞留和等待,我们可以通过ECRS原则来改善线平衡。7. 整体布局设计完成以上步骤的工作后,就可以将...
发布时间: 2022 - 10 - 21
作者: 莫显耀
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目视化管理对于车间的作用是不可忽略的,对疫情的经济环境下可减少企业的管理成本、提高生产安全性的同时,增加车间的规范和美观程度。目视化利用颜色管理、油漆战略形象直观的各种视觉感知信息来组织生产活动,达到辅助生产、提高劳动生产率目。也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。目视化的目的,是把工厂许多隐藏的问题表现出来、问题在哪问题是什么一目了然,变成谁都能看明白的事实。以公开化、透明化的基本原则,尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见,借以推动自主管理、自我控制。目视化管理系统是任何一个现代化企业所不可缺少的重要组成部分,与我们的生活、生命息息相关。一方面它为工作人员提供全方位的视觉引导,方便识别;另一方面它将主体设备本身的危险性和功能进一步诠释清晰,起到预防隐患,规避风险。在经常性的反复工作环境中,工作人员最容易忽视作业环节的确认,作业顺序的错乱,忽视潜在作业风险,形成潜在的风险源,目视化管理系统正是为解决生产中存在的这些问题,所以一个成功的目视化系统既能让工作人员在最短时间内,最快最直观的了解设备运行及状态,提升作业效率的同时又能规避危险因素,这也是我们要努力做到的目视化管理系统。进行目视化管理的管理推进时,要注意对员工进行激励,使员工感受到目视化对生产改善起到推进效果,减少自身工作的许多障碍。目视管理的过程中工具与使用色彩要规范化与标准化,要与企业“主题色”相得益彰,与公司文化融为一体,统一各种可视化的管理工具,便于了解与记忆。推进过程中也要注意实用性,不能为了美观而美观,必须考究有用,切忌形式主义,要真实起到现场管理的效果。企业实行目视化管理后,明亮、整齐的现场可以是公司在客户面前脱颖而出,使别人身临其境感受到企业管理水平,间接带来订单和好评。同时对自身还能带来全员意识的彻底变革,使上下内部信息交流通畅,很大程度上减少了扯皮和隔阂;提高员工工作时的的成就感和满足感。&#...
发布时间: 2022 - 10 - 21
作者: 纪宏哲
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一、现象明确化在故障发生后的现场中调查在什么状态下停止的,有什么零件损坏,上一次的故障是什么时候,停止前有没有征兆等问题,一面问操作员,一面从现物确认,并记录下来。二、暂时性处理如果发现有损坏的零件,更换零件后重新开机运转,这虽然是缩短停机时间的处置方法,但并不是真正的对策。然而一般而言很多都只是更换零件就认为对策完成,这点是必须加以注意的。三、追究原因的准备在不了解设备的功能、构造及正确使用方法的情况下,贸然的下对策,可能使相同的现象反复发生,或者在修理部位的附近发生另一次的故障事例,这是因为没有找到真正的原因就更换零件或提升强度的缘故。这种情形下,必须使用相关设备或零件的图面或系统构成图,来了解设备的功能、构造和正确的使用方法。四、追究原因发现不合理的地方要以5WHY分析彻底追究发生的原因。因为故障的原因是人为的不良行动所致,所以要一直探讨到人的行动面。如果原因有很多个或是复合的原因,最好使用PM分析。五、对策在追究原因中出现的不合理状态要立即复原及改善,因为不立即处理会促使劣化的成长而影响到其它的部位,何况人的记忆是很容易淡忘的。在技术上、经济上、时间上有困难的,要拟定计划实施。对于有类似的设备要进行点检及处理方法平行推广。六、防患未然反省为什么没有在事前发现故障之源——不合理的地方,检讨有没有将其列入点检项目,要不要修订基准。更进一步要研究发掘劣化的异常时候的方法(预知保养)。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2022 - 10 - 20
作者: 马万兵
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5Why分析是精益改善中常用的一种问题分析方法,又称为丰田五问法,它通常被用来识别因果关系链,也就是我们通常说的遇到问题要问五个为什么,通过不断的提问为什么前一个事件会发生,直到问题发生的根本原因被揭示出来才停止提问。问题解决方法中最为彻底的解决问题就是针对根本原因施展对策,防止问题重复发生。在实际工作中5个Why不是说一定要问5个为,也有可能是1个,当然也有可能是10个才能找到问题根源。精益改善的实际工作中应用5Why分析法我们经常会掉入陷井,以下是个人总结的5Why分析应用避坑大法。1. 主观经验影响解决问题的人通常难以避免已有主观经验的影响,总是不自觉的引入了对客观事实的主观经验判断,从而丢失了问题发生潜在的根本原因。因此尊重客观事实,以客观事实描述为切入点,切忌引入主观经验判断。2.逻辑陷井5Why分析法是从结果(现象)着手沿着因果关系链条,穿越不同的抽象层面,直到找到问题的根因。然而实际工作中,我们经常把有相关性的影响因素代入5Why分析过程中,不知不觉的已经发生了因果断链,我们还没察觉到,这时其实我们已经偏离根因方向。因此在5Why分析过程中要随时检查前后因果链关系,保证前后“为什么”要互为充分必要的强关联,有因果才有相关,有相关不一定有因果。3.脱离三现在5Why分析过程中每个Why的展开都不能脱离现场、现地、现物,这也是尊重客观事实的基本原则,每次Why的展开都要以现状调查为基础来描述客观事实发生状态,每一次向下展开的Why就是问题的再一次深化聚焦。综上所述,想要掌握好5Why分析法要通过旷日持久的实践练习才能达到灵活应用。具体Why展开到什么时候才停止呢,当然是以挖掘到问题产生的根本原因为止;那么如何判定问题的根本原因,似乎难以找到对应的法则。在此我们总结一下,5Why分析法Why问到什么程度停止呢?我们以问到解决问题的人和组织可以采取有效可控的...
