精益六西格玛管理_A3.4六西格玛绿带_A2.1精益班组-54-冠卓咨询

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发布时间： 2025 - 08 - 25

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夏秋之交，硕果之期。2025年8月21日，北泰显示技术（赣州）有限公司精益5S训练营闭项总结大会在这一天隆重召开。为历时两个月的“精益5S训练营”画上了圆满的句号，也标志着公司现场管理迈向了一个崭新的阶段。集团董事、部门负责人及各部门关键人员共计30余人参加了此次大会。冠卓咨询项目总监白老师、顾问庞老师共同出席了此次盛会，共同回顾攻坚历程，检阅改善成果，擘画未来蓝图。会议开始，首先播放了北泰显示技术（赣州）有限公司精益5S训练营精彩过程回顾视频。视频展示了各团队活动过程的成长历程与成果。接下来由推进办吴经理对精益5S训练营项目推进过程管控、推进亮点展示及下一步实施计划进行汇报。冠卓咨询项目总监白老师对项目进行点评：通过本次训练营我们验证了大家的成长与蜕变。从最初的战战兢兢，到此刻的骄傲与自豪——这一刻所有的付出都是值得的！更向自己证明：我们是一支能打硬仗、极具战斗力的卓越团队！回顾“魔鬼”训练60天，我们总结过去，迎接未来，我们把此项成功归纳为四要素：· 思想统一、目标一致，汇聚起最强合力；· 计划清晰、执行到位，实现效率跨越；· 标准明确、环境育人，无声中提升素养；· 团队协同、共迎挑战，在协作中共同成长。今天不是终点，而是新起点。我们已经打下了江山，更要“守住江山、开疆拓土”。我们要不忘初心，保持学习与奋斗的热忱；要深挖问题，善于思考问题背后的原因，持续不断改善；最后感谢北泰公司各级领导的支持、推进办的付出，更感谢每一位全情投入的伙伴们！最后北泰显示技术（赣州）有限公司崔总做最后点评：在全体员工的共同努力与外部专家团队的鼎力支持下，我司近期开展的5S管理推广项目取得了显著成效，获得了圆满成功！此次项目的卓越成果，离不开白老师咨询团队的专业指导与辛勤付出。验证了我坚定选择冠卓咨询团队的正确；他们不仅为我们带来了先进的管理知识与实...

【原创好文】浅析拉动生产模式

作者：白兴

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拉动式生产方式是以市场需求为依据，各环节的生产不超量、不超前的生产组织方式。一、板拉动生产的基本概念看板是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示前道工序应生产的物品的数量等信息。精益生产以逆向“拉动”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”。而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转，从而将与取料和生产相关的时间、数量、品种等信息从生产过程的下游传递到了上游。并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体，如图1所示。二、使用看板所遵循的基本规则是：1、不向后一道工序传送次品；2、在必要的时间由后一道工序来领取必要数量的必要零部件；3、前道工序只按后一道工序的取货量进行生产；4、进行均衡生产，各工序均匀地领取零部件；5、根据看板进行微小的调整；6、要使生产工序稳定化、合理化，不断减少看板数量。三、看板的设置及计算看板的设置以生产过程中的产品和零部件的搬运单位作为看板设置的基准，搬运的工具通常使用托板、拖车、零件箱以及专用物流器具等。拉动生产过程中每种产品所需的看板张数通常使用下面方式进行计算。式中各参数的含义和关系如图2所示。式中：生产间隔期：从对生产线做生产指示到下次生产指示的间隔。生产提前期：从对生产线做生产指示到生产结束的间隔。回收提前期：回收放在回收箱内的看板，用来对前工序做生产指示的间隔。安全库存：为应付突发事件所储备的库存，这里用安全库存量能够维持的生产时间表示。单位容器容量：单位物流容器盛放的零件数。四、使用看板拉动卡片说明：使用卡片来传递供货信息的物料拉动需求系统...

