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2022 - 04 - 20
一.目的1.为使QC工程图的制定及发行有一程序可遵循。2.为使QE人员能正确填写QC工程图,以为装配操作,检验人员之查检依据。二.范围在公司内即将使用的QC工程图。三.内容1.QC工程图之制定:由QE人员依检验指导书,工艺流程卡,包装指示书及图纸等规定事项制定。2.QC工程图之填写(1)选择QC工程图针对的是原型,量试还是量产,把相应的方格涂黑。(2)管制编号----填入QC工程图的编号。(3)机种名----填写零件相对应的产品名。(4)品名----填写产品名称。(5)模号----填写模具编号。(6)模穴数----填写模具的穴数。(7)流程图示:依下列规定填入,内填入工顺号。△--发料开始制造□--表示数量检查◇--表示品质检查○--表示加工↓--表示工程顺序→--表示搬运▽--表示成品储藏(8)工程名称:依工艺流程卡,结合品质要点填入。(9)投入材料和设备:依工艺流程卡所列之设备和材料名称填入。(10)品质特征特性项目--将该工程须管制之重要状态填入。品质要求--填入该工程完成后之最终品质要求。检查方法--填入检查该工程所需用之量具、仪器及方法。(11)管理方式频率--填入该工程各负责人应于何时检查,查检次数及每次检查间隔时间。记录--填入检查该工程时所用之记录表格名称。执行者--负责该工程点检、查检、测试者。(12)异常处理能力担当者作业者--直接生产作业人员监督者--班组长管...
2022 - 04 - 19
福特标准的G8D解决问题方法包括一个准备阶段(D0)和八大纪律性步骤。在D0阶段主要是采取紧急反应措施(ERAs: Emergency Response Actions)来保护顾客,并根据8D解决问题方法的评价准则来确定所面临的问题是否适合采用8D方法来解决。共有六条评价准则:1. 问题症状已被定义和量化;2. 顾客(包括经历症状以及受影响的各方)已经被确定;3. 量化的测量结果表明存在性能差异和/或症状的优先度(严重度、紧迫性、增长趋势)使启动8D过程显得合理;4. 症状原因不明;5. 管理层承诺投入必要的资源从根源上解决问题,并防止其再发生;6. 症状的复杂性仅凭靠个人的能力是不能解决的。如果上述6项准则都满足了,并且没有其它的8D小组正在解决相同或相似的问题,那就需要开始8D了。八大纪律性解决问题的步骤包括:D1: 建立小组D2: 描述问题D3: 制定临时遏制措施(ICAs: Interim Containment Actions)D4: 确定和验证根本原因和问题逃出点(Escape Point)D5: 选择和验证永久纠正措施(PCAs: Permanent Corrective Actions)D6: 执行和确认永久纠正措施D7: 防止再发生D8: 表彰小组和个人的贡献对于理解8D方法,有几个关键点需要厘清:1.三大措施针对问题的不同层次。紧急反应措施(ERA)针对的是问题...
2022 - 04 - 19
质量总监,就像每天在高空中踩高跷,小心的面对随时的风吹和变化,生怕掉了下去。我在上个企业时,质量部的所有同事都已离职,我坚持了六个月,然后辞职。目前的公司,两年内我是第四任质量经理。所以什么都不想,先谋生后立业。因为只在制造企业工作过----汽车零部件行业,总结的事情或许对别的行业不适用,干质量经理有四年了,三个企业,现在还没有被炒过。说这些只是想让大家了解我的想法的出发点,没有别的意思。下面的困惑是我在工作中实际碰到的,也是我自己的做法。欢迎大家的想法和建议,我总结的目的也是和大家交流。◆ ◆ ◆ ◆01 . 原则问题:交货重要还是产品质量重要?这个问题好傻,但我还真没有标准答案。面对不同的人,不同的环境和情况,我的回答会不同,决定也会不一样。举例来讲,在一个企业面试时,此问题被问了两次。面对质量部总监,我回答是质量重要,面对我的顶头上司工厂厂长时,我的回答是质量是服务部门。我自己也是很不开心,不是因为每一次不符合规范产品出货后的风险,而是每次看到质量人员无奈和不解的眼神,我只能告诉我,这是现在能下的最好的决定,希望大家有一天能理解。◆ ◆ ◆ ◆02 . 组织结构:质量部真的能解决质量问题吗?我在三个外企,质量部经理的上司实际都是运营经理,其负责工艺、生产、质量和设备。工作中一些常规的质量问题,如人...