发布时间: 2022 - 10 - 20
作者: 钟灿鸿
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进行动作分析以改善作业,但是从何处切入呢?这一点非常重要。改善不仅是改善人的动作,还包含零部件、夹具胎具、机械等的放置方式和布局,必须找出一种能够使人有效率地、经济地、安全轻松地作业的方法。   动作经济原则是“尽量使人以最 小限度的疲劳创造最高的效率,从而实现最有效的作业动作的方法”。   动作经济原则包含如下的4个基本原则:Ø 减少动作数量。Ø 同时使用身体的各个部位。Ø 缩短动作距离。Ø 尽量使动作轻松舒适。   4个基本原则说明如下:   基本原则一:减少动作数量   消除不必要的动作,减少动作数量。即使是必要的动作也要尽可能的减少,这样工作才会变得轻松,作业速度 才会变快。   仔细分析一下不必要的动作,是指那些对于工作目的不起任何作用的动作。   基本原则二:同时使用身体各个部位   仔细观察一下作业,经常是一只手在进行操作,另一只手很多时候都是完全闲置的状态或者只是作为辅助工具在使用。要尽量做到两只手的动作同时开始、同时结束,不要使两只手空闲。如果想办法做到手脚并用,作业会变得更加轻松和快捷。  基本原则三:缩短动作距离  寻找动作中需要时间的要素动作,并缩短动作时间。作为缩短动作时间的着眼点,可以考虑以下内容:u 排除步行。u 手腕的移动在正常的作业范围。u 排除身体的弯曲和站立。u 排除身体的转动(横向、向后)。根据以上内容,要尽可能地把材料和工具放在离作业位置近...
发布时间: 2022 - 10 - 19
作者: 赵越
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一个世界500强的日用品生产商,在制造香皂的生产线上发现会有没有香皂的空盒子从流水线上流入包装箱,造成客户投诉,于是工厂立即为此成立一个team来解决这个问题,通过一系列分析并请来专业人员对流水线进行改造,在最后一段流水线增加了一个称重装置,并能自动将重量超出设定公差的包装盒剥离流水线,经过一段时间的监视使用,最后成功关闭了该问题,并做了Success story在整个集团中分享。同时另一个做肥皂的乡镇企业也发生了同样的问题,空包装盒流入包装箱,私人老板立马命令生产线班长解决此问题。那位班长在生产线转了半天后,找来一台电扇,调整了一下距离流水线的距离,风扇的风正好可以将空盒子吹下来,班长满意的走了。以上这个案例体现了防错法的精髓:如何以最小的成本,创造最大的价值。防错法,又称为防呆法,意味着“第一次把事情做好”,减少由于检查而导致的浪费,从而消除缺陷返工及其引起的浪费,同时彻底消除人为因素的疏忽。防错法有三个先决命题:人们的错误是自然的事件;所有的人都犯错误;无意识的错误不仅是可能的,而且是不可避免的,这些也同样适用于机器。基于防错的先决命题,常见的防错思路有两种:    其基本原则包括:轻松原则、简单原则、安全原则和自働化原则。在此基础上,总结了防错法的十大原则,也是进行防错改善的主要思考方向。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2022 - 10 - 19
作者: 吴珊捷
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生产协调会,又叫生产调度会,一般用来调度、平衡企业的生产进度,研究解决企业各部门、车间不能自行解决的重大问题,是企业每天生产运作管理活动的一个重要会议。怎样才能让生产协调会成为一个高效的会议呢?要开好生产协调会,就必须在生产协调会中也贯彻九大控制方法。第一.限制选择法。即会议主题控制、时间控制。首先要明确召开生产协调会的目的,它不是问题讨论会,更不是生产茶话会,因而必须有时间限制。一般是30分钟,人均发言时间、部门发言的总时间也要有规定,超过时间就罚主持人。既然开会的时间短,参会人员就必须提前把会议材料如表单、数据等准备好。为什么有的企业的生产协调会开不好?因为没有限制。开会的人不带数据、不带表单,现场拍脑袋胡乱发挥,光凭记忆讲话,信口开河、离题万里、没完没了,浪费自己的时间,也“谋杀”别人的时间。其次要明确生产协调会的性质。生产协调会不是问题解决会,很多问题也不是半个小时能解决的。生产协调会的主要内容是总结前一天的任务,把次日的任务分派下去,有什么问题大家各自提出来。如果遇到必须解决的问题,那就要进行攻关,要开专题问题讨论会。不要把常规的生产协调会变成马拉松式的问题讨论会,表面上解决问题,实际上问题还在持续。