发布时间： 2021 - 01 - 17

【原创好文】包装质量问题的分析改善

作者：庞兆然

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一个包装客诉改善项目要解决标签错误、数量错误、产品错误问题。之前的分析改善措施都是诸如“人员操作错误，加强人员培训、提升质量意识，处罚责任操作人员”等，但收效甚微，甚至招致了员工的不满。其实对这些问题还是有一些分析和改善方法可循的，也正是使用了这些方法该包装工序的客诉件数得到了大幅度降低。1. 标签错误一种情况是根据生产计划提前打印一堆标签，包装贴标签时再从这一堆标签中找出来贴，造成贴错的机率，措施：随用随打印，禁止提前打印标签；另一种情况是对不同产品先集中进行包装，然后再集中进行标签粘贴，这样做同样会出现标签贴错，措施：一种产品包装贴标签完成后再进行下一产品的包装。2. 数量错误这里推荐两种方法，一种是对包装容器的设计，使对产品数量的确认转换成简单、快速的一眼扫过就能识别数量是否正确，常用设计有规定包装容器的行数、列数，一个萝卜一个坑；另一种方法是称重法，有时采用上面的方法会有包装经济性的问题，这时如果产品单位重量的波动很小，而规定的包装数量不会使波动影响通过重量准确确认产品数量时，我们可以采用称重法。3. 产品错误即在包装内正确的产品中混入了不同型号的产品。如果是最小包装内出现了混料，我们可以认为是生产过程的问题，而如果是最小包装间的混料，那就是包装环节的问题了。如果是生产过程中的混料，最重要的是要避免不同型号产品同时存在，这可以通过采用换型防错的方法来保证，简单地说，就是当准备切换加工另一种型号产品时，将上一个型号的产品从操作者可以接触到的范围清空或者封盖起来，这样就使混料成为不可能；如果是包装环节发生的混料，目前通过扫描最小包装的二维码或条形码信息来保证产品正确是比较好的方法。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。

发布时间： 2021 - 01 - 15

【原创好文】发现浪费、改善问题的利器－价值流图VSM

作者：聂晋峰

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价值流图（Value Stream Mapping，简称VSM），又称价值流程图，用于形象化描述物流和信息流，是贯穿于整个生产制造过程，是发现浪费、改善问题的必备工具之一。1、价值流图概述从历史来讲，价值流图在1980年代，由丰田公司的两位首席工程师率先运用，目的是为了提高生产效率。发展至今，价值流程图已成为丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。VSM存在的最大的价值及意义就是，寻找到生产过程中的浪费（不增值的活动）、并且消除它。价值流图对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行形象化描述，通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描绘。VSM的形象化描述，能够帮助我们识别目前和未来的价值状况，发现生产过程中存在的问题，并寻找改善机会。同时，价值流图的描述也有利于对生产流程进行指导优化。2、价值流图的构成VSM主要由以下四部分组成：供应商--提供原材料；公司内部系统--公司内部运营管理系统，如ERP。物料流--主要指公司内部生产线物流，一般由人、机、料三者构成。客户（顾客）--顾客发出信息，如提交订单等。3、价值流图常用符号价值流图是通过各种符号与图形，形象化地描述生产制造过程中的物流和信息流、过程流以及时间。以下是基本常用的价值流符号：4、价值流程图七种工具流程活动图(Process Activity Mapping)。起源: 工业工程。供应链反应矩阵(Supply Chain Response Matrix)。起源: 时间加速与后勤学。生产多样性漏斗(Production Variety Funnel)。起源: 运营管理。质量过滤图(Quality Filter Mapping)。需求扩大图(Demand Amplification Mapping)。起源: 系...