2022 - 04 - 16
我常常在想,做质量的人的身上,有没有一些共同的特点,或者品质。我想是有的,至少我们去观察那些竭尽全力在做质量的人,身上存在着一些我们需要去发现的品质特性。原则做质量的人,必须要有原则;对就是对,错就是错;这是前提,没有原则性的人,不适合做质量。谨慎我们现在在大谈特谈所谓的风险管理,其实这个东西不是凭空出现的,是我们日常都每天在运用的,用我们自己的话就是,做事一定要评估风险,谨慎!做质量的一定要谨慎,不能马虎,不能做差不多先生;日常工作中,事情一定要了解分析透彻,评估风险大小后,才能做决定。执着执着就是坚持,就是不服输,就是要进取,就是奋斗。为了质量,哪怕道路多曲折,哪怕要吃多少苦,都要执着,坚持。因为做质量的人,必须将质量视为生命,尊重质量,执着于质量。有时候,这会被称为偏执,但我想说一句,唯有偏执狂才能成功。好学为了好学,因为我们每天都在讲质量意识;质量意识的高低,除了道德外,更重要的取决于你的眼界,就是看质量的眼界。质量意识高的意思就如同高超医术的医生,在疾病萌芽期,就能发现并采取措施;做质量一样,要具备高超的质量意识,看的深,看的远,消灭隐患于萌芽。而你的眼界,很大程度上取决你是否好学,不断的学习质量管理理论。因为我们要记住一句话,我们现在碰到的质量问题,我们质量前辈早就碰到过了,并且提出了很好的解决办法,形成了管理理论;我们应该积极的拿来用。记得有个同行说了一句很经典的话:...
2022 - 04 - 16
产品质量决定着企业的生命力,质量管理决定着企业在市场中的竞争力。为提高员工产品质量意识,保证公司质量管理工作顺利开展和产品符合市场发展需求,结合公司实际制定本规定。一、质量要求1、生产物资的进厂(指原材料、工装模具、备品备件等),都必须经质检员检验合格后方可入库,对合格品应开入库单,不合格的必须开退货单;2、在生产过程中严格实行“四检”制原则:(1)、首检:每批零件、每道工序首件都必须进行自检;(2)、巡检:操作工应经常对生产中每道工序的零件进行抽查,发现问题及时处理;(3)、完检:操作工对每批完工的零件,要按图纸整体进行复核和检查,发现问题及时反馈或处理;(4)、交检:对制作完成的零件,再转入下一道工序时,应与该工序人员进行交接检查,确保符合图纸制作要求。3、对废品零件要涂红油漆做记号,并放入指定的地方。对回用品零件,要做黄色油漆标记,并在出厂前将标记清理干净;4、对生产过程中发生的废品和回用品,质检员必须开具相应的废品单和回用单,并标明废品、回用品责任人及价值大小;5、整机或零部件在出厂上车装货前,应再检查一次外观是否有锈蚀、零件是否有破损等现象;6、下道工序对上道工序制作的零件尺寸,应先进行检查后再开始制作,便于发现问题时及时向上道工序或相关人员反映,若未能及时检查发现或反映问题的,由此造成的责任损失由下道工序操作工承担;二、质量考核1、公司各级技术人员和管理人员要严把质量关...
2022 - 04 - 08
质量管理人员需要的四个权限,你可能一个都没有,尤其是最后一个,这里逐个列出来,并且分享如何获得这些权限。一、停线全制程发生严重质量问题或者风险,停线拍板权由品质最高领导决定,而不是每次都要去找老板拍板。那么你们公司有没有停线标准,标准有没有有效执行呢?二、新产品到小批量品质部一票否决权70%的质量问题是设计问题,很多公司研发出来的新产品就直接丢给生产,造成大批量环节各种设计缺陷导致的重复质量问题,这个权限没有,后患无穷。三、新供应商导入品质部一票否决权你想拿到这个权限需要具备两个条件,一是供应商评审总分100分里面你品质部打分的比例有多少?如果品质只有20分、30分,那采购工程都打完了。品质打不打分,评分多少都没有意义,所以品质需要51分以上,正常是55分以上的新供应商评审代理。二是你会不会评估供应商的质量保证能力?供应商质量保证能力有专业的评分标准,而不是只看现场乱不乱。如果品质没有这个权限,等到供应商导入进来之后呢,出现了各种物料质量问题,又要凭着不背锅,因为导进来容易,想换就难了。四、是考核权也就是品质部针对全公司的管理层、员工,出现品质问题或者风险的处罚考核权限。想让外部门配合品质改善,就必须让他的绩效考核,他的利益跟品质指标挂钩,不然质量问题出得多与少,是否执行平的标准等等都一个样,不影响别人的工资,别人当然不可能配合。如何能拿到这些权限呢?只有搞定老板老板决定了公司的质...
