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发布时间: 2024 - 07 - 19
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精益生产管理方案是一种追求生产过程效率优化的系统性管理策略。它源自于丰田的生产管理模式,以全过程的高质量为基础,通过消除产生质量问题的生产环节,消除一切次品所带来的浪费,追求零不良,并在现有基础上进行持续的改善。以下是一个基于精益原则的生产管理方案的基本框架:1. 理解精益原则定义价值:明确顾客眼中的价值,了解哪些活动为客户创造价值,哪些是浪费。价值流映射:绘制当前状态的价值流图,识别从原材料到成品的所有步骤,包括非增值活动。2. 设立精益目标短期目标:如减少库存、缩短生产周期、提高产品质量。长期目标:实现精益生产的七个零(零浪费、零库存、零不良、零故障、零停滞、零灾害、零废弃)。3. 制定实施计划5S管理:整理、整顿、清扫、清洁、素养,为精益生产创造一个有序的工作环境。目视管理:使用颜色编码、标识和图表来清晰展示信息,便于即时决策。拉动式生产:采用JIT(Just-In-Time)原则,根据下游需求拉动生产,减少过度生产。均衡生产:平衡生产线,确保各工作站的生产速率一致,减少瓶颈。标准化作业:制定和执行标准工作程序,提高效率和一致性。持续改进:采用PDCA(计划、执行、检查、行动)循环,持续寻找改进机会。4. 培训与教育精益培训:为员工提供精益工具和技术的培训,如六西格玛、5S、TPM(全面生产维护)等。培养精益文化:鼓励员工参与持续改进活动,创建一个开放、透明和持续学习的文化。5. 流程改进价值流分析:持续分析和改进价值流,消除浪费,如等待、过量生产、不必要的运输等。问题解决:使用根本原因分析工具,如5 Why分析,解决出现的问题。快速换模:采用SMED(Single Minute Exchange of Die)技术,减少设备切换时间。6. 技术应用自动化与信息化:引入自动化设备和信息系统,如MES(制造执行系统),提高生产灵活性和响应速度。数据驱动决策:利用数据分析...
作者: 吴锦城
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在上一篇文章中我分享了如何进行问题深层次原因的挖掘,到此我们已经把问题背后的深层原因挖掘出来了,那么接下来就是如何改善原因来驱动问题的解决了。首先,我们可以对原因进行一下分类,某些原因的解决方案比较容易或直观显现的,那么我们就可以直接下对策,然后验证对策的有效性;但是有些原因的对策可能需要结合团队讨论或借鉴业界优秀的做法,那么在此阶段一般就会经历以下过程:(1)对策的拟定;(2)对策的评估选择;(3)对策的有效性验证。关于对策的拟定,不止局限于流程的认知或只依赖于经验,以下几个常用的方式或工具供大家参考:(1)团队的头脑风暴,其过程是组织相关的人员针对原因提出可能的绝决方案,核心是充分利用大家的智慧,提出不同创意的想法,如果把头脑风暴运用的好的话,往往会起到不一样的效果或输出很多具有创意的点子;(2)标杆对比,也就是借鉴相同行业或相识行业的做法,这里的标杆对比可以分为企业内部对标或对标外部企业。企业内部对标是借鉴企业内部的其它事业部或其它工厂的做法,这个相对来说也比较容易实现;对标外部的企业相对来说比较难,特别是对标竞争对手的企业就更难了,需要利用一些资源才能实现;(3)如果是涉及到比较专业的改善,还可以多咨询一下相关行业领域的专家。在拟定对策的这个步骤遵循的一个原则是“大胆假设”,打破习惯的禁锢,这样才能提出具有创造性的点子。不管是头脑风暴或标杆对比,可能输出很多的改善方案,那么接下来就需要对方案进行评估择优了,这个评估的过程也是充分利用团队智慧的过程,通常我们可以利用德尔菲专家评估法这个工具进行方案的选择。使用德尔菲专家评估法,首选需对每个方案进行各个维度的打分,打分的维度是基于方案需要考衡的因素,如成本/实施周期/有效性/可行性等,按照1-5分进行打分,如对成本维度评估打分:1=极端贵,2=花费很多,3=中等,4=花费一点,5=没有成本;其它维度的打分遵循此方式进行,...
