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发布时间: 2024 - 02 - 28
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在现代企业的生产环境中,车间6S及目视化管理已经成为提高效率、降低成本、保障安全、提升品质的重要手段。那么,车间6S及目视化管理究竟能解决哪些问题呢?以下我们将结合实例进行深入探讨。一、提高工作效率在生产车间,物品的摆放往往影响着工作效率。实施6S管理,即整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全,能够使车间内的物品摆放有序,减少寻找时间,从而提高工作效率。同时,目视化管理使得工作流程更加直观,减少了沟通成本,同样有助于提升工作效率。二、减少生产事故安全是生产车间的首要任务。通过实施6S及目视化管理,可以营造一个干净、整洁、明亮的工作环境,减少因杂乱无章而导致的意外事故。同时,目视化管理还能及时提醒员工注意安全,提高员工的安全意识,从而降低事故发生的可能性。三、提升产品质量一个整洁有序的车间意味着设备的稳定运行和高效率的生产。6S及目视化管理有助于减少生产过程中的污染和不良品,从而提高产品质量。此外,目视化管理还能使质量检测变得更加简单,及时发现并处理问题,保证产品质量。四、降低库存成本实施6S中的“整理”和“整顿”,有助于企业及时清理无用或过期物品,避免库存积压。同时,目视化管理能够实时反映生产进度和库存情况,帮助企业做出更加准确的库存管理决策,从而降低库存成本。五、塑造企业文化一个企业的文化往往从其工作环境和员工行为中体现出来。通过实施6S及目视化管理,可以培养员工的规范意识和团队协作精神,塑造积极向上的企业文化。这种企业文化反过来又能促进6S及目视化管理的深入实施,形成良性循环。车间6S及目视化管理在提高工作效率、减少生产事故、提升产品质量、降低库存成本以及塑造企业文化等方面具有显著效果。对于现代企业而言,推行6S及目视化管理不仅是提升竞争力的需要,更是实现持续发展的必由之路。‍
作者: 李国松
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精益布局是以现状布局为基础,通过消除人、机、料、法、环各个环节上的浪费,来实现五者最佳结合的布局,其核心是实现流动制造。新工厂建立或旧厂改造,我们首先要考虑的就是怎样进行布局规划。对工厂进行精益的布局就是为了减少生产过程中的各种浪费,同时还要强调现场的目视管理。精益工厂布局充分考虑以下六大原则,从而达到产品制造过程的高效率、优品质、短交期与快周转目标。原则1:安全原则在进行新工厂布局时,要充分考虑消防设施、危化品存贮位置等的限制条件,主通道、人行道、紧急疏散逃生通道等的合理设置;货物的抬升、装卸、旋转等安全隐患的规避。原则2:减少搬运----最短的搬运路线生产过程中搬运的浪费,往往会被管理人员忽略,而且在现有的布局上增加新的功能或产线时,也经常会由于条件的限制,不得不通过长距离的搬运来完成生产。所以在在新的工厂布局时,就要充分的考虑到使搬运距离、时间最短,实现物料搬运所花费的费用和时间最少。这里可以使用物流强度,从物料搬运距离、运量方面,来计算工序质检物料流动的强度,设计出最佳的物料路径。原则3:柔性生产----最大的灵活性产品的多品种少批量,对生产线的柔性化要求越来越高,面对工艺的变化、订单增减的变化,新产品开发计划等变化,尽可能不全局大动,而仅需局部调整即可满足生产需求。原则4:流动制造原则----缩短生产周期把工序四要素4M:  “人”、“机”、“材料”、“作业方法”,有机统一起来,并充分保持平衡,实现流动制造,尽可能减少流程断点,大幅度减少物料停留点,小批量流动,无法连续的流程考虑超市连接。原则5:节约空间----最有效的场地利用尽可能做到布局的合理化,在进行布局设计前,要充分了解产品的种类、未来几年的需求预测、产品生产工艺流程、标准工时等,进行未来价值流程图的设计,确定超市、缓冲区等的设置节点,并计算出需求面积,同时通过未来产品销售预测,计算出设备需求数...
