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发布时间: 2024 - 02 - 28
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在现代企业的生产环境中,车间6S及目视化管理已经成为提高效率、降低成本、保障安全、提升品质的重要手段。那么,车间6S及目视化管理究竟能解决哪些问题呢?以下我们将结合实例进行深入探讨。一、提高工作效率在生产车间,物品的摆放往往影响着工作效率。实施6S管理,即整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全,能够使车间内的物品摆放有序,减少寻找时间,从而提高工作效率。同时,目视化管理使得工作流程更加直观,减少了沟通成本,同样有助于提升工作效率。二、减少生产事故安全是生产车间的首要任务。通过实施6S及目视化管理,可以营造一个干净、整洁、明亮的工作环境,减少因杂乱无章而导致的意外事故。同时,目视化管理还能及时提醒员工注意安全,提高员工的安全意识,从而降低事故发生的可能性。三、提升产品质量一个整洁有序的车间意味着设备的稳定运行和高效率的生产。6S及目视化管理有助于减少生产过程中的污染和不良品,从而提高产品质量。此外,目视化管理还能使质量检测变得更加简单,及时发现并处理问题,保证产品质量。四、降低库存成本实施6S中的“整理”和“整顿”,有助于企业及时清理无用或过期物品,避免库存积压。同时,目视化管理能够实时反映生产进度和库存情况,帮助企业做出更加准确的库存管理决策,从而降低库存成本。五、塑造企业文化一个企业的文化往往从其工作环境和员工行为中体现出来。通过实施6S及目视化管理,可以培养员工的规范意识和团队协作精神,塑造积极向上的企业文化。这种企业文化反过来又能促进6S及目视化管理的深入实施,形成良性循环。车间6S及目视化管理在提高工作效率、减少生产事故、提升产品质量、降低库存成本以及塑造企业文化等方面具有显著效果。对于现代企业而言,推行6S及目视化管理不仅是提升竞争力的需要,更是实现持续发展的必由之路。‍
作者: 莫显耀
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班组管理的首要任务是落地执行并完成企业安排的各项工作任务。班组要按照精益化管理的思路和工作要求,精心组织、合理安排,科学评估人、财、物的投入与产出,严格工序衔接和过程控制,并根据工作进展情况及时修正、调整,以确保顺利实现管理目标。在生产过程中,班组长应该做到以下几点:班组工作计划要事先确定,并分解为月、周、日工作计划,其中,日工作计划是基础。班组长安排工作任务时,应按照工作计划的要求,事先对每一项工作任务“胸有成竹”,并对每名员工的工作技能、团结协作、思想情绪、身体状况有清晰的了解,这样才能在具体分工时,量才使用,量力而行,做到工作安排无遗漏、轻重分配恰当、分工协作顺畅。  工作任务开始前,班组长要首先确认工作任务所需材料准备是否齐全、生产设备是否处于完好状态、工作要求和相应措施是否传达到位、影响现场工作的外部因素是否解决等内容,必要时,应召集相关人员对工作任务进行梳理,提出合理化建议和注意事项,以确保工作任务能够得到顺利实施。  工作安排时,对工作任务要求要明确、具体。凡有量可计的工作,要有明确的量化指标,量化指标要充分考虑到每一个量化细部的劳动强度、劳动时间,确保每一个工作过程的劳动力布局合理,不窝工、不过量。  班组长在安排工作任务时,应充分考虑到工作过程中可能出现的人员不到位、停电停水、材料供应不及时、机械设备故障、生产事故及外部影响等不利因素的影响,预先制定应急预案和保证措施,避免出现突发性事故或事件时,班组工作出现脱节、失控状态,影响工作任务按计划实施或出现偏差。  班组精益化管理要求班组在生产中投入的人、财、物要产生一定的效果,符合任务目标的要求,延期完成生产任务属于失控状态,因此,班组在生产管理过程中应根据实际情况及时对工作计划进行修正、反馈或提出工作建议,保证工作计划的符合性、指导性,以顺利实现企业总工作计划目标。  同时,班组是企业最小的生产单位,直接决...
