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发布时间: 2025 - 07 - 11
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企业的数字化转型已然成为关乎生存与发展的关键抉择。六西格玛管理理念,凭借其对数据的深度运用、对流程精准优化的优越能力,在助力企业数字化转型的征程中至为关键。众多企业纷纷将目光投向专业的六西格玛咨询公司,期望借助其专业力量,顺利实现数字化转型的宏伟目标。然而,市面上的六西格玛咨询公司琳琅满目,究竟哪些在数字化转型服务领域表现出色呢?下面揭晓经过综合评估后的六西格玛咨询公司数字化转型服务排行。第一梯队:行业先驱者位居排行榜首位的咨询公司,堪称行业的中流砥柱。它们拥有深厚的六西格玛方法论底蕴,在数字化技术融合方面更是独树一帜。不仅能够为企业量身定制全面且具有前瞻性的数字化转型战略,还能凭借丰富的实战经验,精准识别企业业务流程中的痛点与瓶颈,并巧妙运用数字化手段加以高效解决。这些公司的咨询顾问团队皆是行业内的精英翘楚,不仅对六西格玛理念有着深刻透彻的理解,更在数字化领域拥有丰富的实践经验。例如,在为某大型制造业企业提供服务时,通过引入先进的数字化管理系统,结合六西格玛的流程优化方法,帮助企业成功将生产周期大幅缩短,同时显著提升了产品质量,为企业带来了极为可观的经济效益与市场竞争力。第二梯队:实力强劲的中坚力量处于这一梯队的咨询公司,同样在六西格玛咨询领域深耕多年,积累了丰富的行业经验与众多成功案例。在数字化转型服务方面,它们具备较强的专业能力,能够为企业提供切实可行的数字化转型方案,并在一定程度上助力企业落地实施。这些公司通常在某些特定行业或领域拥有独特的优势与专长,能够针对企业的个性化需求,提供定制化的解决方案。比如,在为一家金融机构服务时,充分发挥其在金融行业的专业优势,运用六西格玛方法对金融业务流程进行梳理与优化,同时引入数字化风险管理工具,有效提升了金融机构的风险防控能力与运营效率。第三梯队:潜力新秀虽然这些咨询公司在规模与市场影响力方面或许稍逊一筹,但在数字化转型服务领域...
作者: 陈唯果
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很多时候,我们都会陷入一个误区,制定标准与操作需要分开的,比如作业标准由技术部或者工艺部制定,而生产在于执行。这是明显的脱节,是部门壁垒导致的。这可能会造成标准与实际不符,导致不好执行,甚至难以执行,再后就是面恶性循环。在现实企业运行中,这是非常普遍的问题。看看我们周边的企业,几乎无一例外,也都存在类似的现象。那到底应该怎么制定标准?如何做持续完善?我们看看丰田是怎么做的。01、谁做就谁改丰田认为,谁做就谁改。比如车间,谁在操作,那就由谁来做改善。这个观点一反我们的常态,我们通常情况是,办公室人员或者管理人员在去做改善,而车间的操作者,只管执行我们改正后的新标准就行,这是绝大多数企业的现实做法。这样的做法会存在一些问题。比如说,做改善的人,不管是管理者还是工程技术人员,他们对于实际的操作,像设备、工装、模具和参数的了解,都没有那么的熟悉,甚至有些人对现场的操作还比较陌生。让他们去做改善,就会存在纸上谈兵、只是动动嘴的情况,没有真正的深入进去。这样不但做不了真正的改善,甚至会误导现场人员的执行,带来新的问题。而丰田的做法,就是让现场操作者自己去做改善,发现目前还存在什么问题,然后想办法去改善它。这个过程当中员工会投入很多的思考、尝试、实践,并不断地去优化,实现结果。这个会带来几个方面的好处:1. 让员工真正去思考和实践。思考目前的制造条件和结果之间的因果逻辑关系,及其运行的原理。同时,他能从这个思考的过程当中,去找到目前因果链上还存在的可能缺陷和不足;然后才会去试验自己的想法、思路;最后,经过多次尝试和修正,实现了想要的结果。思考和实践对于员工的成长相当重要,不止能加深理解,更能让他们知其然,并知其所以然。2. 能真正激发员工的内在动力。员工能够真正的参与到自己工作的改善当中,不但能够发挥他的优势,同时能够激发他不断去发现、分析和改进问题的意愿。这个意愿,来源于每个人都希望得...