2022 - 04 - 08
防呆法日文称PKKA-YOKE,又称愚巧法、防错法。意即在过程失误发生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段,使作业人员不特别注意也不会失误的方法。下面就来结合实例看看防呆法的十大原理。◆ ◆ ◆ ◆01 . 断根原理断根原理:将会造成错误的原因从根本上排除掉,使绝不发生错误。一般以不对称的形状、工具改善、排除等方法来防错。如下图法兰盘销定位的改善,避免了装反。◆ ◆ ◆ ◆02 . 保险原理保险原理:用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作。一般以共同、顺序、交互等动作来防错。例:开银行保险箱时,须以顾客之钥匙与银行之钥匙,同时插入钥匙孔,才能将保险箱打开。◆ ◆ ◆ ◆03 . 自动原理自动原理:以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行,以避免错误之发生。目前这些自动开关非常普遍,也是非常简易的“自动化”之应用。一般以浮力、重量、时间、方向等控制来防错。例:电梯超载时,门关不上,电梯不能上下,警告钟也鸣起。◆ ◆ ◆ ◆04 . 相符原理相符原理:用检核是否相符合的动作,来防止错误的发生。一般依形状的不同、符号指示、数量指示、声音等方式来防错。例:开刀手...
2022 - 04 - 08
一、质量检验的基础知识1、产品产品是过程的结果,它可以是有形的或无形的,或是它们的组合。2、质量定义狭义的定义:质量(Quality)—一组固有特性满足要求的程度。广义的定义:质量(Quality)—公司全面管理目标的实现。如:供方的控制、成本、顾客满意度、新产品开发周期、生产周期、库存周转频次等。3、检验定义检验就是通过观察和判断,适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。质量检验就是对产品的一个或多个质量特性进行观察,测量,试验,并将结果和规定的质量要求进行比较,以确定每项质量特性合格情况的技术检查活动。a、明确标准:首先应熟悉掌握规定的质量标准并将其转换为相应的质量要求、检查方法及检测装置。b、测量或实验:按规定的测量装置或仪器对产品的特性进行定性或定量的检查、测试。c、比较:将检验结果和规定的要求进行比较,观察质量特性是否符合规定要求。d、判定:检验产品的判定有符合性判定和适用性判定。检验员只具有符合性判定的责任与权利。e、处理:对判定合格的部品做好合格标识并放行;判定为不合格的部品进行隔离做好不合格标识,按照不合格品处置流程处理。f、记录反馈:对所测量的相关数据及质量状况进行相应的质量记录,并形成完整报告后,上报主管领导。检验的目的:• 判定产品质量合格与否;• 确定产品缺陷(不合格情况)的严重程度;• 监督工序质量;• 获取质量信息;• 仲裁质量纠纷。4、检验员职能5、检...
2022 - 04 - 07
质量在当前社会存在问题,质量在初期时,每个公司都会很重视,可现在有多少公司能做到,长时间严格执行的公司,在现在看到只有那些大公司,而在小公司内呢?质量是很低沉的.质量存在的意义在哪里,我选的路错了吗?在加工小公司总是会以出货为先的原则做事,等出货后出现问题了,才想到品质有多重要.....多重要,然后就进行各方面品质严格追究,加严把关,待热火中度过几天.在这几天里,品质部必须把客诉报告进行总结汇集,做出改善对策推行出来,要是过了这几天,再去找别人协助推行,其它部门是不会理你的,且会找出一堆理由进行搪塞.如果因为特殊原因误了时间或做的不完善,生产再次出现问题时,生产部门就会找事了,说品质这个做迟了,那个意思不清楚不能执行.好像质量只是品质部门的事,不管其它人的事.个对这样的公司真的泄气了.公司在出现客诉时才会有一定的热度,不过这种热度最长维持也就是一个星期吧!只会在当前出现问题后坚持改革几天,可能时间是磨平了质量持续的关间,就算真的是这样,至少要须要很长的时间段吧,想不到的是,这种热度改革的峰尖,只能维持一个星期,大概这个热度改革峰尖是豆腐做起来的吧,经不起时间磨损。有时让人更气愤的,当品质抽检中发现不良的,需要返工时,这也要迟迟推进,不愿意执行,等到要出货的时,这批货物就变成了紧急状态,返工也是做做样子,抽检再次出现不良时,抽检人员没发火,返工人员到先来火了:'老是返工,返工...