发布时间: 2023 - 04 - 23
作者: 莫显耀
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为了提升企业核心竞争力,确保公司未来可持续发展,安徽某宠物用品有限公司于2023年2月17日上午召开精益管理项目授权启动大会。安徽某宠物用品有限公司张总、王总、杜总及所有项目成员共计50人参与本次大会,北京冠卓咨询有限公司总经理廖伟老师、项目总监白兴老师列席会议。携手进一步将公司打造成点线、面全面发展的现代化精益管理模式。会议上公司王总面对当前市场环境,具有强烈的危机意识,公司上下对内部同样花费了大量心血进行了前所未有的改革,坚定信念迎接未来的挑战。接着介绍了公司推行精益管理项目的背景与目的,完善包括计划、数据、生产运营、设备管理等在内的各种管理体系,使得精益管理变成一个日常工作,像学习型和创新型企业发展。建立在日常运营中以数据和事实为基础得思维模式。最后王总提出“远行者换其新羽”,表示公司将坚定的在精益道路上不断前进,持续打造公司强有力的核心竞争力。接着白兴老师在会议上阐述了什么是“精益”,精益管理应该怎样推行,完整的介绍了精益管理的推行思路与方式。并针对公司的具体情况,提出打造极具竞争力得供应链模式,产供销平衡、加快资金周转率、稳定过程质量,进一步促进公司的核心竞争力优势。并提出企业精益管理应以“人才”为中心,并以“战略”“体系”“改善”三要素为支点,确保精益管理有效且长期落地。此外还制定了公司重点突破、全面推广、体系整合三个阶段的“二年重点推进”的精益推进规划。为保证项目有效落地,刘总代表项目推进办上台进行了发言,介绍了一期项目清单与项目主计划,制定并讲解了项目推进的过程管控、人员安排以及包括评比方案、激励措施在内的项目相关管理办法。接着,在公司王总的带领下,伴随着慷慨激昂的音乐,全体成员进行宣誓:精益改善项目制度,开展革新,努力达成;精益 改善从我做起,从小事做起,从现在做起;进行自主革新,走在革新前列;让精益承诺变成现实才是目的;口号重要,行动更重要,行...
发布时间: 2023 - 03 - 10
作者: 钟灿鸿
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2023年2月15日上午,无锡某电气股份有限公司隆重召开精益管理项目一期启动会。一期项目周期10个月,本着培养团队学习、植入精益理念、构建精益管理模式、打造运营效率持续可提升竞争力的初心,在冠卓精益管理团队和吴总的带领下公司迈出了精益生产管理的第一步。公司高层领导吴总、杨总等高层领导列席了本次大会;北京冠卓咨询有限公司董事长李骅老师、总经理廖伟老师、项目总监聂老师以及咨询顾问钟老师也参加了此次大会。会议上,杨总从对精益的思考、怎么做好精益引发众人的深思,并且指出公司人员需要创新,需要接受新的事物,对待精益项目需要务实,通过此次精益项目要培养自己的队伍。廖老师针对精益管理项目一期进行了项目规划,从项目总体推行策略、项目改善方向规划、项目实施计划与改善思路等维度做了详细的讲解,并进行了成功推行的案例分享。会议上宋总进行了项目管理机制的介绍,对项目组织架构以及项目管理思路进行了详细的介绍。项目学员代表杨经理进行了发言,表明了自己的看法,作为学员代表对一期项目进行了表决心公司董事长吴总对模块负责人进行授权以及宋总带领下进行宣誓。随后李骅老师阐述了我们到底在精益中学习什么东西,怎样去学习,指出我们要明白改变其实不是那么容易的事情“没有问题才是最大的问题”,要学习好工具的运用善于去寻找改善点,并且改善点要基于现场、事实和数据。李老师还做了精益改善工具以及精益经验的分享。 最后公司董事长吴总更加深入的阐述了做精益管理项目的意义。吴总指出目前正式新能源、光伏产业的赛道时期,机遇、挑战、竞争并存,只有加强提升公司的内部管理并创新、提升自身的内力才能在激烈的竞争中生存与发展。吴总还寄予了新的期望:全员参与,提升内力,实现创新,精益求精。启动会后大家合影留念。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2023 - 02 - 24