发布时间： 2021 - 01 - 13

【原创好文】智能制造与精益

作者：李国松

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近几年，随着人工成本每年的递增，招工越来越困难，如何破局，突破后人工红利的时代？如何减员增效，是大多数企业管理层都在思考的问题，随着大数据、物联网、人工智能等技术的不断成熟，智能制造的话题被越来越多的企业提及，但是，企业在什么情况下适合推行智能制造呢？智能制造到底要具备什么基础条件才能开始推行呢？今天我们简单的来聊一聊这个话题。智能制造，离不开数字化、自动化两大支柱，有的企业认为上一套ERP软件，就是数字化了，加一套机械手，就是自动化了。我在做咨询项目的时候就遇到过几个这样的企业，管理层很自豪的和我说，我们公司数据不全面，很多模块都没有用起来，现在就是财务和人事两个模块用的多点。同样的，花一大笔钱买回来的设备，确并不适合现场使用，闲置着在那生锈。由此可以看出，数字化、自动化并不是你想玩就能玩的转的，在不合适的时候，上了不合适的项目，你的投资汇报往往都是一个漫长的周期，甚至是遥遥无期。那么，数字化、自动化的升级改造，需要具备什么条件呢？这就和我们的精益扯上关系了。在精益管理体系中，有两个基础的模块，管理标准化和作业标准化，这两个模块，正是为数字化、自动化打地基的，为什么这么说呢？我们来做个简单的分析。首先来看看管理标准化，管理的标准化涵盖的内容很多，我们在这里就拿其中的一样来说------数据，我们大家都知道，只要是管理水平较高的企业，他各方面的数据记录、统计分析都是做的比较全面了的。而在一些管理水平较低的企业，你想要到一份现场的数据，往往都不太容易拿得到的。大数据时代，数据的统计分析能协助我们的管理层更加容易的管理企业，好的企业，都是很重视数据管理的。所以，在企业升级信息化、数字化前，我们都要去思考一个问题，我们的管理流程都清晰吗？标准化了吗？数据齐全吗？数据的记录都有标准可依吗？如果这些都做的很好了，那我们就可以开始来做信息化、数字化升级改善了。再来看看作业标准化，自动化...

发布时间： 2021 - 01 - 12

【原创好文】故障分析的推展方法

作者：纪宏哲

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一、现象明确化在故障发生后的现场中调查在什么状态下停止的，有什么零件损坏，上一次的故障是什么时候，停止前有没有征兆等问题，一面问操作员，一面从现物确认，并记录下来。二、暂时性处理如果发现有损坏的零件，更换零件后重新开机运转，这虽然是缩短停机时间的处置方法，但并不是真正的对策。然而一般而言很多都只是更换零件就认为对策完成，这点是必须加以注意的。三、追究原因的准备在不了解设备的功能、构造及正确使用方法的情况下，贸然的下对策，可能使相同的现象反复发生，或者在修理部位的附近发生另一次的故障事例，这是因为没有找到真正的原因就更换零件或提升强度的缘故。这种情形下，必须使用相关设备或零件的图面或系统构成图，来了解设备的功能、构造和正确的使用方法。四、追究原因发现不合理的地方要以5WHY分析彻底追究发生的原因。因为故障的原因是人为的不良行动所致，所以要一直探讨到人的行动面。如果原因有很多个或是复合的原因，最好使用PM分析。五、对策在追究原因中出现的不合理状态要立即复原及改善，因为不立即处理会促使劣化的成长而影响到其它的部位，何况人的记忆是很容易淡忘的。在技术上、经济上、时间上有困难的，要拟定计划实施。对于有类似的设备要进行点检及处理方法平行推广。六、防患未然反省为什么没有在事前发现故障之源--不合理的地方，检讨有没有将其列入点检项目，要不要修订基准。更进一步要研究发掘劣化的异常时候的方法（预知保养）。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。

发布时间： 2021 - 01 - 10

【咨询动态】连云港某科技公司精益管理项目启动大会

作者：聂晋峰

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12月7日早9点，连云港某科技有限公司2020年精益管理项目启动大会隆重召开。公司总经理沈总、生产技术副总徐总、质量安环副总李总、财务总监付总及全厂员工参与了启动大会；冠卓咨询董事长李骅老师、副总经理吴贵阜老师，咨询顾问宋老师及聂老师出席了本次大会。启动大会由王经理主持。首先由主持人王经理阐述项目的背景和意义，他讲到公司在生产流程及交付方面、现场5S管理及班组管理方面存在一些问题，大多数管理者未接受过系统全面的精益生产改善类的培训，因此公司基于持续发展的规划，通过导入专业咨询团队-冠卓咨询的培训与辅导，希望从基础管理提升、精益改善类活动开展到精益生产体系搭建，最终形成适合连众风电科技的精益改善文化，助力企业持续发展。接着由冠卓咨询副总经理吴贵阜老师简要介绍了项目的推行思路。简要介绍了精益彩虹塔管理体系，本期项目要做的就是基于彩虹塔中的塔基部分-管理标准化和作业标准化两大部分，做好两个标准化才能支撑连众风电科技百亿战略目标的实现。接着吴老师围绕着精益车间项目开展的四大模块进行了细致的介绍，希望大家在5个月的项目周期内，精益小伙伴们能够集中精力，把精益生产理念落到实处、落到行动中，把项目思路与要求落到工作中，从而带动工作成果和自身能力的提升。讲到项目管理方式，过程中会以周为单位对6个项目小组进行管控，双周汇报、月度汇报及阶段评审会贯穿于项目的整个过程之中，保证所有小组的任务事项有安排、有落实、有结果，结合每个小组的量化评价，最终会输出小组的成绩和排名。最后吴老师期望大家通过自身的努力，实现项目的圆满成功。接着由徐总介绍了项目组织结构及推行的期望，首先明确了各职能部门和项目小组的分工；徐总指出，作为生产制造型企业，竞争是在市场，但竞争力是在我们的生产现场；为了扫除掉现场存在的”三忙现象”,从即刻开始，要借助老师的经验和力量，把现场管理的第一道关-基层管理者的职责明确下来，同时拓宽...