2022 - 04 - 03
一、需要提高和掌握的方面1、熟悉公司的工艺工序、工作原理与机理,具备亲自动手操作能力;2、熟练掌握公司产品及生产工艺技术应用方面的知识;3、熟悉国际质量体系专业知识;4、具有迅速排解生产工艺问题的能力;5、良好的外文阅读与理解能力;6、具有较强的学习、分析、理解、沟通和协调能力;7、工作态度认真,积极负责,具有较强的创新意识。二、应履行的岗位职责1、负责生产现场异常件质量问题的分析、判断,并做出处理的决定,提出纠正和预防措施,确保生产在受控、稳定的状态下进行;2、 制订检验作业指导书,确保质量检验方法正确,检验结果可靠;3、负责对配套件和生产原料的进厂、入库验收工作、确保进厂物料符合规定要求,并对供应商进行质量监控;4、做好工序检验工作、半成品和成品检验工作,保证不合格品不流入下道工序和出厂,确保产品符合规定要求;5、运用统计技术,负责对现场质量问题进行收集、统计、分析和反馈;6、负责内部质量信息的传递、对外质量信息的反馈、顾客反馈问题的处理和改进工作;7、 负责质量问题的跟踪解决,进行质量攻关,督促和协调各部门解决质量问题的进度;8、参与新产品、新工艺、新材料的试验工作,出具试验结果,并针对试验过程及结果提出质量改进建议;9、 制定分厂质量指标并进行统计、考核工作,确保公司质量目标的完成;10、 负责公司质量体系的推动工作、公司内审、第三方审核工作,负责质量手册、程序文件的宣传、...
2022 - 04 - 03
一、质量管理体系1、质量手册(1)各部门执行的文件与手册的规定不一致。(2)质量手册未包括或引用形成文件的程序。(3)对标准的剪裁不合理。(4)质量手册不是最高管理者签发。(5)质量手册不能完整反映该组织的性质特点。(6)程序文件中规定的控制和操作方法与现行的运用不一致。(7)程序文件与质量手册不协调一致。(8)质量手册的发布、修改、管理比较混乱不能保证最新有效版本在现场使用2、文件控制(1)程序没涉及失效文件的控制。(2)外来文件、发外文件未列入控制范围。(3)电子媒体和其他形式的文件未受控。(4)发布的文件无批准人。(5)不能识别文件的修订状态。(6)未标识保存的作废文件。(7)外来文件没有办理识别性的手续。(8)未对文件进行定期评审。(9)文件的发放没有控制,随便复制。(10)保管不善,不能迅速出示文件。(11)文件更改记录没有或不适当。(12)文件被非授权人复制或更改。(13)现场使用的文件不是有效版本,或有效版本与作废版本并存。3、记录控制(1)供方的质量记录未纳人控制范围。(2)未规定电子媒体形式的质量记录控制方法。(3)质量记录保存环境不符合要求。(4)质量记录未规定标识、贮存、保护、保存期、处置的方法。(5)质量记录填写不全,质量记录上无记录者签名。二、管理职责1、管理承诺(1)最高管理者不知道对管理承诺应提供哪些证据。(2)组织成员对质量方针、质量目标各有各的理解...