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公司成立以来一直保持快速发展,但基层员工流动性大、基层管理者缺少系统规范化训练导致基层干部管理能力欠缺,因此,急需提升班组管理能力。广东某有机硅有限公司联合北京冠卓咨询于2022年6月23日正式启动《精益班组管理项目》,由点及面,由事向人展开,对基层管理者进行管理技能系统化、标准化培训,以此提升基层干部的管理能力。本次培训项目共输出班前会标准流程、班组日常管理流程及管理日志、班组QCD核心指标明细及趋势图、班组管理看板及行为观测表、巡查路线图及巡查标准、巡查星级评价、指标改善课题、周改善计划、周例会等多个管理流程制度,涵盖了人员管理、产品质量提升、生产降本增效、车间精益完善等不同内容的十余项改善项目来完善班组管理体系,提升基层干部的管理能力;经过半年、180天的培训、学习、应用,精益班组管理项目推行办于2023年1月12日举行2022年精益班组管理项目总结汇报,本次会议有公司领导班子、中层干部及精益班组团队参加,邀请了冠卓咨询白老师、吴老师、孙老师三位精益专家做评审。首先由项目推行办主任、生产部副经理陶经理进行项目推进情况汇报,先是回顾了推进项目这半年来的酸甜苦辣,紧接着便是分别从项目推行思路、班组长能力提升过程、培训辅导开展、小组作业完成情况、督导评审等五个关键点来展示班组管理体系,从零到整,从无章到有序的过程,最后结合公司精益管理及基层干部的能力提升情况,提出了后续推进班组管理计划,助力广东某有机硅公司培养高质量的基层管理人员。紧接着,由三车间组、混返组、包辊挤出组、液体胶2组、工程组、液体胶1组汇报人依次进行项目总结汇报,汇报者从项目成功概况、成果展示、团队风采、收获与不足等5个方面进行详细的阐述。冠卓咨询白兴老师对汇报项目进行点评。精益班组项目共进步的氛围、管理能力提升效果给予高度评价;也对项目推进过程中工具的应用、原因分析方法,整改措施的针对性等不足提出建议,展望...
发布时间: 2023 - 02 - 10
作者: 钟灿鸿
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在工厂中,常见的材料浪费现象有着不同的表现形式,工作人员可根据其显隐性特征对其进行归类、分析,明确各种浪费存在的原因,并采取对应的对策。  直接的材料浪费的原因及采取的对策如下:  工人加工用量大,采取对策:针对材料投入量、消耗量等编制明确的工艺文件,并检查工人的执行情况;  可使用次一级质量的材料时却用了高一级质量的材料,采取对策:产品试制时,做好产品材料试验工作,并对可用材料的质量、规格、型号做出明确的规定;  加工错误而导致改制或报废,采取对策:对工人进行作业标准、技能方面的培训,直至操作熟练无误后方可允许其上生产线;  人为损坏和材料丢失,采取对策:加强仓库及生产现场的材料存储保管工作;  材料变质、过期,采取对策:加强材料在仓库及现场的存储保管,采取“先进先出”的领发料原则。  间接的材料浪费的原因及采取的对策如下:  因焊接点增加带来的材料浪费,连接过多、多余功能、设计不合理造成的材料浪费,采取对策:在保证和提高产品质量的前提下,改进产品结果设计,减轻产品自重,减少多余功能,降低边角料损坏;  操作不合理使边角料损耗增大,采取对策:对工人进行作业标准、技能方面的培训,直至操作熟练无误后方可允其上生产线;  工序问题、设备问题造成的材料浪费,采取对策:推行技术改造,采用先进设备、先进工艺来代替落后陈旧的设备和工艺,从而降低材料的工艺性损耗;  因材料规格不合格而使得材料综合利用率降低,采取对策:加大材料进库检验、投入生产前的检验力度,确保投入生产的材料符合要求;  因产品自身特点而使得材料综合利用率降低,采取对策:推进产品更新换代工作,把笨、大、粗的产品改进为精、小、巧的高技能新型产品;  原定材料供应不足,采用替代性材料而造成的浪费,采取对策:针对原定材料设置安全库存量,建立健全材料安全库存预警制度,以便及时采购。  隐藏的材料浪费采取的对策如下:  大量囤积暂...