发布时间： 2021 - 01 - 09

【原创好文】制造企业如何做好“运营管理”

作者：陈唯果

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01什么是运营管理？定义运营管理，就是管理企业的运行状况，归结起来就是要管理企业运行的各个指标，比如安全、质量、交期、成本、员工士气（也就是QCDMS)。如果让这些指标越来越好，也就是企业运行得更加健康。内涵通常情况，运营管理包含了前面提到的几个管理模块，包含生产、工程、质量、设备、供应链和持续改善。02运营管理的重要作用对于一个企业而言，尤其是制造型的企业，他运行的状况好坏，将直接影响到企业经营的结果。我认为运营管理在这几个方面起到决定性作用。成本因为我们知道，企业运营水平如何，直接决定了一个企业的经营成本。根据利润公式：利润=销售价格-成本我们知道，销售价格主要是由市场决定，也就是整个市场的供需关系决定的（偶尔的上下波动或者个别垄断企业我们就不多说了）。如果我们的成本能够低于市场平均水平，那么我们的利润也就会高于平均水平，企业的运行状况就会更好，或许你的企业就会从利润中游水平上升到利润上游的企业层次里面。质量质量就是企业的生命，我们时刻也不能忽略。运营对于质量的追求是：首先要稳定，然后是持续提升。我们看到很多企业，因为对质量的不严谨，给企业带来了巨大的灾难、甚至灭亡，比如三鹿奶粉的“三聚氰氨”事件，以及日本神户钢铁造假，都值得我们每一个搞运营的朋友警醒和敬畏。同样，我们也看到很多对质量管理特别好的企业，比如华为，在手机批量之前做了大量的严格试验，才能保证手机在用户使用过程中，没有或者极少的质量问题。交期运营的另外一个很重要的作用就是保证交期尽量缩短交期。因为我们都处在一个完整的、复杂的产业链里面，如果因为某一个节点交货出现问题，就可能导致整个链条上出现问题，甚至整个链条断裂。就好比这次疫情期间，因为国内外疫情的控制水平不一，而很多产业链几乎是全球分布，这就导致部分供应链出现供货紧张。拿我们汽车行业来讲，也存在同样的情况。即便是国内的主机厂，有些零部件仍然是从国外采购，当...

发布时间： 2021 - 01 - 06

【原创好文】现场管理的三要素

作者：赵越

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对于企业来说，现场是一面镜子，直接反映企业经营管理水平的高低，现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关，同时现场是信息的源泉、改善的源地。那我们到底应该如何做好现场管理呢，现场管理涉及到的内容比较多，总括起来包括七个方面：生产、质量、成本、安全、环境、设备、人员。如何有效的开展现场管理，下面我们从现场管理的三要素来谈一谈。对于现场管理来说，我们要想做好现场管理，首先要对现场的管理事项进行标准化，所有的管理活动及管理事项要以标准化的形式，明确应该做成什么；其次，有了标准化，那我们如何通过简单、快速的方式判断现场的状态是符合标准的呢？这时候就需要将标准化的事项通过可视化，将标准化的内容直观的呈现出来，一旦不符合标准要求，就能够有效发现异常；最后，有了标准化、可视化，我们需要通过有效的制度化巡检，定期对现场进行检查确认，确保能够及时发现现场异常并加以管控。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。

