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发布时间: 2024 - 12 - 11
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精益六西格玛是一种兼具精益生产和六西格玛方法论的综合性管理理念,通过优化生产过程、降低成本和提高质量,帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。采用精益六西格玛的企业,通过系统化的分析和持续改进,有效提高了生产效率,减少了浪费。优化生产过程的关键在于减少浪费。精益六西格玛所倡导的“八大浪费”概念,涵盖了过生产、等待、运输、过加工、库存、动作、缺陷以及人力资源的浪费。在生产环节中,企业需要识别出这些潜在的浪费,采取适当措施进行消除。例如,过生产不仅占用了资金,还增加了库存成本,因此,企业需根据市场需求进行合理的生产计划,保证产品按照实际需求进行生产。在消除浪费的基础上,企业需要关注流程的优化。精益六西格玛强调对生产流程进行细致的分析,通过价值流图等工具识别出增值和非增值环节。增值环节是直接增加产品价值的部分,非增值环节则是造成时间和资源浪费的环节。通过对这两类环节的区分,企业能够明确优化的方向,减少非增值活动,从而提升整体效率。数据分析在精益六西格玛中发挥着至关重要的作用。通过实施DMAIC(定义、测量、分析、改进和控制)框架,企业能够对生产过程中的关键指标进行全面分析。定义阶段明确项目目标,测量阶段收集相关数据,分析阶段则通过数据找出问题根源。在此基础上,企业能够制定改进措施,提升生产环节的质量与效率。控制阶段则确保实施后的改进方案能够持久发挥作用,防止问题的再次出现。员工参与是实现精益六西格玛成功的重要保障。企业需要通过培训和宣传,使员工了解精益六西格玛的理念与工具,鼓励他们参与到生产过程的优化中。实际工作中,员工是执行环节的主体,只有在他们的自发参与与积极反馈下,企业才能全面实现改进目标。通过建立团队式沟通机制,使员工能够分享经验、提出建议,进一步促进工作效率提升。精益六西格玛还注重持续改进的文化建设。企业需要建立一个不断寻求改善的环境,追求零缺陷和完美的工作状态。通过定期的...
作者: 白兴
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一、道路交通标线说明:道路交通标线是由标划于路面上的各种线条、箭头、文字、立面标记、突起路标和轮廓标等所构成的交通安全设施。它的作用是管制和引导交通,可以与标志配合使用,也可单独使用。道路交通标线的主要作用:向道路使用者传递有关道路使用的规则、警告、指引等信息。二、道路交通标线道路交通标线是由标划于路面上的各种线条、箭头、文字、立面标记、突起路标和轮廓标等所构成的交通安全设施。它的作用是管制和引导交通。可以与标志配合使用,也可单独使用。三、标线类型白色虚线画于路段中时,用以分隔同向行驶的交通流或作为行车安全距离识别线;画于路口时,用以引导车辆行进。白色实线画于路段中时,用以分隔同向行驶的机动车和非机动车,或指示车行道的边缘;画于路口时,可用作导向车道线或停止线。黄色虚线画于路段中时,用以分隔对向行驶的交通流;画于路侧或缘石上时,用以禁止车辆长时在路边停放。黄色实线画于路段中时,用以分隔对向行驶的交通流;画于路侧或缘石上时,用以禁止车辆长时或临时在路边停放。双白虚线画于路口时,作为减速让行线;画于路段中时,作为行车方向随时间改变之可变车道线。双黄实线画于路段中时,用以分隔对向行驶的交通流。黄色虚实线画于路段中时,用以分隔对向行驶的交通流;黄色实线一侧禁止车辆超车、跨越或回转,黄色虚线一侧在保证安全的情况下准许车辆超车、跨越或回转。双白实线画于路口时,作为停车让行线。四、道路交通标线按功能可分为以下三类:指示标线:指示车行道、行车方向、路面边缘、人  行道等设施的标线。禁止标线:告示道路交通的遵行、禁止、限制等特殊规定,车辆驾驶人及行人需严格遵守的标线;警告标线:促使车辆驾驶人及行人了解道路的特殊情况,提高警觉,准备防范或采取应变措施的标线。1.指示标线:指示车行道、行车方向、路面边缘、人行道等设施的标线。线1 双向两车道路面中心线线7 左弯待转区线线9 人行横道(正...