2022 - 04 - 03
一、 质量事故的分类:质量事故按造成损失的大小和对本公司声誉影响的不同程度划分为:重大质量事故;一般质量事故;轻微质量事故。1、重大质量事故的判定(满足abcd任一条件)a、造成直接经济损失(产品库存积压或索赔)≥10000元的;b、一些大客户由于质量事故导致终止合作关系的;c、严重影响本公司形象的。d、确因过失造成的重要客户重要样品认证失败。2、一般质量事故的判定a、造成直接经济损失≥1000元但不足10000元的;b、对本公司整体形象造成不良影响的。3、轻微质量事故的判定凡行为/现象属于1、2规定以外的,造成损失/影响不属于1、2规定范围之内的,均判定为轻微质量事故。4、经济损失算法:由品质部主导按以下种类核算:①. 退货,订单丢失,合同解除的:计算合同金额及运费;②. 换货:更换产品的合同金额及运费;③. 返工:根据返工的费用情况计算及运费;④. 对公司整体形象的影响:由会议讨论判定。二、 责任追查即承担原则1、若产品抱怨是由于员工操作失误或未按工艺规定操作的:(1)员工负主要责任的,处罚根据问题的严重程度来决定,通报批评直接责任员工并加罚款50元(轻微)、100元(一般)、200元(严重);并可加罚行政处罚(如警告、严重警告、记过、开除等)。(2)相关组长(包括副组长、组长和主管助理)或工程师负次要责任,每次都要通报批评,累计两次通报批评加罚款50~100元,重大抱怨一次即...
2022 - 03 - 31
质量控制计划APQP编制作业指导书1、目的通过控制计划的制定、实施和管理,确保产品制造过程处于受控状态、生产出符合客户要求的产品。2、范围适用于公司所有产品质量控制计划的编制和实施,包括样件、试生产和批量生产。3、职责3.1 技术部工艺人员为控制计划制定和管理的归口部门。3.2 质量部、设备科、制造总部、采购部、各车间为控制计划制定、实施和管理的配合部门。4、工作程序4.1项目策划与实施阶段根据FMEA结果与项目进度要求或客户要求,由技术部工艺人员建立一个多方论证的小组负责编制控制计划。控制计划的过程输入主要有过程流程图、FMEA、可靠性结果、设计评审结果、产品定义(图纸)、材料规范、特殊特性、从相似零件得到的经验、小组对过程的了解、优化方法(如QFD、DOE)等。4.2如客户未要求提供控制计划,则一个单一的控制计划可以适用于相同过程、相同原材料生产出来的同一个系列的产品。当客户有要求时,则必须提供一份单一的控制计划。客户有特殊要求时按客户要求编制控制计划,没要求时按以下规定编制,版本号等相关管理按《文件和资料管理程序》规定执行。4.3控制计划相应栏目应按如下要求填写和制定4.3.1样件、试生产、生产样件——在样件制造中,对尺寸测量,材料和性能测试的描述。试生产——在样件试制过程中,进行的尺寸测量、材料和性能试验的描述生产——在正式生产过程中,产品/过程特性、过程检测、试验和测量系...
2022 - 03 - 30
质量是企业的生命,如何管理产品品质质量是企业的生命,生产不合格品就是在图财害命。在实际生产中,往往会出现这样或那样的品质问题,给企业带来重大损失。如何管理产品品质,杜绝产品质量问题,值得每一个生产制造者研讨。一、品质管理理念①品质管理的终极目标就是:第一次加工合格率就要达到100%;第一次就要把产品做好,每道工序的第一次都把产品做到位,出来的产品就是完美的。只要返工,就会出现不合格品,出现不合格品就会带来了损失。②品质管理的本质就是:抓源头。因为生产出来的产品,就像十月怀胎,一朝分娩,孩子已经呱呱坠地,是男是女、是美是丑都已经是阳光和空气的属物了,再也无法改变。③源头在哪里:态度、原材料、技能、机械设备和工具;态度和责任心是生产好产品的关键,态度不认真,没有认真负责,就不会生产出合格品。原材料不合格,在一开始就已经注定了产品的不合格。技能是生产合格品的关键,不懂如何操作,不知道这样做会出现什么问题,生产出来就会出现不合格品。机械设备和工具本身就没有达到加工精度要求,态度再好、技术再好也生产不出合格的产品。二、品质管理的三原则即:不接收不合格品;不生产不合格品;不流转不合格品;上道工序要秉承下道工序就是客户的原则,不生产不合格品,对自己生产的产品要严格进行自检;下道工序有权并有责任对上道工序的产品进行互检,不合格品不准接收,更不准继续加工和转序;一旦不合格品接收了,继续生产了,或是转...