发布时间: 2020 - 10 - 26
作者: 吴贵阜
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TWI(Training  within  Industry  for  Supervisor直译为企业内部针对主管的训练),是一套训练一线管理者(班组长)的成熟、简单、实用、速效的标准训练教程,共有JI(Job Instruction工作教导)、JR(Job Relations工作关系)、JM(Job Methods工作改善)、JS(Job Security)四个模块。该教程由二战期间的美国军备部门为保证不断扩大规模的军工生产,组织教育培训专家所开发,二战后流传到世界各地,TWI以其能快速为企业带来降低成本,提高品质,改善现状、提高效益等显着功效,深受企业欢迎,至今仍被许多国家和地区的企业应用着,特别是在日本,风行60多年不衰。是实施精益生产(TPS)、工业工程、标准化作业、5S、全面质量管理的前提和基础。TWI着眼于训练一线主管必备的管理技能,作为一个合格的一线主管必须具备“教管改”即教导的技能、待人的技能(领导力)和改善的技能。TWI通过三个高度定型化、标准化、模块化训练课程,以讲授和演练相结合的方式,对一线班组长进行系统训练,并跟踪指导他们应用于日常工作中,通过他们教导部属,挖掘部属的潜力,与部属一起持续改善现有作业,消除生产过程的人材物浪费及不均衡、不合理现状,降低成本,提高团队的产出和效益。(1) 教导的技能(TWI-JI:Job Instruction)一线主管不仅自己要熟练掌握工作知识和操作技能,而且要能够将其准确无误地传授给下属,并指导他们的日常工作中不断改进与提高,共同进步。通过这种科学有效、简单易学实用的训练方法,去指导部属的工作,可大大缩短新员工、新方法的培训时间,并且能够做到一次教会,一次教对,减少人材物的浪费和不良品及返修品的产生,减少灾害的发生和工具设备的损坏,保证产品质量的一致性和稳定性。(2)待人的技...
发布时间: 2020 - 10 - 25
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2020年9月26日下午,山东某弹簧科技精益一期项目结案总结大会隆重召开。公司总经理王总、工厂副总穆总、各部门经理、课长、项目组成员及公司全体员工共40余人参加了本次大会。北京冠卓咨询有限公司总经理廖伟老师、项目总监白兴老师列席会议。从2019年4月开始第一波次课题围绕交期、效率、质量、成本等四大指标,通过第一波各项指标课题有效开展,各课题指标均超额完成任务基础上,同时中高层管理者得到一次非常好的锻炼和成长;依据年初规划,第二波改善为避免基层和员工层不出现“断层”;主要是结合基层与员工技能提升开展的精益TPM项目,意在保障设备运行提升效率的基础上培养锻炼员工和班组管理;整体运营指标较改善之初,通过本期精益课题&TPM项目;中高层、生产与设备基层干部及员工都取得明显进步,见改善效果图:首先推进办刘主任进行了第二波次改善总结汇报,对项目前期策划、实施过程、改善成果与心得体会一一进行了展示,对本期指标改善效果进行陈述:接下来,由各个项目组长分别总结自己学习的方法论和管理思路进行汇报;结束后穆总对本期项目表示肯定,并阐述了本期项目改善效果,两波次项目各项成绩令人欢喜,本期TPM改善成效快,它为正常生产带来了保障,也教会我们凡事从点滴做起,希望大家将TPM各项改善成果持续保持推广复制到全工厂所有机台,同时在精益的气氛下大家都具备了共同的思路、方向、步调达成一致,相信在大家努力之下,任何艰难险阻也阻挡不了前进脚步;冠卓咨询总经理廖老师对项目成果做精彩点评:精益之路,在精益改善气氛下,大家一起战斗,一起坚持到底,最终获得丰厚的礼物,我们要将这种精神、气氛传递给身边的人,通过项目制课题不断发掘大家潜能,同时要建立人才梯队,不断积累创新的思路及方法,以数据作为支撑,认清事实的真相,多到第一现场,真相在于此,当我们具备这些能力之后,相信未来的挑战中,我们才会立于不败之地。接下来各级领导...