发布时间: 2022 - 10 - 08
作者: 莫显耀
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在现代日趋激烈的企业竞争中,产品或服务的质量显得愈发重要,质量是企业生存之本这句话毫不夸张,企业对自身的经营管控决定其提供的生产或服务的质量,优秀、先进的管理产生优秀的质量,企业自身的质量管理体系就显得尤为重要。质量体系管理真正能运用并让其产生价值的企业却不是很多见。企业对质量体系的看法决定企业的理念,从而决定企业生产出什么质量的产品。不重视质量的企业是无法持续发展的,等待的只有萎缩甚至破产。为了使自身质量值得信赖,很多企业十分重视质量管理证书,盲目追求各种证书,没有把精力利用在提高自身管理水平和对质量管控措施的落地持续执行中。这样容易出现上下“两张皮”的现象,员工只是把质量挂在嘴边,没有落地实施质量相关制度,甚至出现抵触情绪。这一现象于企业的预期完全项违背,从上到下经常喊口号,却缺少执行。质量管理体系最重要的使符合企业的实际情况,并且所有员工落地执行、持续执行,把质量管控当作吃饭一样每天必须进行的事,而不是一项短时间的活动。完善的质量管理体系使规范性的指导文件,以正确的质量意识和思想按照事物发展的因果关系来解决质量问题,经过不断地总结沉底,形成具有企业意志的管理体系。体系文件的有效性,在于各部门对其规定的认可,要避免成为部门间推卸责任的理由。都有文件作为辩解的依据,推卸责任、内耗严重,常常议而难决,决而难行。在同一个框架下,用质量体系来解决企业生产经营中的问题,而不是把任何问题都拿质量体系管理来兴师问罪。把质量体系管理片面当做领导指令的检查者,什么集中审核、专项审核、月度检查、季度检查等等,搞得各工作部门疲于应付,讨厌至极。认证后质量管理滑坡都是与领导的质量片面认识分不开的,公司的最高管理者要十分重视对质量体系文件的理解,相关制度的推动需要调动企业的大量资源,以及新的无形资源。仅仅靠基层的力量推动十分困难。如果企业把质量管理片面当做事故调查,或者将只是一个忙于处理具体细枝...
发布时间: 2022 - 10 - 08
作者: 马万兵
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1.P-Q分析概述当我们新进入一家工厂时,并不了解该工厂的产品结构及其构成,在构建或优化生产线时,更是需要把握客户需求量及波动情况;如何在众多繁杂的产品结构中锁定重点进行聚集,开展细化调查就显的尤为重要。通过P-Q分析可以快速掌握工厂的产品结构及其构成,锁定重点产品,确立重点调查对像,为下一步精益工作展指明方向;同时也为构建或优化产线提供基础标准,依据P-Q的波动分析还可以合理优化生产体制。P-Q分析之P就是指产品的品种、规格、型号、系列、状态等;Q是指包括过去实绩和未来预估的各产品品种、规格、年度总量、月度销量等;根据准时化原则,量一定是客户需求(销量或成品出库量),而非实际生产量。2.P-Q调查步骤数据收集是PQ分析的第一步,主要针对产品系列、名称、型号、规格、状态等及对应的出货量,收集过去一年销售过的产品和未来1-3年要销售的产品,对于未来的产品,不能预估到3年的,至少预估1年。有ERP的企业可以从系统中直接导出,没有ERP系统的,需要从销售或者成品库获取销售或出货实绩,未来的产品通过销售部的预测计划获取。接下来对收集到的数据进行加工处理,识别判断对我们有用的数据,如产品族类或零件大类,款式描述等,再结合对应的时间和数量进行整理分析数据;利用数据透视功能,输出每月每个类型产品量占多少。3.P-Q分析步骤首先,根据P-Q整理数据输出分类柏拉图,进行一次,二次柏拉聚焦,必时可以进行三次分析。最终锁定重点调查研究对像,如下例所示(箱盖的二次柏拉分析):通过地箱盖二次分析,锁定重点调查对像CG125箱体。第二步,针对重点调查对像CG125进行波动分析,确定产品淡旺季的基本特点,验证不同波动情况下,设定的生产条件和客户需求节拍TT是否满足;再次针对不同的波动情况进行预案构设,如下例所示:最后,进行生产体制预设,确定基本生产条件,根据劳动法规定工作时间,参照工厂现有作息时间,为应...