发布时间: 2020 - 09 - 04
作者: 白兴
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TPM故障树分析法简称FTA (Failure Tree Analysis),是1961年为可靠性及安全情况,由美国贝尔电话研究室的华特先生首先提出的。其后,在航空和航天的设计、维修,原子反应堆、大型设备以及大型电子计算机系统中得到了广泛的应用。目前,故障树分析法虽还处在不断完善的发展阶段,但其应用范围正在不断扩大,是一种很有前途的故障分析法。故障树又称问题树、演绎树或分解树等。故障树是将问题的所有子问题分层罗列,从最高层开始,并逐步向下扩展。故障树分析法,是一种以树状图形系统地分析存在的问题及其相互关系的方法。树根:产生中心问题及子问题的原因;树干:讨论确定的有研究价值的中心问题;枝叶:与中心问题相关联的子问题;果实:解决问题的策略。把一个已知问题当成树干,然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点,就给这个问题(也就是树干)加一个“树枝”,并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”,如此类推,找出问题的所有相关联项目。故障树主要是帮助你理清自己的思路,不进行重复和无关的思考。对于问题的分解我们期望引入系统思考的思路,即把问题分解为子问题,将子问题分层罗列,并要考虑问题之间的交互作用。问题树的方法主要用在结构化问题分析上,因为有了问题树就清楚了整个问题的构成,就可以对问题展开全面的调查研究和分析。故障树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。故障树是所界定的问题与议题之间的纽带,它能在解决问题的小组内达成一种共识。故障树的方法主要用在结构化问题分析上,因为有了故障树就清楚了整个问题的构成,就可以对问题展开全面的调查研究和分析。由于做了全面分析,因此可以保证不放过任何一个问题症结。而非结构化的方法往往并不需要很细致地进行问题分解,当问题产生后非结构化分析的方...
发布时间: 2020 - 08 - 26
作者: 赵越
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近期读了《彼得原理》这本书,结合从事咨询工作多年的经验,感悟,特别是在企业基层管理人员培养方面,“彼得原理”给我们提供了很重要的启示,与大家共同分享。《彼得原理》一书是由劳伦斯·彼得博士所着,在本书中他首次提出了“彼得原理”。彼得原理和墨菲定律、帕金森定律一起,并称为西方管理学上的三大定律。“彼得原理”说的是,在层级组织当中,每个人都迟早会从他原本胜任的职位,晋升到他不能胜任的职位,并一直占据这个位子。这里面提到了一个很重要的概念,叫“不胜任现象”,这在很多企业的基层管理人员的选拔任用中普遍存在,清晰的认识到这一点,可以有效的帮助我们建立对基层管理人员的训练培养计划。在提供咨询的很多企业里面,常常会遇到这种情况:一旦基层管理岗位出现空缺,一般的选用标准是作业技能水平最高的员工被提拔上来,但通常会发现,本来之前在岗位上干的非常出色的人,提拔成管理人员以后会出现各种不适应,并不能很好的胜任管理岗位的要求,这就是彼得原理所说的出现了“不胜任现象”,也就是我们说的从技术骨干到管理人员的角色没有实现有效的转变。基于彼得原理揭示的现象以及基层管理人员的能力需求,对于企业来说,做好新晋职位的培养训练至关重要,因为基层员工从自主学习、自我提升方面相对会从在一些局限,就需要我们从角色认知、能力提升训练等多方面为我们希望担任管理岗位的人员提供必要的训练,以便让他们能够更好的胜任岗位需求,如果有些员工他在技术方面很出色,但在管理方面确实不能胜任,我们可以通过其他通道发挥其所长,不要强求提拔到管理岗位上,否则我们不但会失去一位好员工,还会增加一位不称职的管理者。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 08 - 24
作者: 杨兆平