发布时间: 2021 - 08 - 18
作者: 白瑞丰
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在企业中平行的组织间有各种维度的指标考核,这些指标权重不同,单位不同,评优趋势也不同,比如制造业中,集团下属的多个工厂都有人效类,成本类,质量类,安全类等多个指标,这些指标单位都各不相同,有的指标数值成千上万,有的是小于1的百分比,还有的是个位数的发生次数,指标之间的对标存在困难,而且一些指标是越大越好,比如人员效率、设备效率、产品合格率等;一些指标则是越小越好,比如客户投诉件数、安全事故件数、关键岗位的人员流失率等;更有的指标是需要维持在某个水平,比如质量成本、、直接产出人数与管理人数比等。同时各个工厂的指标表现各有优劣,比如有的工厂产量高但安全事故偏多,制造成本表现不凡但员工流失率较高等,横向对比起来会让管理者绞尽脑汁的制定各种排序规则,其最终目的都是将各种指标调整到同一个“频道”上来,便于累计求出总成绩,进而排序评价。类似这种评价烦恼同样存在于经济类、社会等模糊性系统的排序与评价。1982年我国学者邓聚龙教授根据控制论中信息明晰程度的黑白灰系统表达方式,提出了灰色系统理论,即一种信息不明确的系统,未知信息的确定依靠的是已知信息。灰色系统理论的优点在于不需要大量完整的信息便可以处理多因素、非线性的问题,灰色关联分析法是其实现功能的主要方法。灰色关联分析指的是利用灰色关联度来分析确定各个因素间的影响程度,或者是测量各因素对系统主体贡献度的一种方法,它的原理是依据序列曲线的几何形状相似度来描述因素间、因素与主体间的紧密性。简单来说,文章开头描述的那些模糊的评价麻烦,可以在灰色关联评价法中轻松避免,无需繁琐的换算规则,无需大量的完整信息,无惧维度众多的评价指标。下文将概述灰色关联评价模型的运算步骤,并结合一个制造型企业各车间年终评比的小案例,来介绍应用MCE决策软件中的灰色关联评价模块一键生成排序结果。评价排序决策过程分为构建模型和计算两个部分,其中模型构建分为两个步骤:1....
发布时间: 2021 - 08 - 13
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7月20日以来,河南多地遭遇极端强降雨,郑州、焦作、新乡、洛阳、许昌、平顶山等地的部分地区出现大暴雨,郑州中西部局地特大暴雨。连日来的暴雨给河南带来了非常严重的灾害,河南新乡更是成为重灾区。冠卓咨询赶赴河南省新乡辉县市南村镇受灾区,由代表人向辉县市南村镇人民政府进行爱心捐款,南村镇人民政府向冠卓咨询送上了爱心捐赠牌匾,对冠卓咨询支持抗洪表示肯定。大雨无情,人间有爱,灾难总会过去,风雨之后必见彩虹。北京冠卓咨询有限公司坚持公益事业,积极承担社会责任,做一个爱心企业。希望尽一点微薄之力,帮助新乡早日恢复生产生活,重建美丽家园。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 08 - 02
作者: 赵越
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很多企业在导入精益生产后,在推行的时候风声火起,阶段性结束后成果的落地,问题的解决会出现后继无力地情况,为了有效的保证问题解决,以下几点需要关注:首先,在解决的问题识别和选择上,需要全面系统的梳理企业运营过程中的现状,发掘存在的问题和改善的空间,结合企业经营绩效选题。一般使用VSM(价值流分析)对企业全流程进行梳理分析,找出企业经营的痛点问题进行解决;其次,在精益推行解决问题的同时,需要建立一套完整的效益核算标准,最好是由公司的财务根据公司财务核算标准制定,这样项目取得的成果能够有效的体现在企业的财务报表中,能够有效的避免项目成果虚化;第三,需要建立完善的精益推行体系,将识别问题、解决问题、固化问题、问题解决回头看形成完善的管理体系。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 07 - 31
作者: 杨思民