2022 - 03 - 30
质量在当前社会存在问题,质量在初期时,每个公司都会很重视,可现在有多少公司能做到,长时间严格执行的公司,在现在看到只有那些大公司,而在小公司内呢?质量是很低沉的.质量存在的意义在哪里,我选的路错了吗?在加工小公司总是会以出货为先的原则做事,等出货后出现问题了,才想到品质有多重要.....多重要,然后就进行各方面品质严格追究,加严把关,待热火中度过几天.在这几天里,品质部必须把客诉报告进行总结汇集,做出改善对策推行出来,要是过了这几天,再去找别人协助推行,其它部门是不会理你的,且会找出一堆理由进行搪塞.如果因为特殊原因误了时间或做的不完善,生产再次出现问题时,生产部门就会找事了,说品质这个做迟了,那个意思不清楚不能执行.好像质量只是品质部门的事,不管其它人的事.个对这样的公司真的泄气了.公司在出现客诉时才会有一定的热度,不过这种热度最长维持也就是一个星期吧!只会在当前出现问题后坚持改革几天,可能时间是磨平了质量持续的关间,就算真的是这样,至少要须要很长的时间段吧,想不到的是,这种热度改革的峰尖,只能维持一个星期,大概这个热度改革峰尖是豆腐做起来的吧,经不起时间磨损。有时让人更气愤的,当品质抽检中发现不良的,需要返工时,这也要迟迟推进,不愿意执行,等到要出货的时,这批货物就变成了紧急状态,返工也是做做样子,抽检再次出现不良时,抽检人员没发火,返工人员到先来火了:'老是返工,返工...
2022 - 03 - 10
5S管理作为一种基础管理,对内可以创造安全整洁的环境、消除各种浪费,对外可以树立良好的企业形象,进而为企业带来长远的经济效益,确实值得所有企业推行。但是在中国90%推行5S的企业都没有成功,原因何在?管理理论界和5S培训师总结的失败原因大致包括:高层支持不力;中层不重视甚至有抵抗意识;员工素质低不认真不配合。但是,这些并非深层原因,而是表面现象。把现象误作原因当然解决不了问题。异于美国资本主义的日本儒家资本主义上世纪70、80年代的优异表现和南美资本主义的腐败衰落,特别是前苏联1991年采取“休克疗法”,在缺乏资本主义体制的制度和人文基础的情况下一夜转变成资本主义体制的不良后果,使新制度经济学得出一个重要结论:制度具有互补性。即制度的顺利运行依存于其所处的历史、法律、社会、技术、政治和经济环境,因此,一种制度的移植必须有与之互补的环境相配合。5S作为一种源自日本的制度,在往中国的企业移植时当然也需要有与之互补的环境。而5S在中国企业推行失败的原因当然也主要在制度的互补性上。我们只要找出我国企业推行5S失败的环境与日本5S运行成功的环境的关键差异,即可找出我国企业推行5S失败的原因。按照这种思路,我们下面就追溯5S在日本的特殊运作环境。015S的日本环境首先要明确的是,5S并非突然一次冒出,而是在实践中根据所面临的环境逐步从1S扩展到5S。从上世纪50年代中期出现到80年代中期成熟大...
2022 - 03 - 08
◆ ◆ ◆ ◆01 . 明确定位:品质部门是发现和解决品质问题的枢纽部门,品质月会是检视事业部质量工作有效性,检讨各部门质量问题发现与问题解决效果的会议,品质部门要代表事业部扮演好质量问题的呈现者和解决措施的跟踪评价者的角色。◆ ◆ ◆ ◆02 . 发现问题的途径:1、通过重要指标--未达成指标——主要反映显性问题--达成指标——要通过指标找到隐性问题,要多维度比较分析,例如整体(部门)指标化整为零作内部比较分析,--每个指标都要用直方图来分析,要全面呈现,包括达成的指标--关注指标本身的合理性——例如批次合格率达成率高,但抽样不良率的情况怎么样?--各部门围绕品质来设计指标,形成品质管理指标体系。--月会上检讨指标要由外而内,按客户-事业部整体-部门和车间的顺序检讨问题,先检讨外部指标再检讨内部指标,要像切洋葱一样剖析到问题的最里层。--对内、外部具体的不良现象要重视,要基于数据分析、基于事情本身准确定义问题,要有图有真相,问题的主要部门、关联部门都要界定清楚。2、通过关键(重点)事件3、通过检验、试验和稽查以上都要基于事实,用数据说话◆ ◆ ◆ ◆03 . 解决问题的方法:1、对于已经发现的质量问题,品质部要按问题性质分ABC等级建立《质量问题台帐》(表格),...