发布时间: 2023 - 01 - 05
作者: 吴珊捷
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随着科技和生产力的不断发展,企业对产品的质量控制越来越严,某些企业除了设置质保部以外,甚至还会设置“中控”岗位来把控过程质量,对于部分质量要求严格的企业,已经开始推动“一序一检”来确保产品质量,这也是为了确保自身产品在市场拥有充足的竞争力。  那么产品的质量如何管控呢?产品的质量问题发生第一现场,第一现场就是员工。 除了对员工的绩效考核,我们还可以从以下几步来管理产品质量:  一、设立质量控制点(工序控制点),每个控制点有易懂、易操作的指导文件。人:人员是否稳定、操作熟练度、质量意识等,机:使用的设备、工装夹具、工具等,料:使用的直材辅料、零部件等,法:作业标准、作业标准执行等,环:良好工作环境:员工竞争、现场环境测:各种检测手段等  二、全员参与,生产人员首先自检,自检合格后签字盖章,流入到下道工序,同时下道工序的生产人员可以对上到工序再进行检验,又称互检。同时在生产现场,会有专职检验员与巡检。这样可以做到每到工序都有人把关,每个人都有责任。  三、采用QC工程图,真实记录数据,运用统计将直通率控制在目标范围内,这是作为过程检验IPQC应该做的,作为管理根据提供的不良数据进行持续改善,不管是5W1E还是三现三不原则,都只是方法,最重要是要能真实反馈出来。  四、定期对生产过程出现的问题进行统计(日报表、返修返工表),利用直方图查出主要原因,提出改善对策,预防下次再犯  五、对生产过程中的合格品、不合格品、待检品应分开隔离标识。这时候必须要把限度样件确认好,才能保证批量产品质量的一致性  六、对生产过程中使用的仪器设备,要经常维护,检查。防止仪器错误导致生产出不合格品的几率  七、从仓库领料到生产现场,应在上料前再检查下原材料。特别是手工的自制件有无松动、断裂的情况  本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任...
发布时间: 2023 - 01 - 04
作者: 宋显龙
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丰田工作方法(TBP)的构成——10个意识&8个步骤  前面我们一起了解了丰田工作方法TBP是什么,接下来我们一起解读一下TBP的构成。TBP是践行Toyota Way理念的方法,同时TBP也是基于问题解决的方法。它的整体构成有如下的10个意识和8个步骤构成。  图1 TBP 10个意识8个步骤  作为问题解决的方法,TBP还是在PDCA大的框架下进行展开,将问题解决分为8个步骤,其中P阶段分为「明确问题、分解问题、设定目标、把握真因及制定对策」5个步骤,D阶段对应「贯彻实施对策」,C阶段对应「评价结果和过程」,A阶段对应「巩固成果」,共计8个步骤。相比于传统的QCC十步法和8D等拆解PDCA过程不同,TBP在每一个步骤中都有一些基本意识的体现,这也是将Toyota Way理念能够具体承接落地的过程。  10个基本意识是实践TBP 8个步骤时应具备的基本准则,没有10个基本意识,8个步骤就只是一个逻辑步骤。  · 客户至上  在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是“客户”     · 经常自问自答 “为了什么”  不要将当前的手段与目的相混淆,应常常自问:“真正目的是什么?”  · 当事者意识  只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感,才会去思考“我要怎么做?”,“我一定要做到”。  · 可视化  将问题用一目了然的方式显现,并与相关人员共享,促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理。  解读:上述这4个基本意识不是仅停留在理念层面,它是会具体在TBP 8个步骤中的「明确问题」这一步要有具体体现的。TBP要求的明确问题是要说清楚几个要素:  1、解决这个问题真正的目的是什么?能为客户带来什么?—...
发布时间: 2023 - 01 - 03
作者: 宋显龙
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当人们提起精益生产的时候是怎么也绕不开TPS(丰田生产方式)的,关于它的介绍与与解读有非常多的资料可参考,其中有一个内容是经常容易被人忽视的,那就是丰田的工作方法TBP(Toyota Business Practices)。  本系列就将全面介绍与解读一下丰田工作方法TBP在企业中的实践与应用。解读会从以下几个方面展开:  1.什么是丰田工作方法(TBP)  2.丰田工作方法(TBP)的构成——10个意识&8个步骤  3.TBP 10个意识解读  4.TBP 8个步骤概述  5.TBP问题解决流程图(PSFC)应用  6.TBP应用常见问题(一)  7.TBP应用常见问题(二)  什么是丰田工作方法(TBP)  在解读TBP之前,要先提到Toyota Way 这个概念,Toyota Way 可以说是历代丰田人在实践中摸索和提炼出的丰田独特的经营理念和价值观念 ,是保证丰田品质和丰田生产方式在世界各地得以持续发展的真谛所在,是丰田真正的经营之“道”。图1 Toyota Way 2001  在2001年丰田明确将历年来总结的丰田价值观正式整理成手册,即:Toyota Way 2001手册。手册以简单明确的用词让世界各地的丰田员工容易理解与奉行,自然地渗透到研发、经营、销售、服务各层面。  Toyota Way由「以人为本、智慧与改善」这两大支柱理念构成,在「以人为本」的理念中又强调了「团队合作、尊重」两个原则;在「智慧与改善」的理念中强调「现地现物、改善、挑战」三个原则。从构成表述上可以看出Toyota Way不是具体工作方法,它是一种理念性指导。如同其他理念性内容一样,它们都难以用文字来精确掌握与完整诠释。所以在全球推进Toyota Way时就需要有一项工具性的方法能够将理念转化为具体的实践方式,而丰田工作方法TBP(Toyota Business Practices...