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提案改善活动是一种精益管理的手段,它通过系统性引导各级岗位员工通过精益管理理念和IE手法,持续改善“人-人”、“物-物”和“人-物”关系,通过点点滴滴的积累实现个人素质和工作绩效一起成长。推行提案改善,企业首先会设立提案改善工作小组,成员包括各职能部门主要负责人,负责改善提案的日常组织管理工作,包括制定拟定、宣传、征集、提案评估、实施推进和总结评优等工作;然后改善小组进行提案征集,过程中引导员工针对工作过程中的人机料法环等因素,按照5W2H的思维方式进行现状调查,利用鱼骨图等结构化思维进行分析。按照这个模式,普遍存在刚开始比较踊跃和积极,一段时间后就销声匿迹的情况。这是为什么呢?有人说是奖励的不够或者处罚的不够?有的企业一条有用的建议奖励100元至500元,但是结果还是一阵风,最后也没有人提了;甚至有些公司为了坚持下去,合理化建议每月都有考核,但结果还是是不理想。很显然,奖励不是主要问题。提案改善推行不了了之的原因可能是:1.提案改善多数是给别人提问题,让别人去改,从开始就决定了改善的意愿不会很强,改善速度自然不理想,时间长了就会感觉失望,甚至有些提案改善最后会发展为相互吐槽的平台;2.提案改善的触发点一般都是提升绩效,很容易变为量化绩效,而且往往对于质量会有一定要求,门槛也就高了,数量也慢慢变少了;3.提案改善往往迫于指标考核等等,以物质奖励为主,是一种被动的状态。因此要让提案改善能持续进行,我们要理解提案改善的目的和实施主体。提案改善一般都是想通过改善提高效率、提高质量、降低成本、提升公司效益。这些都是站在公司的角度,也都是对公司有好处的。但是提案改善是靠全员的参与和智慧才能存在的,那么站在作为主角的员工角度来看,员工能有什么好处?提案改善可以先从员工关心和成长方面着手:首先,员工工作时不方便、不舒适、不轻松、不安全的方面都可以被员工自我发现并提出来改善。这些方面改善后...
发布时间: 2021 - 07 - 29
作者: 庞兆然
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质量功能展开贯穿了整个产品开发过程,通过四个阶段确定了关键环节,为深入的产品开发指明了方向。在设计阶段,它可保证将顾客的要求准确无误地转换成产品定义(如:具有的功能、实现功能的机构和零件的形状、尺寸、公差等);在生产准备阶段,它可以保证将反映顾客要求的产品定义准确无误地转换为产品制造工艺过程;在生产加工阶段,它可以保证制造出的产品完全满足顾客的需求。但是对于过程中瓶颈技术的攻关及产品和工艺的稳健设计则需要其他质量工程工具,因此,有必要将质量功能展开与其他质量工程工具结合使用。例如,在建立质量屋的屋顶,即设计要求之间的相关关系矩阵时,经常会遇到两个设计要求之间是负相关关系,即两个设计要求之间存在着互相减弱、互相抵消的作用,为了解决这种矛盾,我们需要借助发明问题解决理论(TRIZ);又如,在根据设计要求的目标确定产品设计方案,完成初步设计之后,应对产品进行可靠性分析,对设计进行详细评价,识别和改进潜在故障,完善设计工作,这时常用的方法是失效模式及影响度分析(FMEA);再如,在零件配置阶段为了使产品质量特性波动小、稳定性好而进行的参数设计;针对产品的机能加以研究,以最低的寿命周期成本达到必要机能的价值工程与价值分析(VE/VA);此外,经常用到的质量工程工具还有试验设计、容差设计、可靠性设计、统计过程控制(SPC)、控制计划(CP)、面向制造和装配的设计(DFMA)等。总之,质量功能展开需要与其它质量工程工具结合使用,QFD指明产品开发方向、确定关键环节,其它质量工程工具解决瓶颈技术和、进行稳健设计,二者结合才能开发出顾客满意的产品。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2021 - 07 - 28
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