发布时间: 2020 - 10 - 21
作者: 宋显龙
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在生产制造业的管理中,一谈到质量管理大家意识中都能认识到它的重要性,“质量就是企业生命”“追求卓越品质”这类的口号都能脱口而出。正因为如此重要,制造业通常也有专门管理质量的部门,无论是对外的客户质量,供应商质量还是对内的生产过程质量都有非常成熟的体系作为支撑。但是在生产一线班组的管理中谈到质量管理,很多企业还都停留在宣贯质量意识的层面。今天我们结合生产一线班组的管理过程谈谈班组的质量管理都应该管哪些。生产一线的管理从维度上可以分为:维持、改善及人才育成。作为一线管理非常重要的质量管理也可以这样区分。质量管理的维持工作可以从正常和异常两种情况出发,在生产正常情况下,针对现场质量管理要有针对性的巡查,这个巡查区别于过程中给的QC巡查,是从班组管理的角度进行巡查,由班组长进行,更关注员工作业过程是否有产生质量风险的问题;同时,在质量出现异常情况下是否有完善的流程,员工是否清楚他需要做哪些工作,班长、主管甚至是经理是否知道处理流程是怎么样。质量管理的改善工作通常会非常多,各类改善活动很多都是围绕质量方面进行的,例如QCC活动、绿带/黑带课题改善等。但通常在班组层面的改善活动不宜过大或过于复杂,通常以QCC活动为主,围绕班组关键的质量指标开展活动,活动周期不宜过长,通产1-2个月为一个周期,循环进行。质量管理的人才育成则不仅要停留在员工的意识层面宣导,还要有针对性的培训员工的标准作业手法以及针对质量问题的检出能力训练,培养员工能自检能力,将质量问题从源头控制。生产一线作为产品的制造源头,质量管理在生产一线的落地尤为重要,只有将质量管理的维持、改善及人才育成的活动做扎实,做全面,才能真正做到“质量是制造出来的,不是检验出来的”!本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 10 - 21
作者: 庞兆然
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现在很多的制造装配设备已经都做到了自带防错装置,以达到无法制造缺陷或无法通过或接受缺陷的目的,但因为在日常的生产中缺少防错装置的验证,经常使防错装置无法达到预期的功能。如:摄像头组装工序通过自动锁付机将镜片组件与底座装配到一起,该设备包括了防止不合格品传输的防错装置,即在实现装配功能外还可自动检测每个摄像头装配的扭力是否符合规格要求,并将扭力良品和不良品区分。但一次在分拣的合格品托盘中发现了扭力不合格品,说明该设备的防错装置出现了失效的情况。防错装置可能会出现失效、磨损、移位或超出范围等情况,这些都会使防错装置不能达到预期的功能,所以有必要在日常生产中进行防错装置的验证。如何进行防错装置的验证呢?可以使用标准件(已知好/坏的零件)通过防错装置,检查防错装置的功能是否有效;也可以模拟失效操作,检查防错装置的功能是否有效。何时进行防错装置的验证?由谁来完成呢?可以在开班前或在生产过程中(验证频次),由生产线或设备的作业员或班长实施防错验证。如何制定防错装置失效的反映计划呢?当防错装置失效时,通知责任人员;排查、隔离可疑产品进行100%全检;当防错装置失效或不能使用时,启动“备选方案”或“临时控制措施”,如:更换设备、100%全检等。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 10 - 19
作者: 李国松
点击次数: 112
点检的目的是防故障于未然,通过对设备进行日常点检,可以提前发现设备故障隐患,提出消除故障的措施,保持设备性能稳定,延长设备零部件的寿命,达到提高设备效率的目的。大多数公司都有在开展设备的点检工作,但是真正能将设备点检做好的,通过点检发现问题并解决问题的公司却不多,更多的公司都是刚开始时能认真去执行点检工作,但是慢慢就会流于形式,点检工作也就变成了员工只在点检表上点检,而脱离了现场,变成纸上谈兵。那么如何才能做好设备点检工作呢?个人认为以下几点非常重要。合适的标准以我接触的很多公司为例,大多都有自己的点检标准,表格也做的很漂亮,也遵守了点检的8定原则,但是每次我问现场的员工,你知道为什么要点检这些内容吗?能回答出来的很少,大多数都是这样回答的:这是设备部门工程师做出来的,他让我们点检什么我们就点检什么,至于为什么要这么做,我不知道。可以看出来,大多数的企业,设备的点检标准,都是设备工程师在办公室里面,按照设备说明书编写出来的,可以这样说,其实他们自己也不太清楚为什么要点检这些内容,只是根据说明书上设备制造商的建议做出来的,而且是终身适用版本。那一份好的点检标准应该怎么做呢?首先点检的标准应该是来源与现场,设备工程师与操作员工共同制定出来的,定期进行更新的标准。其次,点检内容应该包含设备运行的基本条件检查、安全检查、工艺参数检查、故障频发点检查等内容,对不同的内容,确定合适的点检周期与点检人员。专业的点检人员操作员点检必须经过培训认证才能上岗,很多公司都忽略了这一步,直接把点检表发下去,至于你要怎么检,你自己看着办。导致的结果就是点检流于形式,起不到任何作用。专业的一线点检人员,必须要具备如何使用五感来判断点检部位是否存在异常,能使用简单的点检工具,能快速识别异常,并能处理简单的异常。严谨的点检管理制度人的常态心理就是有人管的事,肯定会认真做,也能做的很好,一旦没人关注了,时间...
发布时间: 2020 - 10 - 18
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