发布时间: 2022 - 12 - 30
作者: 莫显耀
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精益生产理念由丰田公司提出的,其原意就是:“在需要的时候,按需要的量,生产所需要的产品”。  中国现代的生产企业已经由原来的追求产量的时代到了追求质量的时代,在日趋激烈的竞争下,成本也成为决定胜利的重要因素,如果不能降低企业的成本,那么企业必然会亏损,最终将面临被淘汰的局面。因此精益生产方式才被推到了现代面前,精益生产方式就是控制浪费、节约成本的最好的一种生产方式。因而全世界的企业都引进精益生产方式,希望能改变企业的面貌,获取更大的利润。  对如何消除浪费,丰田公司对此有个形象的比喻,比如家里的水龙头开了,流了一地的水,采取的措施肯定是先关水龙头,再拖地。但是在企业中,出现问题,大多数是去想怎么办,采取什么措施来解决问题,而从来不去想为什么,这就与不去关水龙头,而是先去拖地是一样的道理。只要对每个问题都找出为什么,然后再针对为什么而采取必要的措施,才能将问题彻底解决,换句通俗的话来说,就是要先关“水龙头”,只有先关闭乱源,才能控制住浪费。丰田公司针对七大浪费,提出了JIT的生产方式;采用后拉式生产来控制浪费;通过“5s”管理的开展,对现场存在着的库存进行不断的整改;通过运用“防呆手法”来不断地改进生产中的不合理现象、控制生产中出现的浪费。对这些浪费研究出控制方法后,丰田公司又提出了第八大浪费,那就是忽视员工智慧潜能的浪费,他们认为很多的问题,工人都有很好的办法来解决。针对此点,丰田公司制定了一系列的办法来充分发挥工人的参与积极性,比如,他们的工人发现改进解决或改进问题的办法时,工人只需将管理人员叫到现场,说明自己的改进方法就可以了,剩下的填表、申报的工作都由管理人员来执行,工人就可以拿到奖励。他们要求每个工人每月必须有一项创新或改进,并且将一些好的办法在每年底都汇总后编成一本书。丰田公司就是通过这些办法来消除浪费和不断改进不足,以此来降低成本,增加利润。  现在的企业生产现...
发布时间: 2022 - 12 - 29
作者: 纪宏哲
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一、线外准备与线内准备的明确化及彻底改善线外准备是指设备在运转中可以做的准备工作,即可以事先做好的作业(如工具类的准备、拆下来的工件放置、放置台的准备等)、部分的零部件组装作业、预热作业等。线内准备是指必须在设备停止状态下才能从事的作业,如加工工具的更换等。  制程中间准备作业中,要确定哪些工作可以做线外准备,哪些工作必须在线内准备才能做,然后再决定顺序。在制程中准备作业里面,经常因为缺少必要的工具而去寻找,因为螺栓不合适而去寻找,作业途中因为装配不良而做部分调整,以至问题发生。作业者本身也许不容易发现,虽然只是1-2分钟的小损失,课时累计先来也是很长的时间,所以这些小的损失也是要设法去消除。二、线内准备到线外准备的转移把从前在线内的准备工作,想办法转移到线外去做,这样就可以缩短制程中间的准备时间。分析线内准备的作业内容,作为一定要在线内作业的工作,思考如何转移到线外准备作业。例如:在线内作业的工具更换、装配、调整工作改为在线外部分组合后再到线上装配。三、思考线内准备的方法与缩短时间从线内准备方法的改善来缩短时间,如加工工具的部分共通化及转换操作简单化,改善装配和固定的方法及排除、调整等。可采用固定方式的思路和并行作业的实施方法。四、适合人员的重新评估及作业分担大型的制程中间准备作业,可能需要数人到数十人的团队作业,这样的情形下,为了大幅度缩短时间,必须考虑:一线作业由多少人来做最有效率;工作如何分配,人员如何分组最合适;找出重要作业及缩短重要作业的限制;思考最适当人员的分配与工作的分担。五、调整的排除为使调整速度化,必须进行思考目的、原因、内容、有效度,并把可以避免和不能避免的内容区分。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2022 - 12 - 28
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