发布时间: 2022 - 10 - 08
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发布时间: 2022 - 10 - 08
作者: 白兴
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PDCA循环,也称戴明环,是由美国着名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的。这个循环主要包括四个阶段:计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action),及八个步骤,八个步骤是四个阶段的具体化。四个阶段、八个步骤一、计划(P)阶段计划是质量管理的第一阶段。通过计划,确定质量管理的方针、目标,以及实现该方针和目标的行动计划和措施。计划阶段包括以下四个步骤:第一步,分析现状,找出存在的质量问题。第二步,分析原因和影响因素。针对找出的质量问题,分析产生的原因和影响因素。第三步,找出主要的影响因素。第四步,制定改善质量的措施,提出行动计划,并预计效果。在进行这一步时,要反复考虑并明确回答以下问题:1) 为什么要制定这些措施(Why)2) 制定这些措施要达到什么目的(What)3) 这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)4) 什么时候执行(When)5) 由谁负责执行(Who)6) 用什么方法完成(How)以上六个问题,归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法,亦称5W1H问题。二、实施(D)阶段。该阶段只有一个步骤,即第五步:第五步,执行计划或措施。三、检查(C)阶段。这个阶段也只包括一个步骤,即第六步:第六步,检查计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式,将执行结果与预定目标对比,认真检查计划的执行结果。四、处理(A)阶段。包括两个具体步骤:第七步,总结经验。对检查出来的各种问题进行处理,正确的加以肯定,总结成文,制定标准。第八步,提出尚未解决的问题。通过检查,对效果还不显着,或者效果还不符合要求的一些措施,以及没有得到解决的质量问题,不要回避,应本着实事求是的精神,把其列为遗留问题,反映到下一个循环中去。处理阶段是PDCA循环的...
发布时间: 2022 - 10 - 08
作者: 钟灿鸿
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利用丰田生产方式的自动化, 在设备发生故障时,感知到异常状况的设备会通过指示灯等报警装置发出警报,然后根据现场判断停止生产线作业。因为生产停止,所有必须立即去处理异常情况。此时,如果请求外部解决问题就会花费时间和费用,并且不能迅速采取措施解决问题。如果在职场内进行了教育训练,自己就能够解决异常状况,并且建立即使设备发生故障,也能在短时间内恢复原状的体制。但是,如果设备经常发生故障和异常停止,生产就不能顺利进行。要实现自动化,就需要生产线停止使用效率很低的设备。因此设备的维修保养非常重要。所谓的维修保养是指为了维持设备性能的活动,如对机械的检查、加油、保养、调整等。在维修保养中,包含自主保养、事后保养、预防保养、改良保养。设备的维修保养一般都是由设备维修负责人来实施。在设备发生故障之前,都会发出异常的声音和振动等。要教育、训练平常与机械设备接触的作业人员,善于抓住这些迹象,基于“自己的机械设备自己来维护”这一想法,对机械设备进行清扫、加油、日常检查等自主保养,这对应成功实施自动化是非常重要的。维修保养的重要性在许多企业都被认可,已经发展成了TPM(全员参加的预防保养活动)本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2022 - 10 - 08