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【一、TOC约束理论简介】约束理论(TOC)最早是于20世纪80年代,由以色列物理学家及企业管理大师犹太人博士(Dr.Eliyahu)提出的。他在20世纪70年代末先提出“最优生产技术'(optimized production technology,OPT)后在此基础上发展而成约束理论。同时,TOC也是对MRPII、JIT思想和方法的发展。TOC理论核心目的是:找出妨碍企业实现系统目标的约束条件(瓶颈)并对它进行消除改善,打破瓶颈,直到新的瓶颈出现并持续改善。其改善步骤主要为:l识别瓶颈l最大限度利用瓶颈l迁就瓶颈l打破瓶颈l找出新的瓶颈并持续改善【二、TOC在计划管理中的运用】TOC认为瓶颈资源的能力限制了企业的有效产出,这一观点与计划管理体系保持完全一致。为了最大限度利用瓶颈资源能力,TOC的解决方案为D-B-R排产法,即:鼓-缓冲-绳。TOC把“主生产计划(MPS)”看成是“鼓”。其基本原理是根据瓶颈资源能力(RCCP)来确定企业最大物流量(或最大产能),作为约束全局的“鼓点”来指挥生产的顺序和节拍。在所有瓶颈和总装工序前设置物料缓冲(buffer)库存,以保证充分利用瓶颈资源,实现最大化的有效产出。TOC把“作业计划”看成是“绳”。其基本原理是按照瓶颈工序物流量(产能)来控制前道工序的投料量。如同用一根传递信息的绳子牵住整支队伍,按照同一节拍控制在制品的流量,以保持在均衡的物流条件下进行生产。对于瓶颈工序前的作业计划排产,基于交期、产能参数算法,采用倒排计划;瓶颈工序按照顺排计划;后续工序按照瓶颈工序的节拍进行组织生产。这与JIT管理中的思想不谋而合,即:瓶颈工序前采用拉动式模式,瓶颈工序后采用推动式方式。多品种、小批量订单模式下的计划管理体系本就是一个非常复杂的系统。当前ERP/MRPII系统的业务逻辑也大量运用TOC理论进行不断地优化和完善。本文为冠卓...
发布时间: 2020 - 08 - 21
作者: 杨思民
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前言:1、交货经常迟延,影响公司信誉。2、生产计划,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达标率低,生产计划不具威望。3、生产计划变动频繁,紧急订单很多,生产计划无法执行,所谓牵一发动全身。4、各生产部门半成品堆积像仓库,生产不能像顺畅的流下去。5、无休止的加班,天天加班,人变成了生产机器。产生以上的现象的原因之一是没有建立既科学、又适合工厂实际的生产管理制度,提升生产计划的准确率,那么如何才能做好生产计划呢?一、规范生产管理制度建立一套生产管理系统,以PMC作为生产指挥中心,规范、约束各生产部门的行为,建立良好的秩序。二、做好产能负荷分析对产能分析、了解不足,凭经验拟定的生产计划往往与实际执行状况不符,生产计划难以执行,生产管理不能发挥应有的功能,这些就要求工厂生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能负荷。有了现场标准工时,才能比较现有机器设备负荷及生产任务,得出产能过剩或不足时,对产能进行长期调整或短期调整。短期调整方法:负荷状态调整方法低于需求高于需求使用工时加班减少加班机器增加开机时间减少开机数量或时间临时工增加临时工减少临时工人员运用增加作业人员裁员或降薪外包部分外包收回外部长期调整方法:机器产能不足时,可挖掘内部改善机会来提升产量,然后综合考虑成本及生产效率等因素,可最终决定是是否新增设备。三、做好滚动计划滚动计划是衔接中、长期计划或衔接中、短期计划的一种计划。滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划,然后按照计划的执行情况和环境变化,调整和修订未来的计划,并逐期向后移动,把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。每次调整时,保持原计划期限不变,而将计划期顺序向前推进一个滚动期,一般做到“一日冷冻,三日滚动”。四、开好生产协调会生产协调会,一般用来调度、平衡工厂的生产进度,研究解决各部门、车间不能自行...