2022 - 03 - 02
每个企业都在做质量提升的工作,很多质量人也在为“提升”二字所奔波。然而,怎么做提升?如何让提升有效?就必须明白质量管理的核心。我们为什么做体系,为什么设立各项检验,为什么做FMEA,为什么做SPC?说到底,就是防止不良产生。而不良为什么产生?都是人让其产生!人会犯错,犯错导致各种不良产生。那么质量管理的核心就是预防人犯错。而预防人犯错,就必须框人,通过制度、流程、标准来约束人。如何约束?记住佛家一句话,因果报应。世间万物皆有因果。引用体系里的过程方法理论,输入了因X,输出了果Y。记住五句话:所有质量问题Y的产生,必然由于X变化引起的!X的变化,引起Y的变化!假定X不变化,那么Y就不会变!X的变化量,决定Y的变化量!质量的本质就是控制变化。我们质量人经常说自己很忙,是忙还是盲,还是莽?检验员总是不够用,做来料检,首件检查,过程巡检,出厂全检。是很“忙”!?忙到最后还是会出质量问题。但是看看这些工作,有几项是做“结果Y”还是“过程X”?再回顾上文几句话,“X的变化,引起Y的变化!假定X不变化,那么Y就不会变!”现在很多企业都是花20%的精力管控过程变化X,而花80%的精力管控结果Y。抓Y只起到让问题在公司内部发现,还是客户发现的作用。而不良已经产生,抓Y属于死后验尸,不能提升质量水平。要想提升质量水平,要靠管控X来实现。美国通用电气,仓库几公里大,但是没有一个来料检验员。而我们的供应商...
2022 - 02 - 25
从事质量工作十余年,和很多人探讨过质量工作应该如何开展,如何有效的开展,从论坛上也看到很多质量人的困惑,质量工作太难,难于开展更难于落实,更重要的是很多国内工厂的老板对质量的管理意识淡薄,不重视质量管理,认为质量管理是不增值的,只会花钱;认为质量无非是事后检查而已,对于培训、校验、体制改革、新的管理模式、国际先进管理理念的导入都是没有用的。无论质量管理工作有多难展开,但是国内的质量提升还是需要质量人持之以恒、锲而不舍、孜孜不倦、坚持不懈的前赴后继的完成这项使命,为中国的质量事业贡献自己的一份力量。为此,我想针对自己从事质量几年来的一些感受和大家分享,论述一下自己是怎么看待质量管理工作的,应该站在什么样的角度思考去展开质量管理工作。 1 . 站在老板的角度思考,质量工作应如何开展老板要的是效益、产值,关心的是纯利润,至于你是怎么做的,我想他最多会多看一眼你的KPI指标,然后语重心长地说一句:要加强管理啊,然后再给你一个指标,最不愿意看到的就是客户抱怨、质量索赔等巨大的质量损失。其实老板也知道质量的重要性,但也许是太多的质量问题、索赔,让他看到的是更多的质量投入,更多的是管理会议中其他部门对质量部门的质问和抱怨,自然质量成了老板的心病,久而久之老板对质量的认识越来越差,甚至有的企业老板把质量部门撤销,由技术来管理,生产来检查,从而质量也就受不到重视,甚至丢掉我们的职位。作为质...
2022 - 02 - 24
1 . 不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改① 产品出质量问题,要找到问题的根源、主要因素或者主要表现;② 在没有搞清楚问题前,轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题。 2 . 过程控制要有量化和追溯的强烈意识① 品质取决于众多的因素,不要忽略任何细节;② 任何细节尽可能用数据去控制并记录;③ 过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。 3 . 解决问题一定要有耐心① 不能浮躁,希望一口气吃个胖子;② 发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理;③ 找不出原因和规律的时候不要不行动,可以把分析的影响因素控制规范起来;④ 把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习;⑤ 一旦发现一些经验和规律后,再深入下去把它上升为理论,哪怕多废点成本也值得;⑥ 要知道“千里之堤毁于蚁穴”,也要知道“愚公移山”。4 . 要建立预防的思维① 质量管理的最高境界是预防,而不是出了问题后如何挽救;② 任何质量问题出现前一定是有征兆的,就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别;③ 同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视;④ 应该把每天的过程和结果数据用一定的工具进行整理,并从整理的结果中寻找规律和变化趋势,这些规律和显示的趋势是需要不断修正的;⑤ 在加工产品之前各个控制要素要尽可能一致性要高。5 . 质量控制一定要有管理的思维① ...
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