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2022年9月19日下午,沈阳某精密设备公司隆重召开精益管理项目一期闭项评审会暨二期启动会。一期项目历时10个月,本着培养团队学习、植入精益理念、构建精益管理模式、打造运营效率持续可提升竞争力的初心,在冠卓精益管理团队和郑总的带领下公司迈出了精益生产管理的第一步。公司高层领导郑总、倪总、陈总等高层领导列席了本次大会;北京冠卓咨询有限公司董事长李骅老师、总经理廖伟老师、副总经理吴贵阜老师、项目总监宋显龙老师、高级咨询师聂老师、钟老师也参加了此次大会。一期项目取得了丰厚的成果:整体生产周期从18.9天降低到14.1天;完成241项项目改善;生产效率的工时节省32000+小时;持续优化形成标准流程文件24项,搭建班组标准体系;车间管理者逐步形成了基于KPI指标及数据分析的精益管理思维。二期项目将结合公司精益管理提升的具体需求和冠卓成熟的精益彩虹塔体系,制定出精益生产管理二期项目具体实施规划的两大模块:精益车间管理模块和精益交付管理模块。 与此同时,总结大会评选出了优秀学员17名,团队奖励6个(C座单机班组和机加生产作业计划优化小组获得团队一等奖)。此外,每一位班组长、督导师都获得了冠卓咨询公司授予的资格证书。总结大会上,陈总从成绩&价值、初心&成长、未来&期望三个方面娓娓道来,即呈现了一期的成果又对未来提出期望。一期项目结项并不是终点,而是一个全新的起点,要进行持续改善、全面改善。我们对人才培养的成果也要体现在制造部门的关键指标上。精益推进办、班组模块、计划模块以及优秀学员分别对本期项目的历程进行了回顾和总结。经过10个多月的实践与学习,从管理职责的标准化、管理活动的标准化再到管理现场的标准化学习了一套标准、完善的管理方法能够运用PDCA等管理工具进行持续改善、专题改善;计划组改善现有计划管理的模式,构建生产计划体系蓝图、设定主生产计划运行策略并...
发布时间: 2022 - 09 - 26
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2022年8月3日上午,湖南某粉末冶金有限公司隆重召开第三期精益班组项目总结大会。本期项目历时8个月,是基层管理干部及骨干员工的管理能力的提升项目。公司董事长李董、总经理龙总、副总经理邹总、刘总、总工程师程工以及北京冠卓咨询有限公司廖伟总经理等领导莅临此次总结大会。 本期项目是公司自2020年以来举行的第三期精益生产项目,本期面向基层管理层面,来自车间现场的18名基层管理者、6名技术工程师参与了学习,此外,各部门也挑选了十余名骨干员工参与学习。与此同时,总结大会评选出了包括优秀学员、总成绩前三名等六个奖项。最终质控组获得本期项目组总成绩第一名,陈文忻学员、刘清学员、何腾跃学员三位班组长获得个人总成绩前三名。此外,每一位班组长、技术工程师、督导员都获得了冠卓咨询公司授予的资格证书。总结大会上,精益推进办、四个项目组分别对本期项目的历程进行了总结。经过8个多月的实践与学习,硬材、深加、质控项目组从管理者职责的梳理,到每日管理内容的标准化、再到经理层级对基层的督导,学习到了一套标准、完整的管理方法;技术项目组以八大任务职责、工艺巡查为切入点,运用PDCA等管理工具,以维护工艺、监督工艺、优化工艺的角度,同样学习到了一系列方法,让车间现场生产能够顺畅地执行生产任务。总经理龙总表示,公司正处在飞速发展期,我们虽具有明显的技术优势,但精益生产管理一直是我们需要提升的重点,尤其是基层人员管理和现场管理。本期精益班组项目效果明显,在同期举行的有色金属行业班组干部网上练兵活动中,我司派出的参赛人员也取得了喜人的成绩,希望能够通过更多的此类学习活动发掘出更多的管理人才,为公司的发展助力。公司副总经理、精益生产推进总负责人刘总表示:希望大家再接再厉,精益的道路没有止境,改善也没有止境,公司将把精益作为重点一如既往的推行下去,同时也会逐步打造属于自己的专业精益团队。会上,冠卓咨询总经理廖...