发布时间: 2020 - 08 - 19
作者: 吴锦城
点击次数: 191
在上一篇文章中我分享了解决问题的整体逻辑思路及如何进行问题的定义与识别,接下来我将继续分享解决问题系统思维的第二步-问题的分层与聚焦。在问题的定义阶段我们只是识别问题的宏观表征现象,并衡量问题的核心指标,到次我们可以明确的是到底要解决什么问题,此时的问题可以界定为“大问题”或主要问题。在解决问题的流程中最忌讳的是看到问题就进行原因的猜想或改善对策的导入,此种行为我们称之为“乱枪打鸟”,或许刚好被你打中,但往往浪费很多的“子弹”。所以如何更精准的解决问题,就需对问题进行深入的解析剖析。在此阶段我们将分享如何对“大问题”的“子问题”或“问题构成要素”进行深入的解析,以便能对问题更精准的把握及为后续对问题进行“一枪毙命”提供基础。在对问题进行解析需要的核心能力就是“发散思维”+“逻辑思维”。“发散思维”决定的是对问题的构成维度预先有个判断并进行现况的数据收集,透过问题的构成把“大问题“分解为不同的”子问题“,接下来再对”子问题“进行”子子问题“的剖析,以此穷尽,逻辑串联。这也是麦肯锡结构化解决问题的核心“MECE原则”-“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”,译为:“相互独立,完全穷尽”,把大问题分解为若干小问题,把复杂的问题进行简单化。此种方法我们称之为分层法,如某企业要降低运营成本,我们通过前面的数据得知目前的成本为40元/台,与企业的经营目标38元/台存在一定的差距,这是我们面临的主要问题,接下来如何对问题进行更深入的分析,我们就可以利用分层的思维对问题进行架构,我们可以根据布局进行不同工厂或车间的成本构成分析;也可以根据不同的产品类型进行成本的构成分析,或对成本的类别(如:原材料成本/人工成本/能源成本等)对成本进行构成分析。按照哪种维度进行分析决定了后续的改善方向,在此需根据企业的实际情况进行抉择。此时分析后便构成了问...
发布时间: 2020 - 08 - 17
作者: 吴贵阜
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我们在系统地开展制造企业设备管理活动过程中,经常会遇到“浴缸曲线”这个概念。在管理由许多不同零部件组成的复杂设备系统过程中,设备在从投入到报废为止的整个寿命周期内,其可靠性的变化呈现一定的规律。如果取故障率作为设备的可靠性特征值 ,它是以使用时间为横坐标,以失效率为纵坐标的一条曲线,称为典型故障曲线。因该曲线两头高,中间低,有些像浴缸,所以又称为“浴缸曲线”。设备管理的浴缸曲线实践证明大多数设备的故障率是时间的函数,曲线的形状呈两头高,中间低,具有明显的阶段性,可划分为三个阶段:早期故障期,偶发故障期,严重故障期。第一阶段为早期故障期(Infant Mortality):它是指新设备(或大修好的设备)的安装调试过程至移交生产试用阶段。由于设计、制造中的缺陷,零部件加工质量及操作工人尚未全部熟练掌握等原因,致使这一阶段故障较多,问题充分暴露。随着调试、排除故障的进行,设备运转逐渐正常,故障发生率逐步下降。第二阶段是偶发故障期,也称随机失效期(Random Failures):这时设备各运动件已进入正常磨损阶段,操作工人已逐步掌握了设备的性能、原理和调整的特点,故障明显减少,设备进入正常运行阶段。在这阶段所发生的故障,一般是由于设备维护不当、使用不当、工作条件(负荷、温度、环境的)劣化等原因。第三阶段是劣化故障期(Wearout):也称损耗故障期。设备随着使用时间延长,各部分机件因磨损、腐蚀、疲劳、材料老化等逐渐加剧而失效,致使设备故障增多,生产效能下降,为排除故障所需时间和排除故障的难度都逐渐增加,维修费用上升。这时应采取不同形式的检修,或进行技术改造,才能恢复生产效能。开展系统全面、专业有效的TPM设备管理活动对浴缸曲线将会产生积极的影响。通过前期管理可以有效降低设备在磨合期的故障。通过自主维护和计划维护活动的切实推进,可以帮助企业逐步实现设备正常使用期间的零故障管理目标,...