第二.横向控制法。横向控制即参会的各部门要形成互相制约的关系。业务部通报计划部订单完成情况,计划部通报生产完成情况,品管部通报生产品质情况。各部门形成制约关系,并相互考核。生产协调会一般是计划部主持,生产部门、采购部、品管部、稽核部必须出席,有的业务部、技术部也会参加,这些部门之间是横向平行关系。为了更好地体现横向制约,最好先给稽核部3分钟,让稽核部的人汇报前一天稽核的情况,因为稽核部和所有部门都是横向制约关系。生产协调会上一定要强调横向控制,发挥平行部门的相互控制作用,不要让老板、老总或厂长一个人讲几十分钟,然后散会,这就没有意义了。第三.三要素法。标准:生产协调会...
发布时间: 2022 - 10 - 19
作者: 白兴
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PDCA循环,也称戴明环,是由美国着名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的。这个循环主要包括四个阶段:计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action),及八个步骤,八个步骤是四个阶段的具体化。四个阶段、八个步骤一、计划(P)阶段计划是质量管理的第一阶段。通过计划,确定质量管理的方针、目标,以及实现该方针和目标的行动计划和措施。计划阶段包括以下四个步骤:第一步,分析现状,找出存在的质量问题。第二步,分析原因和影响因素。针对找出的质量问题,分析产生的原因和影响因素。第三步,找出主要的影响因素。第四步,制定改善质量的措施,提出行动计划,并预计效果。在进行这一步时,要反复考虑并明确回答以下问题:1) 为什么要制定这些措施(Why)2) 制定这些措施要达到什么目的(What)3) 这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)4) 什么时候执行(When)5) 由谁负责执行(Who)6) 用什么方法完成(How)以上六个问题,归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法,亦称5W1H问题。二、实施(D)阶段。该阶段只有一个步骤,即第五步:第五步,执行计划或措施。三、检查(C)阶段。这个阶段也只包括一个步骤,即第六步:第六步,检查计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式,将执行结果与预定目标对比,认真检查计划的执行结果。四、处理(A)阶段。包括两个具体步骤:第七步,总结经验。对检查出来的各种问题进行处理,正确的加以肯定,总结成文,制定标准。第八步,提出尚未解决的问题。通过检查,对效果还不显着,或者效果还不符合要求的一些措施,以及没有得到解决的质量问题,不要回避,应本着实事求是的精神,把其列为遗留问题,反映到下一个循环中去。处理阶段是PDCA循环的...
发布时间: 2022 - 10 - 08
作者: 钟灿鸿
点击次数: 34
利用丰田生产方式的自动化, 在设备发生故障时,感知到异常状况的设备会通过指示灯等报警装置发出警报,然后根据现场判断停止生产线作业。因为生产停止,所有必须立即去处理异常情况。此时,如果请求外部解决问题就会花费时间和费用,并且不能迅速采取措施解决问题。如果在职场内进行了教育训练,自己就能够解决异常状况,并且建立即使设备发生故障,也能在短时间内恢复原状的体制。但是,如果设备经常发生故障和异常停止,生产就不能顺利进行。要实现自动化,就需要生产线停止使用效率很低的设备。因此设备的维修保养非常重要。所谓的维修保养是指为了维持设备性能的活动,如对机械的检查、加油、保养、调整等。在维修保养中,包含自主保养、事后保养、预防保养、改良保养。设备的维修保养一般都是由设备维修负责人来实施。在设备发生故障之前,都会发出异常的声音和振动等。要教育、训练平常与机械设备接触的作业人员,善于抓住这些迹象,基于“自己的机械设备自己来维护”这一想法,对机械设备进行清扫、加油、日常检查等自主保养,这对应成功实施自动化是非常重要的。维修保养的重要性在许多企业都被认可,已经发展成了TPM(全员参加的预防保养活动)本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2022 - 10 - 08
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