发布时间: 2022 - 09 - 19
作者: 冠卓咨询
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六西格玛绿带,是一款针对连锁企业的管理咨询服务。为什么越来越多的连锁企业需要这项服务?本文将为您分析并解答这个问题。一、连锁企业的发展壮大,离不开完善的管理体系。六西格玛绿带的出现,为其提供了一种新的管理思路。通过帮助企业利用数据分析和改进工具,优化流程,减少浪费,提高效率,降低成本,帮助企业提升竞争力。因此,越来越多的连锁企业开始注重六西格玛绿带咨询。二、六西格玛绿带的应用范围非常广泛,可以用于产品质量控制、供应链管理、客户服务、流程优化等方面。对于连锁企业来说,其中最为重要的是流程优化,因为连锁企业需要不断地进行标准化操作,合理的流程优化可以节约时间和成本,提高操作效率。三、想要充分利用六西格玛绿带的优势,需要专业的培训。很多连锁企业开始选择通过培训员工,将绿带理念融入到企业日常管理中。这种方式可以让员工更好地掌握绿带的理念和工具,提高企业的整体竞争力。四、越来越多的连锁企业开始采用六西格玛绿带的方法进行管理和优化。例如,麦当劳、肯德基等知名连锁企业,都在采用绿带的方法提高效率和降本增效。其中,肯德基在推广“六西格玛绿带”管理方法后,其北美洲区域的盈利水平在一年之内增长了近一半。总之,六西格玛绿带是一款非常适合连锁企业的管理咨询服务。它可以帮助企业优化流程,降低成本,提高效率,实现卓越的经营业绩。对于连锁企业来说,选择通过六西格玛绿带的方法进行管理和优化,已经成为一种趋势。
发布时间: 2023 - 07 - 25
作者: 冠卓咨询
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精益生产是一种追求“简单化”的管理思想,并由此延伸出一系列管理概念、方法。简单化包括:1、管理的简单化(一个流/单元化减少计划管控点、看板拉动、自动停止);2、操作的简单化(定义浪费并努力消除,如等待、搬运、不合理动作);精益生产能解决什么问题:1、交付不及时。异常、插单等导致计划赶不上变化;客户要求交付时间短;2、生产成本高。人员效率低、不良品多等导致的;3、管理效率低。信息壁垒、职责不清、扯皮;4、基层瞎忙乎。指令混乱、问题无人解决,人累、心累;精益生产两大核心主题:剔除浪费;缩短交期;1、基于买方市场,提出增值与浪费的概念。买方市场要求更快提供更具性价比的产品,只能通过内部挖掘、向管理要利润。把所有不能直接为产品增加附加值(即增值)的部分统称为浪费。在精益化管理中,消除浪费的思维融入了精益各项工具中,识别七大浪费意味具备了精益的基础理念,是改善的起点。2、缩短交期的做法与传统生产方式大相径庭。传统企业的管理追求满足客户交付时限即可,部分急单以插单生产的方式进行。随着更多客户要求的交付时间越来越短,应对的方式出现了分歧。a 传统方式寄望通过计划管控、设置库存的方式应对市场变化。当生产周期与交付周期相近时,较成熟的计划管控能力足以确保准时交付,但管控难度随计划节点(工序)的变多将大幅增加,准确性大幅降低;如果相差过大,则需设置库存。客户要求3天交货,如果生产要3天,则原材料库需要备货,如果最后的总装要3天则需在总装前做半成品备货。备货量受市场预测的准确性影响,被动地不断增大。b 精益对缩短交期的追求是区别于传统生产方式的典型特征。这里的交期指内部的生产交付周期,而非客户要求的订单交付周期。缩短交期有如下好处:平衡生产负荷(市场波动不可避免,生产负荷波动越小效率越高)减少库存积压(提前生产的资源投入、报废风险、资金场地占用)
发布时间: 2023 - 07 - 19
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