发布时间: 2020 - 08 - 16
作者: 王赟珍
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库存是万恶之源,库存过多,占用场地和资金,更严重的是它掩盖了很多生产运营中的问题。尤其是一大堆难以消化的呆滞料,用没地方用,扔不舍得扔,卖又卖不了几个钱,放久了又锈损腐蚀,不知如何是好。一、什么是呆滞物料?呆滞就是不流动,物料呆滞多久才是呆滞?可谓标准不同,说法各异,有的把物料的最后异动日至盘查时,其时间间隔超过180天者,称为呆滞物料。有的说超过3个月不流动就算呆滞,也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之,物料存量过多,耗用量极少,而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。每个公司划分标准不同,例如公司就可以规定:对质量(规格、材质)不符合标准的原材料、外购件及外协件,存储超过1个月,已无使用机会,或虽有使用机会但用料极少的;对良好状态的原材料、外购件及外协件,存储超过2个月,在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的;对成品、半成品,凡因质量不符合标准、在制或制成后客户取消订单、过多库存等因素影响,储存超过半年以上的,都算作呆滞物料。二、呆滞物料产生的的原因呆滞物料产成的原因是很复杂的,我们可以联想到自己家里长期搁置不用的物品,当初它是怎么产生的,是不是有很多原因呢?产生呆滞物料的原因总的可以分为外部原因和内部原因。外部原因比如客户更改或取消订单,供应商送货质量问题,客户退货等,内部问题就是工厂自身问题,主要有工程变更,过量采购或错误采购,试验或生产材料剩余等。有时,产生呆滞物料不能简单地划清是外部还是内部原因,很可能先是一种原因,又导致的另一种原因才最终产生的呆滞。呆滞物料产生的原因,是我们采取相应措施的依据。我们各个部门都应该在呆滞料的处理中担任各自的任务。三、各部门在处理呆滞料中的任务1、资材仓库:负责对呆滞物料进行统计。2、品质部:针对资材仓库统计的呆滞物料进行质量的检验和处理。3、资材PMC部:负责核对是否有现有的订单可以使用的,有的话由资材PMC将其纳入订单物料,并不...
发布时间: 2020 - 08 - 14
作者: 宋显龙
点击次数: 224
在上一篇我们提到,现场管理者要从七大任务的维度进行现场管理,本篇内容我们就从其中涉及到的现场安全管理入手,详细介绍一下作为生产一线的管理者应该如何做好安全管理。谈到安全管理我们听到最多的都是“安全第一”“安全零事故”这类的管理口号,口号可以这样去喊,喊过之后要如何去管呢?在生产一线的管理中要有相应的管理活动才有可能实现口号喊的内容。首先,安全管理要明确管理对象是什么,一定是围绕这“隐患”去做管理,而隐患主要表现在“物的不安全状态”和“人的不安全行为”以及“管理的缺失”。根据海因里希法则“在一件重大的事故背后必有29件轻度的事故,还有300件潜在的隐患”,所以想要实现生产一线的安全管理目标,就必须进行隐患管理。针对隐患管理,所有的生产一线管理者都要确认一下自己管理的现场是否清楚以下内容:(1)是否有完整全面的现场安全隐患点清单;(2)隐患点是否有清晰准确的检查标准;(3)班组管理层面是否有全员参与的针对隐患点的识别、暴露机制或管理活动;(4)针对隐患点管理是否有发闭环管理的过程。如果你的现场没有以上这些针对隐患管理的内容,那么安全管理就只是一个口号。下一篇内容我们会一起学习一项安全管理的实用工具“虚惊事件提案”,看一看如何利用这个工具进行如上提到的隐患管理。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 08 - 12
作者: 庞兆然
点击次数: 196
在项目中被问及如何提高一线员工的质量意识,为解答这个问题,先要清楚质量意识是一个企业每一个员工对质量和质量工作的认识和理解的程度,这对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。以前所在的公司为提高一线员工的质量意识采取了一些方法,并取得了不错的效果,这里简单介绍了几条,供大家参考。一,在现场通过看板向员工明确质量目标和指标表现,指标可以选择工程不良、后工序(顾客)不良等,让员工对质量目标有清晰的理解;二,每天的午会在不良品展台前对前一天的不良品进行检讨,不断强化“三不-不接收、不制造、不流出”的意识和行为;三,周期性的将后工序、客户或市场处发生的不良影响和投诉制作成视频案例,向员工播放,不断培养员工的客户意识导向;四,进行诸如线体、班组间的工程不良,个人间的不良流出这样的质量评比活动,增强员工的质量控制和改善意识;五,鼓励现场员工进行质量问题的持续改善并在正式场合对成果进行发布和合理的奖励,以此激发员工的质量改善热情;六,在进行考核时,除考核线体、班组质量目标有无达成外,考核一线员工是否按照作业标准来进行操作也很重要,这需要日常做好检查;以上介绍的一些做法希望可以起到抛砖引玉的作用,质量意识是管理和培养出来的,只有常抓不懈才能不断提高一线员工的质量意识。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 08 - 10
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