发布时间： 2021 - 01 - 03

【原创好文】影响企业交付率的常见因素

作者：张光旭

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市场上客户的需求决定了企业的发展方向，客户多样性产品需求、两日达速度需求、高大上感官需求，迫使企业必须打破原来大批量生产的管理思维模式。比如，生产方式方面不可能再局限于MTS或MTO的单一模式，一定是通过MTS、ATO、MTO、ETO的混合生产方式，才能满足消费者以上的三种新需求，其中快速抢占市场风口，如期而至的交付是企业永恒的指标之一，要想完成交付指标，首先要了解影响它的常见因素：销售部影响企业交付率的常见因素有：订单评审不充分（订单技术要求不明确）；紧急订单，插单频次多；客户订单变更或取消未及时通知；订单信息有误；客户特殊要求未及时通知；交付日期调整没及时通知。技术部影响企业交付率的常见因素有：新产品开发进度；BOM不完整或错误；技术变更没得到充分评审或传达不充分导致生产停滞；工装夹具设计不合理；工艺流程或作业标准不合理。物控部影响企业交付率的常见因素有：没有具体的生产进度计划，出货计划；各车间生产随意性大（有什么料做什么，什么好做先做什么）；物料进货计划错误造成物料断料而停工；由于计划安排导致上下工序物料不衔接；生产计划不合理（没能按产能，上班时间）排产；各入库环节没能有效清单数量。采购部影响企业交付率的常见因素有：下单太迟，导致断料；进料不全导致缺料；进料不合格及未能及时协调处理；供应商未能按交期及时交货；未能及时下单或者下单给供应的制造周期不足；供应商供货能力不足。仓库影响企业交付率的常见因素有：料账卡不一致；备料不齐全导致生产缺料；仓库物料存放不清晰导致物料找不到；未及时点收厂商进料，导致数量不准确；物料发放错误导致生产停止；储存不当导致物料损坏或丢失。生产部影响企业交付率的常见因素有：由于操作不当导致设备故障，生产质量异常；产品合格率低需要返工返修等（当天计划完成以入库合格为准）；生产效率低，导致当天计划无法完成；工序人员安排不当导致生产停滞；人员出勤情况影响...

发布时间： 2021 - 01 - 02

【原创好文】浅谈计划排产

作者：于学礼

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最近发现越来越多的项目会规划计划类课题或者说越来越多的公司高层意识到计划体系的重要性，也发现计划的不合理给企业带来的库存、交付等各方面的问题，所以计划体系的优化才会越来越为企业管理者所重视，但通过一次项目的改善就能完全改变企业当前计划的现状扭转乾坤吗，不见得，全世界都在研究如何优化计划体系，所以作为第三方而言我们所能带来的主要是扶上马、送一程。对于计划体系我们带给客户的更多是500强的企业比较成熟的流程方法，再结合企业的实际状况进行结合，未来运行的越来越顺畅、越来越能帮助企业实现资源的合理利用着实是一个比较长的过程，需要很多人的共同努力，共同完善。对于传统的制造企业一般来说计划体系会分为需求预测计划、主生产计划、物料需求计划和生产作业计划等计划，每一个计划的输入与实现的功能也不同。需求预测计划是离客户“最近”的计划，他的信息来源于客户，主要回答客户需要什么，什么时候要的问题，我们只有知道以上的信息才能调动我们的资源进行匹配，也就是后面的计划。主生产计划是依据客户的需求计划进行自我资源的使用规划，主计划主要回答我们的资源如何调配来满足客户的需求，对于企业来说主生产计划往往是公司运营的指挥棒或者叫指挥中枢。在制定主计划的时候往往要回答一个很关键的问题即我能不能满足客户的需求，如果不能我们的策略是什么。主计划是生产作业计划和物理需求计划的信息输入，只有指挥棒舞好了我们资源配置以及使用方才知道提供什么物料、什么时候提供，以及什么时间生产什么产品，分别生产多少，输出的就是物料的需求计划和生产作业计划。所谓体系无非就是流程加表单，我们所用的预测计划、主计划、物料需求计划以及生产作业计划的模型其实无非就是实现以上功能的一种载体罢了。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。

发布时间： 2021 - 01 - 01

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